本文作者 | 经韬纬略智库

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运营管理概念

一、运营管理是对过程的管理

运营管理（Operations Management，OM）就是生产过程的管理。所有的产品和服务的生产运营都是通过对生产过程的管理来改变某种东西的状态或性质以获得某种“输出”。我们可以通过一个名为“转化过程模型”来概括公司的本质。简单地讲，公司就是采用某种装置来“输入资源”以改变某物或自身，并将其转化为“产品和服务的输出”以满足消费者需求的过程。

所有的运营都符合“输入—转化—输出”这一模型。表1阐述了为什么各种企业组织中的运营都可以这样描述。然而，不同类型的运营之间毕竟还是有区别的。例如，从远处看去，一所医院和一个汽车厂看上去差不多是一模一样的。他们可能都有一个大型建筑物，员工在此进进出出，产品也由这里发送出去。但当你再走近一些的话，一些明显的差异就会显现出来。首先，一个是制造运营，生产的是实物产品；另一个是服务运营，带来的是病人身体、情绪和行为的某种改变。其次，各个建筑物内部所进行的运营也有实质性的差异。汽车厂有金属切割、成形设备和组装生产线，而医院里的则是诊断、护理和治疗过程。但这两种运营至今最重要的差异还是输入的资源，它们各自都要输入“员工”和“设施”，但这些输入的作用方式却大不相同。汽车厂员工的工作是改造金属、塑料、布料、轮胎及其他物料，利用它们生产出汽车，最后再将汽车销售给顾客。医院员工的工作则是改变“顾客”自身。病人既是运营输入的组成部分，也是运营输出的组成部分” 他们自己就是“被转化对象”。了解这一点对于更好地管理运营过程有着十分重要的意义。

表1某些运营过程实例

续表

1.输入过程

输入对任何运营过程而言都是一种资源转化的方式，这些在生产过程中将要被处理、转化或改变的资源通常是由物料、信息和顾客共同组成的。

就一个具体的运营而言，这三种资源中通常会有一个是居于主导地位的。例如，银行需要花一部分精力来为客户印制账户报告。在此过程中，它是在进行物料加工‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。但不会认为银行就是印刷商。同样，银行也参与为客户服务的过程。它不仅在财务问题上为客户出谋划策，为客户兑现支票、存储现金，彼此间还有直接的接触。但是，银行的大部分活动还是围绕客户的财务信息加工。作为客户，如果收到印刷质量很差的账户报告会很不高兴；如果没有受到银行方面的热情接待，会更加不愉快。然而，如果银行在客户办理财务交易时出现差错的话，客户将承受的损失就要比情绪上的不愉快大得多。这并不是说，物料加工和顾客服务对于银行来说就是无足轻重的。恰恰相反，银行必须善于处理这些事情，以使客户始终保持良好的心情。只不过，对银行而言，最中心的目标是提供迅速、高效而且无差错的信息加工。

表2列举了一些公司以及它们的主要被转化资源。

表2 不同公司的主要被转化资源

运营过程的另一种输入就是转化资源。这些转化资源与被转化资源相辅相成，共同构成了所有运营的“骨骼系统”，可以分为以下两类。

（1）设施——建筑物、设备、工厂及工艺技术。

（2）员工——执行、维护、计划和管理公司的人员（注意，这里所说的员工包括参与运营职能所有层次上的所有人）。

当然，设施和员工的性质也会随具体运营的不同而有所不同。五星级酒店的设施主要是指建筑物、家具和陈设装饰，而一个核动力航空母舰的设施则是核能发电机组、涡轮发动机、高度精密的电子探测设备。尽管一个是低科技设施，一个是高科技设施，但它们对各自的运营来说是非常重要的。一个家具破旧的五星级酒店和一个电子设备故障频发的航空母舰一样，都不可能保持高效运转。不同的公司对员工的要求也不同。一个组装家用电冰箱的工厂的大部分员工并不需要非常高的技术水平。相反，会计师事务所的大部分员工则可能都是所在领域（如会计）中的高手。但不管是何种技能，所有员工都对各自运营职能的圆满完成贡献了自己的一份力量。一个不会正确组装电冰箱的工人和一个不会加法的会计一样，都会造成顾客的不满和成本的增加。

