2018 年，华为终端（手机占 90%；笔记本、智能家居、智能穿戴等产品占 10%）的收入在过去 8 年增长了66 倍，以目前的势头，华为的销量很有可能超过三星，达到全世界第一。

http://www.sohu.com/a/295522421_358836

华为终端，8年66倍的增长，究竟如何做到的？带着这个问题读《华为终端战略》，梳理华为终端高速成长背后的战略与方法。

今年2月份读的这本书，读完后，打算写个读书笔记，写作过程中，思考关于战略的问题，思考不清楚，一直不敢动笔。这期间，众所周知的华为企业发展过程中的重大战役开始了，一夜之间，海思芯片，备胎转正，这场前所未有的战役，是一场技术上的世界级竞争，或许这只是刚刚开始，不管未来发展如何，这场竞争，必定成为一个企业，乃至国家科技竞争的一场经典战役。

上周，BLUES听了一堂课，混沌大学创新学院李善友讲第一曲线。

为什么要去听这个课，目的是了解更多的思维方式，人的进步与提升，是需要有新知识、新信息输入的，结合原有的经验，经过大脑处理加工，形成新的认知，对自我进行反思，再去实践总结，在不断变化中寻找进步的路径。

人的进步，最重要的还是思维的提升。课后，终于对企业发展有了一些新的认知，于是结合《华为终端战略》和《第一曲线》这堂课，一起聊聊华为终端产品的发展。

书的主题是战略，那就先看一下什么是战略，维基百科对战略的解释，是指：

为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的高层次、全方位的长期行动计划。

维基百科

思考战略，可以尝试回答下面四个问题：

小结一下书中表述的华为终端战略，概括如下：

华为终端战略，首先搞清楚自己的主航道是通信网络，在通信网络这个市场上竞争。华为原有的通信网络市场优势是B端产品和服务的提供，在这个基础上纵深发展，低端手机转向高端手机，面向最终消费者建立自有品牌，拓宽水管（渠道），建立核心优势（底层芯片到终端产品），让流量越大（用户口碑），流速越快（组织与生产效率），流向更远（终端连接用户，成为智能社会的使能者和推动者，推动智能社会的发展）。

战略规划，是一个非常有难度的事情，需要经过长期的行动与结果的验证，才能衡量战略正确与否，而且时代背景的不断变化和技术的进步，也会让战略受到各种影响。

当一家企业到达某个阶段，实现阶段目标，往前回顾，会总结出很多经验方法，其中必定会谈战略的制订与推进。

当然，也有一个例外，那是微信，张小龙4个小时的演讲，谈做微信的初心，谈用户，谈解决问题，谈梦想，就是不谈战略。有兴趣的话，再回看这篇文章：

《张小龙4小时演讲全文：2019微信公开课全文》

《华为终端战略》出版于2018年8月，这时候的收入已经相比2011年增长了66倍，有人说反正你发展到现在的规模，好像说什么都是对的，所以，看一本书，需要有独立思维，每个企业在不同的时代背景，会有不同的机会，华为终端从2011年开始发力，也是抓住了智能手机的高速发展期，虽然在早期落后于小米，并且走了不少弯路，但始终坚持核心自研技术，学习学习竞争对手长处，管理失败，终于厚积薄发。

在Tegic的一篇文章《我想我可能抓住龙哥和微信团队为何如此牛逼的本质了》中提到微信团队牛逼的思维方式的本质，就是大家都在谈本质，通俗点说，就是想清楚下面三个问题：

为什么做？

怎么去做？

产生什么？

文章中提到张小龙的原话是：

“其实微信只是守住了做一个好产品的底线，居然就与众不同了。”

