* 谁才是我们真正的竞争对手？

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关于竞争，有两类常见观点：

一是竞争论。很多人认为商场如战场，创业就是要力图超越对手，甚至干掉对手，从而赢得更多的市场份额。所以，要事前先摸清楚对手的实力。

二是非竞争论。华杉有个精彩的比喻：营销是泡妞，泡妞的关键在于妞，不在于情敌。意思要盯住顾客，而不是对手。

我们先不做判断谁更有道理，先来看碳酸饮料市场的两家企业：元気森林和SodaStream。

碳酸饮料市场是典型的双寡头市场，不过这个市场一直有个痛点：客户觉得喝碳酸饮料不健康容易发胖。

在元気森林出来前，其实有很多企业在试图做这块市场，包括可口可乐就推出过零度可乐，主打无糖无热量，实话说，好难喝，自然卖的不算好。

元気森林正是看准了这块未被满足的市场机会，All IN聚焦“无糖”这个核心价值，先后推出了燃茶、气泡水、乳茶等产品，全部主打“0糖0脂0卡”。

并且，从产品口感，消费体验以及营销策略上做到更贴切新一代年轻消费者，创业4年估值到了150个亿，这个估值估的不是他现在有多好，而是“无糖”这个赛道未来市场有多大。

再来说SodaStream，一个以色列碳酸饮料品牌。它采取了一个非常规的竞争策略：避开货架竞争，不与巨头正面干，而是开辟了一条新的细分市场：卖制造气泡水的机器。

有了这个机器，客户在家、办公室，就可以自制气泡水了。比灌装可乐更便宜、更环保、更健康、可选口味也更丰富。SodaStream在家庭自制碳酸饮料这一缝隙市场建立了主导地位。2018年被百事可乐以32亿美金的高价收购。

不管是元気森林还是SodaStream，肯定都事先研究过竞争对手的：

元气森林看到了还没有被对手很好满足的顾客需求，聚焦“无糖又好喝”；SodaStream则是发现了被对手忽视的市场，规避直接竞争。结果它们都在碳酸饮料这个市场找到了自己的生态位。

所以，研究竞争对手往往不是为了干掉对方，而是去发现客户需要，而竞争对手忽视的点、未满足的点，从而为客户制定更有效的营销策略，更好的满足顾客需求。

对手要研究，但研究对手的最终目的，是为了能更好的满足顾客需求。我们不能离开顾客谈竞争。

如果一个公司的领导层整天说要干掉这个干掉那个，或者说别家做了这个我们也要做，那可要注意了，他的企业可能很危险。

具备长期主义特质的创业者，往往不会刻意关注竞争对手在做什么，一旦过渡看重竞争，动作就容易变形。不仅每天会感到焦虑，而且会越来越像你的对手，陷入同质化的死胡同。

共享自行车市场之前杀的还不是你死我活？比谁补贴多，谁投放量多。从来没人真正关注客户需求和体验。最后的结果就是：把对手都熬死了，可自己也活不成。

智能音响也是，自小米推出后各厂商一窝蜂跟进，生怕错过什么风口。现在看消费者对智能音响的态度还是很冷淡。这也是典型的只盯着对手，没看顾客需求的结果。

华杉说的“泡妞论”观点，我相信也是从“更好的满足顾客需求”这个最终目的出发点说的，只不过实际创业过程中不可能做到不看竞争对手。

如果那个妞已经有男朋友，而且是爱的死去活来的那种，怎么办呢？盯的再紧也没用，因为姑娘压根不搭理你。

这时不要把自己陷入毫无优势的战场，你有两种选择：要么换一个目标妞，要么就静静等待对手出错（离婚率都那么高），因为对手也经常容易自己作死。

谈到这，我想说一家令国人惋惜的饮料厂：健力宝。

1984年前后，可口可乐主打醒神和治头痛的功效（可能很多人不知道，可口可乐切入市场的时候是以功能价值作为主打，下次再细说品类在产业不同阶段的战略选择），李经纬没有选择和它正面交锋，而是切入一个非常精准的细分赛道——运动饮料。通过一连串拍案叫绝的营销运作，把健力宝最终打造成人人知晓的中国魔水。