不同类型的公司在设施和员工这两大资源的分配比例上也有差别。举例来说，像英特尔这样的电脑芯片制造商会斥巨资购买机器及设施。单单一个芯片生产厂通常就要花费20亿美元以上的资金。这样，该行业的运营经理会花大量时间来进行设施的设计、选址、维护和日常管理工作，也就不是什么令人惊奇的事情了。相反，一个管理咨询公司，其日后的成功完全是由员工的素质水平和专业能力决定。在这里，运营管理在很大程度上和优秀员工的招聘、培训和安排以及对他们所掌握的知识的管理分不开。当然，优秀的员工对芯片制造商也是很重要的，好的建筑物和先进的信息技术对于咨询公司也是如此。只不过它们各自所占比例不同，各公司运营管理的重点也不同而已。

2.转化的过程

转化过程中发生了什么有赖于输入的被转化资源。

3.物料加工

物料加工的运营过程是为了转变物料的物理属性（如形状或组成成分），大多数制造运营都是如此。其他的运营过程的目的则是改变其位置（如包裹速递公司）。还有一些运营，如零售运营，其加工物料的目的则是改换物料的所有权。最后，还有一些运营是以储存物料为目的的，如仓库。

4.信息加工

以信息加工为主的运营过程的目的既可以是转变它们的信息属性（即信息的意图或形式，如会计工作），也可以是改变信息的所有权状态（如市场研究公司出售信息）。还有一些运营是专门储存信息的，如档案和图书馆。最后，还有些运营的目的是改变信息所处的位置，如电信公司。

5.顾客加工

以顾客加工为主的运营过程可以像物料加工那样，改变顾客的物理属性，例如，发型设计师、整容外科手术；也可以储存（更委婉一点说，应该是款待）顾客，例如，旅馆。航空公司、公共快速交通系统和巴士公司可以改变顾客的位置，而医院的任务则是改变患者的生理状态。最后，还有一些顾客加工运营，如大多数娱乐服务（例如，音乐、剧院、电视、收音机、主题公园），是用来改变顾客的心理状态的。

6.输出的过程

尽管输出的产品和服务并不相同，但所有的运营过程都是为了输出产品和服务，这种差别也许是细微的。最为明显的区别就是它们的有形性。产品一般都是有形的，例如，你可以直接触摸到一台电视机或一张报纸，而服务通常都是无形的。又如，咨询公司提供的咨询服务通常是看不见、摸不着的（但是你常常可以亲眼见到或感受到这些服务产生的结果）。服务也可做一段时间的存储。产品通常能存储一段时间，有些食品仅仅能存储几天，而一些建筑物则可存留上千年。服务的生命周期通常比较短。例如，像“今夜在本店某房间住宿”这样的服务项目，如果在“今夜”之前没有售出的话，就会很快变质，因为“明天在同一房间住宿”已经是另一个不同的服务了‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

7.大多数运营同时生产产品并提供服务

有些运营仅仅生产产品，而有些仅仅生产服务，但大多数运营同时生产这两样东西。将许多运营按照从纯粹产品到纯粹服务的顺序排列成一个连续体。原油生产商的所有心思几乎都放在那些从油井里冒出来的东西上面。铝材熔炼企业的情形也差不太多，但是它们同时也生产一些服务，如技术咨询等。在这种情况下生产的服务我们称之为“支持性服务”。机床生产商提供的支持性服务就更多了，不仅有技术咨询，还有安装、操作和培训等方面的内容。而到餐馆购买的一项重要内容就是服务。餐馆既从事生产食品的制造运营，也提供点菜建议、就餐环境、上餐等服务。计算机系统服务公司虽然也生产“软件”产品，但其主要功能是提供服务，这些产品只能算是支持性产品。管理咨询公司尽管也有报告、文件等产出，但它首先会把自己看作一个使用支持性产品的服务提供者。最后，还有一些纯粹的服务提供商但不生产任何产品，例如，心理诊所为顾客提供的治疗就不包含支持性产品。

8.服务和产品正在相互融合

如今，产品和服务之间的差异越来越难以辨别，而且这种差异的意义也越来越小。随着信息通信技术的发展，服务无形性带来的某些特点甚至已经开始消失。网络零售商正在把越来越多的服务运输到顾客家中。同样的软件如果通过磁盘销售，就会被看作是一件产品，而如果是通过互联网销售，就变成了一种服务。有些专家认为，所有企业（也就是所有运营）的最根本的目的都是服务顾客。因此，所有运营都是服务提供过程，而它们生产的产品只不过是服务顾客时使用的一种手段而已。