如果本质不清晰，或者是本质并不是“做一个好产品”，甚至说“好产品”的定义不一定，很多东西就容易变味了。

BLUES在做YY语音产品的时候，从创始人李学凌身上学到的一个分析产品的方法是：回到产品小时候，看它的第一个版本，解决的是哪个核心问题，核心思想就是抓本质问题。

下面我们按照回归本质的思路，对华为终端的发展进行梳理。

第一步，想清楚为什么要做这件事情？

第二步，想清楚做这件事情究竟要解决什么问题？

第三步，想清楚现在做这件事情有什么痛点和不足？

第四步，怎么去做，具体方案是什么？

第五步，效果如何，也就是产生了什么？

一、为什么要做华为终端？

在华为的前20年，公司业务的主航道只到达了企业网，直到2010年，华为手机终端这一“水龙头”的出现，才让主航道通信网络走进终端用户。

“苹果救了华为。”任正非是这样讲的。爆发的苹果市场不仅拉动了智能手机的销量，而且几乎凭一己之力将世界从2G时代拽入3G无线互联网时代，这也无意中刺激了华为“管道”业务的增长。任正非说苹果救了华为，是因为在2007年后，iPhone风靡全球，倒逼网络升级，从而让华为的3G通信业务大放异彩。险些因超前而丧命的华为认识到，终端、管道和云这三种能力原来是唇齿相依的关系。3G业务的危机原因在于，超前地研究了技术，却差点没有等到应用市场的出现。

《华为终端战略》，作者：芮斌，熊玥伽

华为一直致力于“信息高速公路”的布局，技术堪称一流，成为全球数一数二的大师。不过，如果没有终端“汽车”在上面行驶，公路修得再宽阔坚固，又有什么价值呢？

苹果让华为看到了智能手机的机会，智能手机，是普通用户的一个高频使用设备，让互联网从PC时代走进智能手机时代。手机突破空间限制，与人的连接产生更多时长，路径更短，人通过手机完成与信息的联接、与物的联接，同时将大数据反馈到华为生态体系，让联接更完整，基于大数据，为企业用户、个人用户提供更个性化的服务和体验，成为智能化的生态平台。

在华为内部，终端公司与运营商管道业务、企业网并列成为公司三大核心业务，形成三分天下的格局，终端的发展将对华为未来，以及盈利的实现起到至关重要的作用。

看看华为官网展示的愿景、使命、战略，更容易理解华为为什么要做终端产品。以手机为代表的终端产品实现了人与人的联接，是无处不在的联接里面最重要的一个环节，这些联接包括：人与人、物与物、人与物，如果缺失了人与人的联接，这个布局缺乏想象力。华为早期做企业网，为联接修建高速公路，让信息传递更加高效，现在，华为要在这条高速公路上跑自己的车，构建万物互联的智能世界。

华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界：让无处不在的联接，成为人人平等的权利；让无所不及的智能，驱动新商业文明；所有的行业和组织，因强大的数字平台，而变得敏捷、高效、生机勃勃；个性化的定制体验不再是少数人的专属特权，每一个人与生俱来的个性得到尊重，潜能得到充分的发挥和释放。

华为官网：https://www.huawei.com/cn/about-huawei/corporate-information/value-propositions

再看十年前，2009年的华为战略，很明显的可以看到以B端企业和运营商服务为重点的战略，即便是终端部分，关键词是：伙伴、订制、价值。

是否需要从B端的服务提供，拓展到C端的终端客户？什么时机是合适的？

从第一曲线分析华为为什么要做终端？

这里的问题，可以尝试用第一曲线的方法进行分析。第一曲线不仅能帮企业判断现状、预测未来，也能够帮助个人清晰的规划职业发展路径。掌握第一曲线的一个关键点在，如何识别极限点的到来，以及在拐点的时候就自我突破，启动第二曲线增长。

简单点说，一家企业的增长，总会遇到瓶颈，如果无法突破，就会走向灭亡，如何提前识别拐点的到来，是非常重要的事情。

在企业应用场景中，第一曲线的三个阶段考验不同的能力：

1. 欺骗性失望区：能不能洞察真需求、打磨好产品，按耐住挣快钱的心。

2. 快速增长区：业务增长和团队组织能力是否可以快速增长。

3. 衰退区：能否洞察极限点，拉高增长曲线，并且提前未雨绸缪，开启第二曲线。

下面的图是第一曲线的关键知识点，技术、产品、服务、行业从诞生、发展、成熟到衰亡的S型曲线。。

任何企业、技术、产品、行业在发展过程中，不可避免会遇到极限点，一旦遭遇，智能停步，福斯特在一本书叫《创新：进攻者的优势》里面，有大量的篇幅在分析各种技术所遭遇的极限点，如果处于极限点，无论多么努力也不能取得进步。