健力宝是国内运动饮料的开创者，最巅峰时期，营业额甚至超过可口可乐和百事可乐在中国的总和。我记得小时候我叔从外省回来，给我带的礼物就是两罐健力宝。

可惜1997年后，因为创始人李经纬和地方政府关系的破裂，内部不合导致健力宝迅速陨落，否则今天我们看到的饮料市场格局或许会有大不同。

回顾健力宝历史，其实是一部：通过回避直接竞争，满足细分客户需求，走上人生巅峰；后来又因为自己作死，丢掉优势位置，给后来者以机会的商业故事。

其实，没有永远的敌人，是对手也可以是伙伴。

不同阶段的战略选择，可以是竞争也可以是竞合，当产业越过成熟期极度竞争时，战略选择更多的是打通上下游，竞合，涅槃重生进入新一轮的增长。

十年前，以苏宁国美为代表的线下电器商城，遭到线上电商的冲击，到2016年苏宁主动与淘宝合作，市场轻松超过了国美的4倍规模。今年4月份，国美也按耐不住，选择与拼多多联姻，打通线上线下，拼多多也可借力国美的下沉渠道、物流、仓储，更好的服务顾客。

千万不能被“竞争”“对手”这两个词蒙蔽，比起竞争对手，我认为叫“竞争伙伴”更为合适。

所以回答文章开始提到的第1个问题：

研究对手的目的不是为了干掉对手，而是通过学习对手，回避无优势的竞争，或是等待对手犯错，甚至谋求与对手合作，从而能更好的满足客户需求。

研究对手只是必要手段，客户才是最终目的。

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那么，谁会是我们的竞争对手呢？

你可能觉得这不是一个值得探讨的话题，不就是那些同行友商么！

是的，我们对竞争对手常规的理解，就是那些销售和自己同类型产品的商家。比方说我俩都是卖酸菜鱼的，都是卖电动车的，那肯定是竞争对手了。

这些判断的依据大都是从行业或产品的角度出发的。但是，真实的商业世界往往没那么简单。

太二酸菜鱼和鱼你在一起，同样是卖酸菜鱼的，却有天壤之别：

鱼你在一起的顾客大都是1~2人，他们一般是下班为了吃个饱饭，对价格也比较敏感，对就餐环境要求不高；去太二的顾客大是在商场逛街的情侣或者闺蜜，逛累了就找个有意思的地方休息下，顺便吃个饭，对就餐环境顾客体验是有要求的。

它两虽然都卖着同样的产品，针对的客户群体和就餐场景完全不同，所以算不上是真正的对手。

提到电动车，你觉得特斯拉的竞争对手是谁？

在国内你可能会认为是比亚迪、蔚来、小鹏、理想等电动车品牌，但是马斯克可不这么认为。2014年他宣布开放所有电动车相关的专利，让大家免费用。

马斯克认为：特斯拉现阶段最大的对手其实是传统的燃油气。靠特斯拉一家企业去教育市场速度太慢了，只有让更多的玩家参与进来，一起把蛋糕做大，才是更好的策略。不得不钦佩马斯克的战略格局。

所以简单的从行业或产品角度出发，去界定竞争对手并不科学。而是应该从顾客需求的视角出发：那些试图满足相同顾客相同需求的企业，才是我们真正的竞争对手。

太二酸菜鱼的对手其实是商场其它家正餐厅，比如西贝，鱼你在一起的对手是其它快餐厅；马车的竞争对手不是更快的马车，而是汽车；方便面的竞争对手可能不是其他品牌方便面，而是美团等外卖平台；小罐茶对手也不是传统茶叶商，而是适合商务人士送礼的其它礼品。