二、运营管理基本问题

运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统所进行的管理。其目标为在适当的时间，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。

运营管理的基本问题包括运营系统投入管理、运营系统产出要素管理、运营系统环境要素管理三大方面。投入要素管理包括设备、物料、成本、人力、信息等方面；产出要素管理包括质量、时间等方面；运营系统环境要素管理包括投入与产出两个方面考虑系统运作对环境的影响。

运营管理在任何组织的管理中都占据核心位置，与营销管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理等的相关关系如图1所示。

三、运营管理内容体系

上述运营管理的基本问题分别纳入运营系统的设计、运行、控制、维护、评价的各个环节中，形成运营管理内容体系。各部分的相互关系如图2所示。

四、运营管理决策层次与决策支持技术

针对上述运营管理内容体系所需要进行的运营管理决策包括三个层次：长期的战略决策，如产品研发与服务设计方向决策、设施选址、运营能力规划、供应商选择等；中期的战术决策，如资源需求计划、库存控制策略、设备维护策略等；短期的运作决策，如工作设计、作业计划、质量控制、库存控制、工期控制、成本控制等。

运营管理决策的支持技术包括系统分析技术、定量分析技术、权衡分析技术、优先次序分析技术、模拟仿真分析技术等。

五、运营职能及其重要性

运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。

一个典型的企业组织由多种职能相互配合来实现其目标。其中，运营职能是核心。企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销。此外，还有一些辅助职能，如工业工程、维修、人力资源等。运营职能旨在实现“投入—转换—产出”过程的增值，这就决定了其核心地位。

企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。

企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等，都与运营管理活动有直接或间接的联系。运营职能与其他职能之间的关系如图3所示。

这些职能只有密切配合才能实现组织的目标。例如，如果生产部门与营销部门各自为政，那么营销部门推销的可能是那些非营利性的产品或服务，或者生产部门正在生产或提供的是那些已经没有市场的产品或服务。同样，如果没有财务部门与生产部门的密切配合，当组织需扩大规模或更新设备时，可能会因资金无法落实而难以实现。

六、运营管理的目标和实质

运营管理的目标集中体现在达到或超过使顾客满意的标准，并在此基础上实现经济效益。顾客满意是前提，而最终是实现经济效益。

运营管理的实质可概括为三点：①对增值转换过程的有效管理；②在技术可行，经济合理基础上的资源高度集中；③满足顾客对产品和服务的特定需求。

运营管理的主要内容

一、运营战略规划

运营战略是企业在运营系统的规划和涉及运营系统的运行与控制，以及运营系统的维护和更新方面所做出的长期规划。运营战略属企业职能战略范畴。运营战略不但要与营销战略和财务战略等职能战略相得益彰，更要与企业的总体战略相一致，这有利于实现组织的使命和目标。

制定运营战略，就是以实现企业的使命和目标为出发点，从运营管理的视角，分析社会、经济、政治环境给企业带来的机会和威胁，针对企业在运营管理方面的优势和劣势，在低成本、高质量、快速响应时间、柔性、服务等方面识别并配置企业的订单赢得要素，凝练企业的核心竞争力，以使企业在市场上获得竞争优势。

生产率反映了企业对资源的有效利用程度。生产率水平高意味着企业承受得起较竞争对手更低的价格，从而赢得市场份额；或者，在与竞争对手同样的价格下，可以实现更大的利润。从这一意义上说，较高的生产率是企业竞争力的直接体现。

表3所述内容有助于指导企业通过运营战略赢得竞争优势。

表3 如何通过运营战略赢得竞争优势

二、运营系统的规划与设计

运营系统规划与设计包括：新产品开发、工艺选择和服务设计、运营能力规划、选址规划、设施布置、工作定额的确定和岗位设计等‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。这些决策通常要从长计议。表4给出了运营系统规划与设计要解决的基本问题。

