对于很多公司来说，召开月度经营分析会是惯例。但如果把经营分析会比作大合唱的话，不经彩排、不讲规则，就难免南腔北调、各唱各调！听众的感受可想而知！

那么，这台“大合唱”到底该如何唱，才能赏心悦目、令人陶醉呢？简单说来，无非就是，“咬准七个音符，唱响最美和声”。

经营分析会的目的在于评审未来(如：M+3)关键行动计划的合理性和有效性，以期更有利地保障目标的达成与实现。

遗憾的是，大多数公司虽然月月召开经营分析会，但对于为什么要开经营分析会却是缺乏共识的！听上去匪夷所思，是不是？君不闻，“高层拍脑袋、中层拍胸脯、出问题后中层拍大腿、解决不了拍屁股走人“！

经营分析会上，要么一团和气打哈哈，要么就是剑拔弩张火药味！歌功颂德多、自检内省少。总结过去多，关注未来少。当月目标完成了，自然皆大欢喜；当月目标未完成，各有各的道理！

如此开会，开与不开已区别不大。未来目标实现背后的关键驱动因素是什么？相应的关键行动计划是什么?目标实现有哪些风险？该如何应对？…这些都不是大家关注的要点，未来的目标到底能不能实现，那只能撞大运、靠天收了！

如果一开始，没有对召开经营分析会的目的和意义达成共识，就很容易泛泛而谈，没有重点、无法聚焦；说来说去都是老生常谈的表面问题，“年年岁岁花相似”，却没有相应可行的对策！这样的“大合唱”，怕是嘴一张，已跑调！

1. 会前会

旨在保障经营分析会议开得顺利、开出成效。会前会，主要是把传统经营分析会的部分工作前置，对原因分析、关键行动计划、关键资源配置达成初步共识，提供经营分析会上评审的依据。

例如，在每个月的经营分析会开始前，各部门结合数据分析，针对实际与目标的差异、实际与同期的差异开展探讨，分析差异背后的原因，落实完善差异、达成目标的行动计划。

团队内部先围绕问题，达成完善差异的初步共识；同样，需要其他部门支持的事项，也需要进行跨部门沟通，相互协作、彼此配合，通过部门内部、跨部门之间的沟通，达成原因和路径共识，进而为经营分析会输入提供支持。

一个质量问题，未必就是质量部门的事情，可能是生产部门引起的、或者是采购环节对供应商的管理不善造成的、也可能是销售和客户沟通未到位，对客户的质量标准理解偏差所致。

会前会，各部门如果能就此类问题充分沟通、达成共识，那么，问题其实已经解决了大半！经营分析会上不和谐的声音，多半是大家事先未互动造成的。所以，这个“大合唱”前的“彩排”还是必不可少的；否则，不“跑调”才怪！

2. 经营分析会

众所周知，经营分析都是针对公司经营管理的现状展开的复盘工作会议；同时，也是公司管理层针对各部门对M+3的关键行动计划的合理性、有效性进行集中评审的会议。

各部门针对M+3的关键行动计划制定的依据、逻辑、原因进行汇报，接受管理层的评审，并对高管的建议和意见进行反馈，共同输出M+3的关键行动计划完善建议。

至此，部门内、跨部门和管理层对公司存在的问题、需采取的关键行动、以及所需的支持都达成了高度共识。这就像一个合唱团里，领唱、伴唱和指挥都各施其职、协调一致，唱出最美和声就有了可能。

1. 财务数据与业务数据结合

财务数据更多的是反应经营管理的结果，而业务数据则是体现经营管理的过程。

对于很多公司来说，财务数据是每月、每周，甚至每天都会看的。财务数据一般就是我们平常所指的收入、利润、费用等，这些是关系企业经营发展的基础，也是企业生存的命脉。

像上文所说，财务数据是企业经营管理的结果。如果在经营分析中，只涉及财务数据，可能会给管理者造成困扰，这些数据为什么是这样？为什么是5000万，而不是5120万呢？

可能对于部分业务能力很强的管理者来说，是清楚明白的。但对于很多管理者来说，疑惑是始终存在的，毕竟管理者很难有精力和时间下沉到经营管理的第一线，绝大多数情况下还是不得不依靠过往经验、直觉的判断，难免会一个问题接着一个问题的想去挖掘出业务的实际情况。

如果我们在经营分析中把业务数据与财务数据做结合，通过业务数据来还原结果数据——财务数据过程中的经营管理的业务过程情况，这样把业务经营管理现场的场景“复原”到管理层的面前，不仅可以提升会议的效率，更容易帮助管理者了解业务经营的实质，为其理性决策、数据决策提供支持和帮助。

2. 财务数据与行为数据结合

行为数据产生在经营管理的过程之中，一般是与员工的行为相关的数据。例如，客户拜访的频次、每次拜访的时长、电话沟通的频次、电话沟通的时长等，事实上很多公司都存在这样的数据，却往往忽视了这部分数据的价值和意义。

