最近在书中看到一个既让我觉得预料之外，又情理之中的观点，大概是讲：在一些比稿或者大型提案中，有阿康认真参与的项目，提案成功率都会比较高。
阿康，英文“AccountService”，大多指乙方营销传播公司里对接客户的角色，也可以简单理解成是项目统筹。刚开始觉得很奇怪，比稿提方案这种东西不都是主要靠内部的策划和创意最后产出的方案吗？怎么会跟只是作为项目统筹角色的阿康这么密切相关？带着这个疑问，仔细回忆了一些比稿失败的经验后，又开始觉得这个现象其实也是情理之中的。阿康这个角色，在看似不需要他们有那么高参与度的比稿中，其实是非常重要的。随便举些导致比稿失败的例子，要是阿康能从头到尾保驾护航，都可以避免一些雷区。比如：当方案交过去后，客户觉得创意看上去很好玩，但是跟品牌调性不太符合，所以选了别家看上去更保险一点的方案。这时候在想：要是阿康在最早期内部brief的时候，不只是照着客户寥寥几笔的需求文档念给同事听，而是多做一些研究，比如最简单的，创意团队多分享一些品牌以往做案例调性，会不会不至于想偏，输掉这场比稿。
又比如：当方案交过去后，客户又是觉得创意很好玩，但是在进入第二轮后，客户开始落实到执行性维度来评估的时候，发现你们提的一些内容根本执行不了，或者是在预算范围内做不到，最后只好让你们出局。这时候在想：要是阿康在提案准备阶段，不只是就等着策划和创意出方案，而是对提的一些内容做可执行性评估，比如去大概打听一下这个明星能不能做这件事情、大概价格是多少，去问问创意中涉及到的技术当前是否能做得到、成本大概是多少，这样是不是就不会最后输掉这场比稿了。
上面举的这两个例子，其实都是非常基本的，甚至可以说是作为阿康这个角色的常识。可事实是，能做到这样做的阿康，就很少！更别说参与其他更深度环节了。在比稿项目中，很多阿康扮演的角色，就真的只是照着客户给的邮件或者文档，一键转发或者照本宣科一下。然后就剩下召集内部职能部门开头脑风暴会议，开会途中也不主导大家的思路，只是坐等大家有一搭没一搭地讨论。等会议快要结束的时候，倒不忘记提醒大家要在什么时候交PPT。最后拿到PPT后再压个PDF，一键发送方案给客户，全剧终！我的天哪！这些要是放在以前4A公司做阿康，可能要被老板骂死的！
都说4A快完蛋了，但还是有很多广告公司，甚至品牌方在招聘信息上备注：有4A公司工作经验者优先。为什么？很大一个原因，就是因为他们受过比较专业而且严格的作业流程培训，这样培养出来的人即使没有卓越超群的能力，也至少专业是在及格线以上的，招到公司来马上就能流畅地作业。扯的有点远了。写这篇文章最初的缘由，是观察到开头说的那个现象：有阿康参与的比稿提案，成功率都比较高。由此想来聊聊：在一个比稿中，阿康应该具体参与其中做什么，可以让内部最后产出一份高质量的方案。标题写得可能有点标题党了，但站在功利一点的角度来看，也不无道理。假如阿康能够带领团队在比稿中捷报频传，那你自然也就离升职加薪不远了。以下，希望看完后的每个人都活该被升职加薪！很多时候，阿康收到客户比稿邀请后，就迫不及待下发给内部团队开始头脑风暴想创意、花尽心思做方案，结果一顿自我感觉很有希望的提案完后，等来的通常都是失望。其实，从接到比稿邀请那一刻起，可能就开始有了一系列的坑，需要敏锐的业务人员去做评估，从而避免。先别急着惊讶：客户连比稿需求都发了，怎么会没有比稿需求呢？事实上还真有，假装发起比稿的客户多得是，他们的动机分为三类：骗方案、骗报价、气气原来的agency。第一类好理解，无非就是有的客户拿到广告公司方案后，在此基础上进行“二次创作”后再找家便宜的制作商执行出来，既省了钱，又有了创意，最搞笑的是最后他们自己都相信这个创意是自己想的了。第二类也好理解，甲方之前就找agency做好了方案，但是碍于内部采购体系，必须要给到采购三方比价。找你比稿呢，也就是让你出一份报价，等你问他什么时候交提案的时候，稍微有良心一点的客户会叫你等回复，然后就没有然后了，没有良心的客户呢，为了甩掉你，会让你在很短时间内出一份方案。