为什么会有极限点，李善友引入了一本书叫《规模》，从输入到输出的效率来研究增长的极限，从线性增长、亚线性增长、熵增定律阐述S曲线会出现极限点。

诺基亚就是一个经典的案例，在功能机时代一直领跑，全球市场占有率40%，没想到在智能机时代轰然倒塌，后来以72亿美元把手机业务卖给微软，微软后来以却以3.5亿美元的价格将诺基亚卖给富士康。

再看一个跨越极限点的成功案例：

下图是BLUES根据腾讯财报数据整理出来的QQ用户、QQ空间用户、微信用户的月活跃发展曲线，QQ用户的月活跃数在2016年第二季度达到顶峰8.6亿，随后走下坡路，这个点，或许就是一个极限点。

还好，张小龙在2011年发布上线的微信，提前预防了这个极限点带来的发展失速，在从PC互联网时代进入智能移动互联网时代，让腾讯继续站稳流量王者的地位，要不然，腾讯这位互联网霸主的地位一样堪忧。

华为原有的产品与服务针对B端运营商和企业，在技术发展过程中，总会遇到极限出现的那一刻。

华为终端在当前的手机市场占据领头羊的位置，也是提前预防了原有的B端业务有可能出现的极限点。从华为2018年的年报看到，消费者业务2018年全年收入3488.52亿元，已经超过了运营商业务的2940.12亿元。

而在2009年，终端收入仅占比17%，远远低于电信网络67%的比例。

BLUES再把华为从2009年到2018年的收入做出柱状图，就更加容易看到终端的收入增速，黄色折线为消费者业务环比增长，远高于橙色的运营商网络环比增长。

也可以看看这两块业务的详细数据。

所以，为什么要做华为终端，大力发展消费者业务，第一曲线给出的答案：运营商业务、企业业务的极限点就快到来，如果不提前发现新的增长点，华为或许会遇到更大的增长危机，消费者业务则成为华为实现新增长的第二曲线。

智能手机业务，成为华为持续增长的增长拐点。

作为企业的领导团队，最重要的作用，就是要发现全面失败即将开始的那个最大增长速度。当华为的消费者业务遭遇新的极限点，新的拐点将会是什么？这是领导团队需要持续面临的难题。

必须提到的一个重要角色，是华为海思，成立于2004年，2019年海思Q1营收达到了17.55亿美元，同比大涨了41%，增速远远高于其他半导体公司，在当前华为面临的巨大战役当中，海思已经承担起突破新的极限点的重要使命。

二、做华为终端要解决什么问题

本书作者芮斌在混沌大学做过一次分享课《战略视角解读华为终端崛起之路》，下图是芮斌总结的华为面临的挑战，供大家参考。

做产品，通常需要解决的问题是：

1. 用户是谁？

2. 在什么场景，产生了什么问题？

3. 这些问题目前是如何解决的？

4. 如果你来解决，解决办法是不是更高效，是不是成本更低，是不是体验更好，是不是更有趣好玩？
   

华为的用户究竟是谁？在2B业务时代，华为的客户是大大小小的运营商。华为终端2011年之前的口号叫作“伙伴、定制、价值，为客户定制更好的手机定制服务”。运营商客户需要成本低、价格低的手机产品作为礼品回馈C端消费者，因此华为才生产了大量低端手机。

2011年年底，华为在“三亚会议”上提出“华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”，由此果断决定不再做运营商定制服务，转而进军消费者品牌业务。从这一刻开始，华为保持了30年的客户结构第一次发生了变化。

我们怎么确定客户需求？我们怎么入口？解决这些问题，肯定需要改变。

书中提到华为终端进行市场与用户研究，采用STP方法：市场细分（S），目标市场（T），市场与用户定位（P）。

STP的市场分析方法，是营销学中营销战略的三要素。在现代市场营销理论中，市场细分（Market Segmentation）、 目标市场（Market Targeting）、市场定位（Market Positioning）是构成公司营销战略的核心三要素，被称为STP营销。