培养成这种从需求角度界定竞争的思维习惯，你看世界的眼光就会透彻许多了。

举一个我最近看到的案例，有个客户在深圳某村路口开了家卤粉店，定价9-16元一碗，口味很不错。隔壁有一家快餐厅，定价12-14元，两荤一素米饭随便添。

你认为这两家的存在竞争关系么？大部分人的直觉回答可能是：YES。

实际情况是这两家店几乎不存在竞争关系，吃卤粉的大都是小年轻，中午上班或者下班后路过嗦一碗，能不能吃饱无所谓，关键是口味体验要好。隔壁快餐店呢？大部分入店的都是劳工群体，他们基础需求是吃饱，要有饭有肉，吃粉条压根不顶饱。

所以不能按是否同行界定，从需求的角度看，任何人都可能成为你的竞争对手。一家企业往往也更可能被新出现的潜在竞争者所伤害，而不是明面上我们看得见的那些竞争者。

潜在竞争对手的出现，一般来自两大方面：

| 首先是产品或技术的替代方案

历史的进步往往起因于新技术的成熟或者消费需求的转变，企业的失败往往因为没有及时发现竞争者。

自谷歌退出中国，百度搜索业务在很长一段时间都是没有对手。不过自互联网从PC时代跨到移动时代，微博、微信、知乎、字节跳动等公司成为强力竞争者。

柯达公司的故事相信大家也都很清楚，柯达一直致力于生产最好的胶卷，却忽视了数码技术的发展。其实，柯达早在在1975年就发明了世界第一台数码相机，但是他没有意识到其中的商机，还担心数码技术的推广会损坏原本的胶卷生意。

不过后来数码时代的好景也不长，随着智能手机的普及和摄像技术的提升，全球进入社交时代，大家习惯随时随地掏出手机拍照&分享，于是手机成功挤掉了原数码相机市场。

不过说实话，百度也好，柯达也罢，企业要自我革命，跨越不同产业的周期，实在是太难了，能做到的寥寥无几。所以，企业家要习惯性的走在新技术新需求的最前沿，及时发现潜在的替代者。

| 其次是暂时不在该行业，但特别容易跨越行业门槛进入的企业

有时候你弄死弄活，好不容易整出点花样，最后不知道从哪冒出来一个人，一出手就比你高好几个段位，人家的起点就是你的终点。

比如网上订电影票业务，09年瓦格拉在国内首创了在线选座订票和线下机器取票，打通了整个买票体验的闭环。

但到了14年，电影票行业发生了一件大事：全中国电影票所有订票系统相互连通了，一个接口可以订到全国电影院的座位。

这时候巨头迅速入场跑马圈地：腾讯成立了微影（后来与美团猫眼合并），阿里推出了淘票票。

巨头拥有海量用户、全量商家，还砸天量补贴，9.9一张电影票，使得格瓦拉在这场竞争中根本无还手之力。眼看猫眼和淘票票二分天下。

所以很多投资人在接触创业者时，经常会被问到一句话：如果BAT等巨头准备进入这个市场，你会如何与之抗衡？

《三体》里头有一句话：我消灭你，与你无关。这也是商业真正的魅力所在，你可以越界到别人的地盘一争高下，别人也可以入侵到你的大本营，打你个措手不及。

小结：

总结下今天关于竞争对手的两个问题：

研究对手，是为了更好的满足顾客的需求，而不是干掉对手；真正的竞争对手是试图满足相同顾客相同需求的企业，潜在的对手更具威胁。

作为创业者，要学会站在顾客角度思考自己企业的营销策略，面对竞争，我是要正面干？还是回避？还是要等时机，或者合作？

如果你是行业领导者，要保持对未来技术发展和顾客需求变迁的敏锐度。谁会是潜在对手？谁能更好满足顾客需求？以此制定战略，带企业跨越产业周期。

PS：关于竞争对手，后面其实还有一个问题，如何研究你的竞争对手？下次有机会再分享。