第三类就有点搞笑了：气气原来的agency，这是小孩子过家家嘛？还真差不多。这种情况通常是在客户面对签了年度框架的广告公司时的一个手段，客户觉得现在agency给过来的方案质量越来越差，为了体现自己的掌控力，看来我只能发起杀手锏了。但不管怎么样，最后还是会给原来的年度代理商做的。没有客户会傻到轻易暴露上述任何一种假比稿动机，作为阿康的你（通常是客户经理以上级别）可以做两件事来洞察客户是否有真实比稿需求：1. 对客户在业内的口碑摸底。这个圈子其实很小，而偏偏有的客户又不太顾惜自己公司的声誉做一些不太地道的事，于是行业里心照不宣有一份名单。资深广告人只要稍微互相打听一下，就知道这家客户在业内的口碑。我相信那些口碑坏到让广告公司一听就拒绝三连的客户毕竟还是少数的，这时候就要再做一件事，来验证比稿需求的真实性了。2. 当面和负责比稿的关键客户沟通开一次会。这对于初次接触不熟的客户尤其重要。其实正规比稿大部分都有这个环节，但难免有一些客户会“不走寻常路”，可能是怕麻烦或者其他。这里说的关键客户包括项目对接人、他的老板和采购，后两者尤为重要。开会的目的，除了双方可以更清楚沟通后续的比稿需求，更直接的是可以显示客户发起比稿的诚意，是动机不纯还是真心诚意，有业务洞察力的人心里明白得很。基本确定是真的有这个比稿需求后，也先别急只凭着客户简单信息罗列的brief就开始进入下一步，这时候应该问一些专业问题，了解客户比稿的期待值是什么。期待值包括两块：这个项目的营销目的和这次比稿本身看重的点是什么。前一个营销目的，先要从客户生意层面开始聊起：生意现状是什么？生意结构如何？碰到什么问题？再落回营销传播层面，可以怎么帮助生意？比稿的这个项目在营销层面又承担了什么目的：单纯做品牌曝光？为电商引流？获客增大用户池？激活老客？做销售收割……有了清楚的营销目标，才可以有的放矢准备方案。后一个比稿本身看重的点，是为更进一步定义客户期待值。一个方案通常包括三大块：策略、创意和费用，这三块在衡量整个比稿的比重各占多少决定了期待值。有的比稿策略占很大比重（超过60%），说明客户更希望听到agency对于品牌整体营销规划的东西，准备提案的时候就需要资深的策略型人员通过深入分析行业趋势、消费者痛点、品牌定位等多维度内容，让客户看到我们有为品牌“上层建筑”打下坚实的基础。有的比稿创意占很大比重，说明这个客户就是需要好玩的创意，这时候我们就要去研究品牌之前做的一些营销创意，争取在提案的时候，可以让他们眼前一亮的同时，又不会太脱离品牌调性，这个度的把握很重要。如果有的比稿在费用这一块占很大比重（超过50%），这时候你就要注意了，这可能就单纯是个“价格标”。大公司通常不会愿意去赔本赚吆喝，但也有一些刚成立的小公司，人力成本也没那么高就去接了，无可厚非，也是为了生存。了解客户对于比稿的期待值后，有强烈生意意识的阿康，还会默默思考一件事：这次比稿，假如落下来，真正能给我们带来多少业务？这个问题可以有三种结果：一种是“竹篮打水一场空”，一场比稿下来啥也捞不着。这很可能就是在【评估因素1】的时候做得不到位，比如很多甲方在年底的时候都会发起第二年整年规划比稿，接到这么大议题的比稿需求的时候，就要认真评估了，说不定可能只是甲方自己要做一份用来给高层的“化缘”的纸上谈兵术而已。第二种是皆大欢喜，比稿落下来后，是真的可以直接给公司带来实际的业务。这种怎么评估呢？比较直观一点的角度，看客户预算的分配比重结合自己公司的定位。比如你们是个创意公司，预算里面大部分都是买媒体的，而真正匹配你们公司业务的创意制作费少的可怜，这时候你就要考虑了你们公司有没有优势的媒体采购渠道，如果没有，那这个比稿下来实际带给你们的业务就是那点production的费用，除非你们公司还有个业务是靠走账。还有第三种情况是：短期实际业务不多，但是从长远看能有帮助。这种情况你的动机应该是希望用这个客户的案例撬动更多的客户和业务。