六大调研目标：

1. 解不同消费者群体的特点（基本属性、生活状态、行业特征、价值取向）；

2. 不同消费者群体使用和购买智能机的动机，智能机对不同群体意味着什么；

3. 消费者使用智能机的场合和行为特点，在使用过程中遇到的惊喜和痛点；

4. 消费者对产品的需求和期望（外观设计、配置和创新）；

5. 消费者的购买决策过程（购买关注因素、决策过程的关键点、购买和信息渠道）；

6. 消费者对品牌的认知，特别是对华为及其竞争品牌的反馈。

通常用于用户细分的维度和特征因素有下面这些：

1. 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形

2. 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层

3. 心理细分：社会阶层、生活方式、个性

4. 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度。

华为终端通过调研细分出八种用户：

最终聚焦两个高端群体：1.积极掌控者；2.时尚先锋。

 BLUES使用华为智能手机从荣耀开始，说实话，最早是看不上荣耀手机的，跟小米手机对比，在操作系统的用户体验上，远远落后于MIUI。2014年的时候，BLUES在迅雷期间，带着团队常驻小米公司，为MIUI系统开发下载管理模块，对安卓手机的操作系统还算了解。当时荣耀的掌门人还到访过迅雷，也聊到迅雷为MIUI做的下载管理模块。

到了现在，BLUES使用的华为手机是P20Pro，打动我的一个点，就是相机，直观感受是，华为手机的崛起，80%归功于抓住了拍照这个高频刚需痛点的用户需求，尤其是女性用户。

用户思维的转变，绝对是华为终端团队的一个巨大进步，从以前总是说自己手机如何技术牛逼，终于变成从用户角度说如何更好满足用户需求。

以前华为从不做品牌，也不做渠道，节省的成本费用就转化成了利润。但在消费者市场，节约品牌成本，并不会提高销量，更不会创造更高的利润。如何把握品牌、渠道、销量和利润之间的均衡，需要认真思考。

终端在往后走的每一步，都在反复自问：“是否做到以最终消费者需求为出发点？”“我们的产品是否能真正引起消费者情感上的共鸣？还有多少改进空间？”“组织结构是否需要调整？”“人员配置是否合理？”……所有问题的出发点和终点都是用户。

传统渠道和电商渠道，如何选择？采用赛马机制，荣耀手机边打边看，交给电子商务部运营。虽然获得了很大的销售量，让任正非提醒，利润才是商业追求的本质。荣耀手机在贡献一定利润率的基础上，把规模做上去。

华为下一步将会做什么？从用户需求场景满足出发，华为在物联网、智能家居领域也将成为小米、美的、格力等厂商要面临的一个巨大强敌。

三、做华为终端的痛点和不足

对于做智能手机这个事情，书中叙述了不少华为终端面临的诸多不确定因素。

1. 消费者认知问题

消费者市场对于华为来说是一个全新的领域，没有任何可以依靠的成熟数据。一方面，公司此前没有做过消费者市场，而运营商定制业务的数据，参考价值不大。另一方面，即便是已有的行业数据，也只是一种参考。

影响公司客户创造能力的不确定性有两种：一是需求不确定性（Demand Uncertainty），即客户是否会购买；二是技术不确定性（TechnologicalUncertainty），即我们能否提供理想的解决方案。华为终端刚好就遇见了这两大不确定因素。

2. 供应链堵塞问题

对于商业运营来说，如果供应链规划失败，就会在众多业务环节中形成障碍，影响环节效能和系统整体顺畅性。如何保证供应链血管的顺畅？一旦堵塞，又是哪里堵塞，什么原因导致的？明白这些问题，至关重要。

（1）上游遭遇过三星屏断供

在Ascend P1稍微打开市场需要增产的时候,三星突然中断了上游屏幕供货。

华为的选择是，不再采用三星屏幕，转而和东芝、JDI合作。任何时候，都不要把命运交到别人手里，这是华为的一大准则。

一直到2015年,华为才和三星再次合作,向其订购了一定数量的OLED屏幕。2016年11月,Mate 9系列产品推出时,华为采用了JDI、LG和三星的OLED曲面屏。通过多方合作的方式,防御断货风险。

（2）下游：终端渠道之乱

2013年1月，华为发布Ascend D2（简称D2），售价3990元。但在上市后不久，个别商家就擅自降价，引发了市场价格混乱。

余承东无比愤怒，他在微博毫不客气地怒骂：“在互联网电商普及时代，传统社会零售渠道成本很高，Ascend D2手机华为终端自己都不赚钱，而个别渠道商却低价在网上抛售，可恨！”下游渠道商的“捣乱”，丝毫不弱于上游供应商的“野蛮”。