表4 运营系统规划与设计要解决的基本问题

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三、运营系统的运行与控制

运营系统运行与控制的对象可概括为质量、费用和进度。

（1）质量控制。

质量是企业的生命线。质量控制的任务就是采用先进实用的质量管理方法与工具，识别质量问题、分析质量问题、解决质量问题。

如果说从早期的质量检查到后来的统计过程控制实现了“三个控制”，即事后质量检查到事前质量控制、定性质量检验到定量质量分析、产品质量控制再到工序质量分析，那么，从统计过程控制到全面质量管理和六西格玛则贯彻了“顾客满意、持续改进”的新理念。

质量管理体系的建立与有效运行是世界经济一体化的现实要求，是质量保证活动成功经验的总结，是质量管理发展的历史必然，是企业在激烈的竞争中求得生存和发展，贯彻实施“顾客满意、持续改进”的必然选择。

（2）费用控制。

费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，又能为企业带来一定的利润。它不仅涉及土地、人、物料、设备、能源等资源的合理配置和利用，还涉及企业资金的运动和管理。归根结底是努力降低产品的生产成本。

运营管理从库存费用控制的角度，通过说明库存的功能、介绍库存控制的方法与有效方案以及经济批量模型，阐明了如何控制与库存相关的费用。

（3）进度控制。

所谓进度控制，就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来，筹措到位，以保证适时适量（期与量）地将产品投放到市场。

表5给出了运营系统运行与控制要解决的基本问题。

表5 运营系统的运行与控制要解决的基本问题

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四、运营系统的维护与更新

任何一个运营系统，不论其规划与设计如何科学，不论其运行与控制如何精益，都免不了出现各种各样的问题。即使当时看来已经是最好的，也要不断优化。这就提出了运营系统的维护与更新问题（见表6）。

表6 运营系统的维护与更新要解决的基本问题

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企业总是某一供应链的一个节点，毫无疑问，企业的运营管理应是基于供应链的。近年来，在供应链管理中涌现了众多新理论和新方法，企业应积极应用这些新理论和新方法来管理运营系统。

精益生产与大规模定制越来越焕发出勃勃生机，已开始从传统的制造业延伸到服务业，并尝试在非营利性组织中进行应用。

运营系统

一、运营系统的概念

运营过程是一个“投入—转换—产出”的过程。在这一过程中，投入土地、劳动、资本、信息等资源，经过制造、运输或处理等活动，以产品或服务的形式提供给社会，并实现增值。为确保实现预期的产出，需对运营过程的各个阶段实施监测，并比较执行结果和事先制定的标准，以决定是否采取纠正措施，此即反馈机制。引入了反馈机制，并致力于实现增值的运营过程构成了运营系统，如图4所示。

运营系统实现的增值反映了投入成本与产出价值之间存在的差异。产出价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。增值越多，运营效率越高。对非营利组织来说，产出（例如，高速公路、治安和消防）是指所实现的社会价值。

二、运营系统的特征

归纳起来，运营系统有以下4个特征。

（1）集合性：运营系统由多个可以识别的子系统组成，如物资管理系统由计划管理子系统、库存管理子系统、质量检验子系统等组成。

（2）关联性：若干个体集中在一起，只能算一个“群”，只有当个体之间存在一定的联系或相互作用时，才能成为一个系统。例如，零件加工工序就存在先行与后续的关系；再如，出产量N与投入量N1、期初在制品库存量H1和期末在制品库存量H2之间存在数量关系。

（3）目的性：一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的，如果这些目的达到它们的最大等级，就实现了系统的最优化。例如，运营系统将投入要素转换为产品或服务，要达到的目的是达到或超过使顾客满意的标准，实现经济效益。

（4）环境适应性：运营系统必须适应周围或外界环境的变化。如果运营系统在与外界环境之间互相交换物质、信息和能量的过程中，始终处于最佳状态，那么该运营系统就具有适应能力，能以最小的滞后时间达到所希望的状态。

以上内容摘自《企业运营管理67讲》

运营管理是指运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

《企业运营管理67讲》讲义共15章67节301页，每章的内容包括：

（1）案例导入。讲义每章开头都会导入案例进行引导，章节结尾同样配有案例供参考学习。

（2）学习内容。讲义列举出具有普遍性的概念，并对其个别现象进行补充说明。

（3）习题。每章节后有多道习题，习题的目的不在于解题，而是要去理解运营管理的对象几乎都是可定量的，如何采用合适的数学方法解决运营管理问题对决策是有帮助的。

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