通常情况下，值得公司为了积累案例而去服务的客户包括三大类：行业头部客户，特别是你们想去拓展的行业，在credential里写上你们做过那些客户的案例，就感觉倍有面的那种；玩得开的客户，可以让agency可劲开脑洞造的那种，这种客户比较容易做出双方共赢的案例；集团性客户，这种客户好的地方在于，他们旗下有很多品牌都有可能被发展成为你的客户，因为他们都是同一个供应商体系，当然最重要的前提是，你们提供的服务足够好。做完上述三个因素的评估后，基本上可以确定这个比稿值不值得接了。但是，在进入准备方案阶段之前，还需要做一件事：弄清楚比稿的受众和决策者是谁？他们有时候是同一群人，有时候不是。比稿结果最终还是人为定的，那研究这些“人”也就变得非常重要。当然，这里说的，不是要阿康做一些under-table的事情，而是基于提案本身也是一次小范围的营销传播，那也就需要我们把客户作为消费者一样去做洞察，他们的痛点和爽点是什么，进而可以有针对性地帮助团队后期准备提案的时候避免一些“坑”。举个例子，一家还没进入国内市场的品牌，想要在国内从0开始做电商，叫agency参与他们整体电商规划的比稿。这里有个最大的痛点，就是受众和决策者都是一些不太了解中国电商环境的老外，如果我们像以前跟很多成熟的国内客户一样，一上来就很深入讲什么全域、链路、生态，他们一定是听得一头雾水不知道在说啥，自然基于这些复杂的分析得出的营销策略规划他们也是很难接受的。
这时候，就得用像给外国小孩讲中国童话故事一样的方式来准备提案：你们国外有亚马逊、有facebook、有youtube，可这些在营销中链路都是彼此分隔的，消费者在facebook/youtube的数据，是没法跟亚马逊打通的。可在中国不一样，电商平台可以通过一个ID把线上视频媒体、社交媒体，甚至线下等营销前链路平台数据打通，实现全链路追踪，这是中国电商平台当前的趋势……如果这样去讲述，肯定能提高不熟悉国内环境的老外对于提案信息的理解程度。在阿康完成了第一阶段对比稿进行多方评估，决定接下这个比稿后，就正式进入第二阶段：组织内部相关协作团队开始为比稿做方案准备了。这可以算作是整个比稿过程的核心阶段，因为基本上所有的提案内容都要在这期间产生。但是别以为阿康就可以撒手不管了，这时候还有很多事情需要他们去保驾护航。导演在正式拍一部戏前，通常会组织剧本研读会，让大家更了解剧本，然后可以互相交流对里面剧情、角色的想法，这样进入开拍的时候就会省事很多。类似的道理，阿康不应该刚跟团队讲完需求文档后，就开始组织头脑风暴。第一次会议，最重要的组织这次参与比稿的核心成员，大家坐下来一起对比稿需求进行研读。因为之前基本上都是阿康在前端跟客户沟通，看问题的角度可能没有那么全面和深入。你的策划、创意团队听了需求介绍后，可能有新的疑问，甚至讨论思考后觉得客户需求的方向本身是有问题的。比如：有个客户的需求是新品上市要做一波campaign，期待是做出能够刷屏的广告传播，帮助新品建立知名度，同时可以带来一些转化，但是预算又比较有限。这时候跟内部策略团队分析下来，可能会觉得它不太适合按照传统的campaign模式去操盘：通过洞察制作出广告创意，然后再选择媒介去做投放。
因为你们分析下来，觉得这个新品本身其实是非常有种草潜质的，在移动互联网把媒体和受众都碎片化的情况下，campaign的做法无疑是在用大炮打分散的蚊子，而且预算也不多，估计也打不到几只蚊子。这样的话，倒不如按照内容种草的模式去做，通过数据工具去找到精准的那群TA，然后再基于产品核心卖点去产出不同消费场景下的内容，通过KOL矩阵去帮助种草内容做扩散。这就是研读比稿需求的作用。先别急着开头脑风暴会议还有一个很重要的原因，就是可以让大家消化一下需求，回去查查资料，回想一下脑子里有没有跟这个需求搭得上边的东西，这样下次真正开会讨论的时候，大家才可以都带着想法来，这才是头脑风暴最大的意义。决定最后产出作品能否被客户选上的因素，需求文档只是一小部分，并且这部分其实同样参与比稿的其他家agency也知道，真正拉开差距的是基于对品牌现状、品牌之上的行业现状、竞品分析、品牌调性等等信息的了解和消化程度，因为这会直接影响最后输出的作品的方向和质量。