Ascend D1发布时，P1还在销售期。传统渠道商认为，上架D1会影响P1的销售，于是拒绝D1进入渠道。D1产品陷入了只闻其声不见其影的尴尬状态，就连网上也鲜少见到。

接二连三的失利让余承东冷静下来，认清了现实。渠道都是逐利的，渠道空间要留足。对此，他快速提出解决办法：“接下来推出的产品一定要调整产品价格体系，做好上市及铺货周期准备，在这方面会引进大量专业、具有开放思路的人才，而给予渠道的激励和利润也将有所提高。”

2000年前，李冰父子在四川修建了一座水利工程，取名为“都江堰”。任正非曾多次游览都江堰，对这座水利工程赞不绝口。深感于都江堰“深淘滩，低作堰”的治水精神，他提出：深淘滩，就是不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给下游分销商和客户，以及善待上游供应商。

秉持着这样的精神，华为度过了冬天。在终端销售中，这一精神再次得到发扬，帮助华为做好了与销售商之间的平衡。

我们回过头来看一看，谁是华为手机的销售商？他们为什么会如此混乱？

华为就好比内江，客户、销售商、供应商是外江。如果华为高作堰，那么就会把利润截流，上下游和客户的利润就会干枯，最终导致截流的利润变成死水一潭。只有低作堰，把水流（利润）分出去，才能达到内外协调，持久发展。

在华为终端出货量中，通过社会渠道卖出的手机仅占20%，运营商定制占比仍然高达80%。但需要留意的是，华为和众多渠道商达成了合作关系，为来年的发展做好了准备。

3. 品牌难立

品牌是一件特别难的事情，需要长期积累，而且一旦树立起原有的品牌形象，品牌越好，用户对品牌的认知约深刻，原有的品牌对企业本身也有局限性，如果要有

2012年，华为品牌的全球知名度为25%。也就是说，100个人里面，有25个人知道华为。就算在中国，华为品牌知名度也只有32%。

说不出自己：不知所云的P1广告先看看华为2012年推出的P1手机广告截图：

拍摄P1广告时，创意团队为了突出华为品牌的主要元素——白色，选择了雪白的美国盐湖城盐滩作为拍摄地点，增强视觉烘托效果。老人是来自希腊的智者，代表智慧，意指华为拥有很多核心技术，是个经验老到的智者；白色的骏马代表性感和速度，寓意华为的腾飞；两者的碰撞是智慧与性感、速度的碰撞，意即P1拥有高超的智能（智慧）、漂亮的外观（性感）和卓越的性能（速度）。结合广告语“用智慧演绎至美”，以及“华为，不仅仅是世界500强”的口号，就是华为向手机终端转型的宣言。

委婉地说，这则广告“曲高和寡”；说得难听一点，这是“胡编乱造，不知所云”。原本要表达运用智慧轻盈地转型，却给人留下突兀、笨拙的印象。想要展现国际化姿态和思维，却让国内外的观众看得一头雾水。面对如潮水一般的恶评，余承东本人也表示对广告“不够满意”。

白马与智者碰撞出的不是至美的P1，而是华为和消费者之间的距离。虽然BBH给了华为一个不太令人满意的广告，但它却让华为了解了做品牌的思路：我们要认清自己是谁，消费者是谁，如何建立两者之间的持久情感。

Ascend D2的失败:高配置+高价≠高端品牌

Ascend D2被华为称为“超级战斗机”。该产品发布之前，余承东就在微博透露，这将是超级发烧友们中意的Dream Phone（梦想手机）。为了展示D2强大的防水功能，他直接将其放到了海里，配文说：“Ascend D2脏了可以直接洗，还可以带去泡温泉。”

拥有最强悍的防水、防尘、防摔“三防”功能，通过了“史上最严标准”的稳定性测试，经过了116道复杂的制造工艺，使用全金属材质的边框，手机背部则采用了弯曲的弧度设计工艺，追求极致的握感……此外，在屏幕表现力、摄像头、通话音质、电池续航能力等方面，D2的水平都达到了当时的最高要求。

“我们用的是最顶尖的器件。”这句话常常挂在余承东嘴边。最薄、最防水、最坚固、最美、最智慧、最佳弧度……华为早期的产品无不在追求一个“最”字，以彰显高端一流的品质。Ascend D2这款集各种“最”为一体的手机，零售价也达到了当时华为手机的最高峰——3990元。