行为数据也产生在业务开展的过程中，财务数据与行为数据的结合，更多的也是通过行为数据的分析，发现员工行为与财务结果之间的逻辑关系，识别关键员工行为对目标的助力和支持，梳理员工行为与目标之间的达成路径。

3. 业务数据与行为数据结合

业务数据、行为数据同样是业务管理过程中的数据。业务数据是业务过程中员工行为的直接结果。围绕业务目标，员工应该采取什么样的行为会达成过程中的业务目标，是业务管理过程中需要考量的关键。

同样，对业务过程中的业务数据的分析、行为数据的分析，不仅可以更好的帮助团队识别达成业务目标的关键控制节点、梳理成功路径；而且也可以帮助发现行为所带来的价值和意义，为团队带来成就感。

总之，财务数据、业务数据和行为数据打通了结果和过程，并穿透了目标背后的行为。正所谓，改变行为，方能改变结果。本质上，这些数据是一体的，应该相互结合才行。

就像“合唱团”，月度、年度的演出收入和利润，就是财务数据，如：500万元的年收入和300万的亏损。团长光看这些数据，能知道如何扭亏为盈吗？肯定不行！如果有业务数据和行为数据做补充呢？比如，这500万元的收入是由10场演出带来的；演出目前集中在北、上、广、深一线城市；演出全部是接受邀约，红色主题为主等。

暂以这些数据为例，可能引发思考的问题有：可以通过增加演出场次来增加收入吗？演出地点可以跳出一线城市，扩张到新一线、二线省会城市吗？可以主动开拓商演、增加经典剧目，而不限红色主题吗？随着更多业务数据的建立和分析，以上几个问题的答案是肯定的！

但是，面临的现实问题是，合唱团人员老化严重，需要补充有生力量。那么，从哪里招聘新人呢？招多少合适？招聘周期是多少？新人的培养周期又是多久？如何缩短招聘周期和培养周期？为什么有的人三个月就可以登台演出、有的人入团半年也难尽如人意？…

若想获得这些问题的答案，又得获得更多的业务数据和行为数据。这些数据的收集、整理、分析和应用必将为团长制定扭亏为盈的方案带来希望。

1. 数据共识

数据共识是保障经营分析会顺利、有效开展的基础。对于管理会计来说，数据决策是解决问题的核心和关键。因此，在开展经营分析会前，团队需要针对数据的统一性达成共识。

在日常经营管理过程中，或许有一些公司会说“我们公司没有数据，或者数据不完整”。正因为有这样的理解，所以在经营分析中，就很难或者很怕“用数据说话”，这样的经营分析的效果也就很难实现。挖掘数据、积累数据、完善数据，也就成了我们做好经营分析的第一步。

当然，很多公司也会出现“数据本身不真实”、“数据定义不清”、“数据口径不一致”、“数据分类不统一”、“数据分析思路无法匹配需求”等众多数据无法达成共识的情况，也就很难保障经营分析的价值和意义了。因此，从数据决策的角度出发，数据共识也就显得越发的重要了。

2. 目标共识

目标是企业经营管理的起点，是验证行为、结果的试金石；同时，也是帮助企业做好定位与纠偏的原点。在企业中，目标应该是整个团队共有的，这样才能促使整个团队心朝一处、力出一孔。

在经营分析中，各团队模块应围绕既定的目标，在达成目标共识的基础上，只有透彻地进行差异原因梳理、关键行动计划的制定及关键资源的优化配置，才能更好的落地。

3. 关键行动计划共识

关键行动计划是保证目标达成的核心。在关键行动计划制定过程中，团队内部应围绕团队现状分析、M+3的目标情况，针对差异原因、目标需求，共同讨论和输出M+3的关键行动计划；

当然，除本部门的关键行动计划之外，有需要其他部门支持、相互配合的，也需要在经营分析会前进行沟通确认达成初步的共识。

4. 关键资源配置共识

围绕目标，结合关键行动计划，配置相应的关键资源，是目标达成经济性、可达成性的保障。对于企业来说，资源是有限的，如何利用有限的资源创造更大的价值、放大资源价值也应是始终坚持的。

杜绝部门之间的“本位主义”，避免资源争夺，造成浪费资源。部门内部、各个部门之间应对关键资源配置的情况进行沟通、讨论，并在经营分析会上接受管理层的评审。

回到“合唱团”，数据就像乐谱一样。如果连乐谱都不一致，各成员又岂能同唱一首歌?

说到目标，也未必总能一致！真的是为了国庆汇报演出，所有人都能任劳任怨、不计报酬的加班集训？行动计划，重在抓牛鼻子，其背后的核心却是共识。

为获得大奖赛头名，到底该如何设计剧目、如何吃透比赛的游戏规则、如何出奇制胜等，这一切都需要团队集体的智慧。

关键资源配置，如：一周到底该彩排几次、每次多长时间、领唱的人选等都需达成共识，方能获得演出的成功。

■ 下次预告

由于本次分享的内容篇幅比较长，剩下的三个音符567，我们下一次内容中具体分享给大家：

音符“5”（索），抓住5个关键控制点

音符“6”（拉），谨记6个避免

音符“7”（西），确保7个输出