按价格来划分，当时2000元以内属于低端手机，2000元～3000元为中端产品，3000元以上划为高端。在国内，Ascend D2成为第一款能够定价高端的国产手机。但是，和同期的三星Galaxy S4、iPhone 5s、5c相比，D2的价格还是弱了很多。比如，iPhone 5s 64GB的裸机价6888元，整整比D2高了3000元。令人郁闷的是，消费者没有埋怨三星、iPhone太贵，却纷纷取笑华为卖高价。

从销量来看，iPhone 5s和iPhone 5c首发3天的销量就突破了900万部。三星S4尽管性能一般、发热严重、电池膨胀、边框掉漆，却还是在1个月内卖出了1000万台。而消费者却以一句“高端手机从来就不是靠堆硬件实现的”，否定了华为的所有付出。另外，由于渠道混乱、K3V2芯片不稳定等问题，Ascend D2在市场上陷入了难觅踪影、无人问津的窘境。

余承东发微博痛心地表示，Ascend D2是一款制造成本非常高的产品，尤其金属框架和防水加工成本非常高。全高清屏幕、1300万像素Sony摄像头、一体化音腔防水喇叭、高品质听筒，甚至连防水插头都是用当时最贵的器件部件，成本比刚刚发布的Galaxy S4高不少，而销售价格却比其低很多，造成如今结果的原因在于华为不擅长做品牌！

4. 别做杯中苍蝇

做一个实验：把苍蝇放到一个玻璃杯里，倒扣过来同时在下面杯口留一个空隙，观察一下，苍蝇会飞出来吗？可悲的是，苍蝇会一直在杯内盘旋，到死它都不会改变思维向下从杯口飞出去。

余承东曾借这个实验讲到了思维定式。在总结华为手机早期产品的经验教训时，他说：“华为终端目前最难改变的就是团队的思想观念，包括在产品设计上的工程师情节，缺乏面向最终消费者的意识。”

从2011年开始，余承东成了微博达人。他会在第一时间和微博粉丝们分享自己的心得体会，把华为手机的最新消息告诉大家，或者提出问题，和粉丝们一起讨论。在许多微博达人看来，余承东发出的微博消息，称不上好段子，也谈不上多么引人关注。但在此之前，还没有一位华为高管在微博上如此直接地表达过情感。

在媒体眼里，华为是出了名的难打交道，很多记者吃过公司的“闭门羹”。“过去媒体来见我们，我们不接受，都会躲。因为之前做B2 B业务，不需要。现在做B2C，我们需要让消费者知道，如果离消费者很远，就会有问题，我们要把自己真实亲切的一面展现给消费者。”

一个人的变化相对容易，一群人的转变就难了。既然要变革，光有领导人一个人的想法是不够的，团队一定要齐心，为共同的使命而奋斗。领导者要从意识形态上，不断和团队成员沟通，让大家对未来的愿景、战略有共识。

余承东最关心的就是内部团队的转变，他希望通过自己的改变带动更多人行动起来。他说：“我想通过微博给内部员工传递一些信息，尤其想了解大伙怎么看华为手机终端，了解客户需求和各种想法建议。”

至少在2年的时间里，余承东随时都在给终端的人洗脑。因为只有统一思想，才能统一战线。

“华为有上万名员工，不能整天开会讲道理，意识的改变需要时间，要洗脑。米缸里的老鼠，长期在米缸里吃米，吃得很舒服，但米的高度会越来越低，老鼠就很难跳出去了，等米吃完了以后老鼠也死掉了，如果我们再继续下去，就死掉了，所以我们现在必须跳出来。”

余承东要求员工要到店里去站店，当促销员。他到欧洲去见客户，只要有空也会跑到店里去，跟店员聊，跟顾客聊，了解他们最关注什么，对手机有什么建议。华为不断改变自己，培养新思维。

这种不适应的根源却在于华为坚持了30年的奋斗者文化。以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，是华为企业文化的真实写照。这也是在过去30年中，华为最引以为豪的文化品质。靠着比别人能吃苦、敢奋斗的精神，华为创造了辉煌的成就。而如今，与新市场格格不入的恰好是过去为之荣耀的东西。

在消费文化主导的终端市场面前，奋斗者文化产生了不适应感。比如，过去为了工作，华为人时常加班，很少有自己的闲暇生活，而且生活节俭。但如今，如果没有个人的消费生活，就无法切身体会大众消费者的感受，这样是做不好终端产品的。

如果要制造出符合消费者期望的好产品，首先要做的，就是拥有个人生活，学会体验生活、懂得消费。然而，要从思想和行动上的艰苦朴素，转变到超前的、时尚的消费文化，华为人还需要学习。奋斗者文化是华为必须践行的，但在新的时代中，面对不同的问题，就要做出灵活的变化，这才是文化的强大之处。

四、华为终端的具体方案

华为终端如何突围，从企业文化、战略、产品与运营、组织与人才等四个方面进行探索。

（一）企业文化

以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

这句话是华为企业文化的核心，是华为“成功”的最大秘密。

如果要造出符合消费者期望的好产品，首先要做的，就是拥有个人生活，学会体验生活、懂得消费

从思想和行动上的艰苦朴素，转变到超前的、时尚的消费文化，华为人还需要学习。

奋斗者文化是华为必须践行的，但在新时代中，面对不同的问题，就要做出灵活的变化，这才是文化的强大之处。

（二）战略

这部分内容，建议阅读下面的文章，作者是本书作者芮斌在混沌大学的一次课程分享。

《引进明白人，防止“熵死” | 前华为终端首席战略官详解8年66倍增长》

摘录一些内容：

华为的整个战略制定分为三步：

第一步，市场研究；

第二部，战略规划；

第三部，战略落地。

1. 市场研究

市场研究采用“四看”分析法：看趋势，看对手，看用户，看自己。

从手机的角度来看，摩托摩拉代表 1G 时代，2G 时代是爱立信和诺基亚，3G 时代从2007 年苹果推出第一代 iPhone 开始，紧接着三星推出了 GALAXY 系列 。到了 3G－4G时代，华为爆发了。

每一个转换期，都有新的玩家崛起。请大家思考一下你所在的行业，有没有新的变化点？这意味着新的机会点。

看趋势——找机会

看对手——找差距

看用户——找定位

看自己——知强弱

2. 战略规划

3. 战略落地

定位高端：对标苹果三星，系统形态以三星为目标，设计和用户体验以苹果为目标。

压强原则：我们坚持压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

（三）产品与运营

产品方面，书中提到几个要点：

1. 做好荣耀产品规范；

小米有的荣耀有，小米还没推的荣耀先推，小米要干的荣耀一起干。逐步把主动权掌握到自己的手里，也扰乱了对手的布局。

2. 做好产品研发，制订三大智能手机设计研发准则：

（1）性能、外观都不能妥协；

（2）不做以牺牲电池和屏幕质量来实现极薄的手机；

（3）不做华而不实的产品。

在三大准则基础上，华为制订产品设计标准

（1）设计应该涉及策略；

（2）全球范围内得到认可；

（3）有一个长期的目标；

（4）有独特的类别或是品牌；

（5）设计师不能只着眼于构造一部手机出来，还要从整体理念出发，围绕着一个主题完成工作

3. 不断迭代产品思维：

    （1）从P6开始,华为从卖技术到卖艺术,华为开始用美代替工业参数,主打美的体验,与消费者建立了价值认同感和情感共鸣。

    （2）任正非认为:“我们要学一下消费品牌,比如服装品牌的管理。每个顶级服装品牌实际都有两个品牌,一个高端一个低端,其实是一样的货,只是销售点不一样。终端的销售模式和供应模式,除了库存不能妥协,其他都可以考虑。

     （3）采用跟随战术，学习小米，超越小米。小米有的荣耀有，小米还没推的荣耀先推，小米要干的荣耀一起干。逐步把主动权掌握到自己的手里，也扰乱了对手的布局。

4. 管理失败

   （1）时刻准备着面对失败，事先确定什么是灾难性的失败；只要不犯致命性的错误，活下去就有赢的可能。

   （2）理性试错，把每一个项目放到大的背景和目标中去评估，从小处看，它失败了，但从大局看，它具有重要价值，错误频出并不代表脆弱，不去尝试才是最大的脆弱

    （3）承认失败，真正的失败者是在犯错后拒绝认错、不自省、无视问题、甚至听不进去建议，还试图掩盖或粉饰错误的人。

       从2011年开始的两年期间，从P系列到D系列，华为至少推出了5款代表作，华为以技术领先的优势推出多款手机，但销量远不及预期、市场反响平平，无情的告知华为，你们失败了！

       华为直面失败，及时调整了方向，放弃Ascend D系列，从P系列调整产品设计营销思路，2013年推出Mate系列，一直走到现在2019年的Mate20Pro，还有独立荣耀品牌的成功，显示了华为管理失败的智慧。

混沌课堂展现的张小龙关于产品的发展原则：

我们当时坚持了一个原则就是，一个新的产品没有获得一个自然的增长曲线，我们就不应该去推广它，所以在前5个月里面，我们基本上没有自己去推广它，我们只是想看微信这样一个产品对于用户有没有构成吸引力？用户是否愿意自发传播它，如果用户不愿意，我们怎么样去推广它也是没有意义的。

 

我记得从微信2.0开始的时候，我们看到了曲线，有了一个增长，虽然它还不是很快增长，但是它是自然往上走的。这个时候我们就知道，我们可以去推它了。

腾讯，公众号：腾讯张小龙4小时“拖堂”演讲，全面总结微信8年（官方完整版）

5. 做好用户运营

2011，余承东成了微博达人，如果离消费者很远，就会有问题，我们需要把自己真实亲切的一面展现给消费者。余承东目前在新浪微博粉丝数已经达到719.4万，虽然比雷军的2000多万粉丝少一下，但已经很不错了。看下面的最新微博截图，头部大图都换成了P30系列广告图。

最新的一条微博，花粉俱乐部7周年，余承东通过视频向花粉表示感谢，提出未来的华为战略是全场景智慧生活战略，将围绕全场景打造极致的用户体验。

下面是雷军的微博，为自己的产品代言，这个方面，BLUES是非常佩服雷军的，从每次发布会的精心准备和倾情演讲，到每条微博，到用户的互动，到身先士卒起到劳模带头作用。

华为终端建立用户组织，在国内成立花粉会，2015年，1800万注册，花粉俱乐部签到139,176人，并在海外建立Honor Club。下图是花粉俱乐部的微博首页，粉丝603万，低于余承东个人微博，看来仍需努力啊。

或许有大量华为用户的活跃阵地并不在微博，譬如我这样的成团匆匆忙忙的P20pro用户，如果是主打摄影功能的手机，或许在图片社交平台，更多中高端用户，或许很多商务人士也无暇在社交网络活跃。

粉丝运营这个事情，也是需要进行用户分类，有针对性的运营，作为一个多年的华为手机用户，当前还未能感受到华为的客户服务优势。

与用户互动的一个最直接的场景，就是线下店，BLUES经常会路过华为线下点，也进去买过一台Mate20，购买过程，貌似没什么惊喜，店员貌似并无太大热情，或许需要进行一些服务提升。

（四）组织与人才层面

摘录一些要点： 

华为的人才晋升路线不是陡峭的直线或者梯形，而是平稳起伏的“之”字形结构，能够帮助变动中的组织和人才在不舒适中重新找到舒适。

在华为，管理人员基本都会经历跨部门、跨业务的锻炼，越是高位者，业务的融合程度越高。

企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。这句话来自杨国安，一位管理大师，腾讯集团的高级管理顾问。

要了解华为终端战略，必须了解背后的整个华为的组织能力变化，战略的落地，与组织的变革息息相关，华为成立消费者事业BG(业务集团)，与运营商BG、企业BG平级。消费者BG业务包括：家庭终端、终端云业务部、消费者芯片。

另外，关于华为的组织与人力资源管理，推荐下面这本书：

五、战略效果如何？

消费者BG在2018年的收入3488.52亿元，占比45.1%，位列各BG的首位，新的形势下，消费者BG也面临新的挑战，2023年要达到1500亿美元的销售收入，是2018年的三倍，全场景智慧生活战略的提出，也明确了方向，期待华为给客户更好的产品，更好的服务。

这篇文章的完成，源于看了一本书，听了混沌大学的一堂课，翻看混沌以前的课程，又发现相关华为的一些内容在混沌也有分享，不错的学习体验，再次分享给大家。

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公众号作者BLUES（兰军）：致力于教育+互联网行业产品打造，梅沙科技创始人，原迅雷产品总监，腾讯、YY语音高级产品经理，公众号ID：bluemidou，写了600多篇原创文章，欢迎留言交流。

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