文章开头部分我举的那个因为调性不对而导致比稿失败的例子，就是一个很好的体现。这就要求阿康在客户需求之上，可以提前做一些跟这个品牌相关的信息分析，不需要很深入，但是可以比较系统地整理好。这样不仅可以让协作部门快速了解这个行业、这个品牌的一些基本信息，而且也可以规避一些不必要的风险。这个时候最怕的就是出现两种状况：会议室里连空气都突然安静和大家开始互相残杀对方的想法。无论是哪种状况，都会让这次比稿陷入难产境地。那要怎么办呢？头脑风暴前最好要邀请这两类人参与：思维发散的人和能够做决策的人。思维发散的人在一起可以产生化学反应，就像说相声捧哏一样，他说了一个点子可以激发另外一个人的新想法，这时候想法就会像大爆炸一样源源不断。这时候，就需要能够做决策的人加入了，因为想法太扩散有时候也不是一件好事，想着想着可能就偏离了原来的需求。这就很考验决策者的决断力了，他需要从中选出一个或者几个有机组合在一起，最终拍板形成一个完整的想法，好让团队进入比稿的下一步。这个决策者也不能太一言堂，比如团队里有些古灵精怪的年轻人的一个想法说不定就很不错，这就要求决策者不仅在团队里有威信，也要有足够的经验和多维吸收能力。不要觉得把大家约在一个会上，阿康就可以万事大吉，坐等别人的想法了。这时候，优秀的阿康会承担起主导头脑风暴会议进程的角色。为什么要这样做？很多头脑风暴会议，都可能出现一个很糟糕的现象是：大家都是坐在位置上，靠嘴上说，刚开始的大家都有想法，各说各的，但到后面大家都开始乏了，最后的结果就是，一通讨论下来，好像什么也没留下来。然后等到有人试图打破沉寂，重新发言的时候，甚至会问出：“所以，我们现在讨论到哪了？”似乎刚才的所有讨论都没有一点进展。为了避免这样的糟糕现象，阿康就应该一开始就拿起白板笔，把大家有一搭没一搭的零散想法用板书整理下来。为什么我要刻意强调写头脑风暴会议上要写板书？原因有二：一是让大家注意力聚焦。开这种头脑风暴会议，原则上是大家都可以表达自己的想法，但有个不好的地方就是，容易造成各说各的，失了焦点。这时候，如果有个人能把各自的想法都写在一个地方，大家就自然会聚焦当前进度，后面再从中筛选合适的想法。二是可以帮大家梳理思路。讨论到后面，我相信大家的思维一定是越来越发散的，这样有可能会失去原本的目标、策略。这时候，就需要有个人用思维导图的方式，把大家的想法做逻辑归类：我们的目标是什么、现在的想法有哪些、这些可能跟目标有点背道而驰、那些可能跟品牌调性不太符合、所以我们还需要再想一下这个……这样下来，讨论到最后，就会形成一张完整的思维导图，让大家回过头来重新梳理整个讨论的成果，哪里有问题、哪里还需要再完善。保驾护航5：写好一份有行动力，且条理清晰的会议记录千万不要小看会议记录，这不仅能够帮助与会者在会议结束后能够对想法保持在同一个理解层面上，不至于后面出来的东西出现各种偏差。更为重要的是，写会议记录可以帮助阿康培养清晰的思维和简练的文笔，这对于阿康要往上升总监或者更高的管理层职位是有百利而无一害的。好的会议记录并非那么简单，在你一言我一语的混乱中要有冷静清楚的倾听能力，要整理一个具有专业美感的会议记录，还必须懂得如何将项目分类。井井有条，让人一目了然。对于像广告公司经常开的campaign类的头脑风暴，如果会议结束后，你能写出一份好的会议记录，某种程度上就相当于在写一份策划案框架了。进入方案准备阶段，策划该去码PPT了、创意该去做设计、写文案了、媒介该去做排期了，看上去阿康是不是可以歇歇了？还不行！还记得文章开头举的那个例子吗？比稿最后输在执行性上那个！所以，当别人在准备方案输出的同时，阿康也有一系列比较重要的工作要去做，那就是对于方案中提的一些想法，做执行层面的评估。包括比如：技术开发能不能做到、场地能不能支持、预算能不能cover明星的费用、最后这一套做下来成本范围大概是多少、如果客户砍价的底限在哪……这其实也是对阿康执行能力的一个基础考验，别觉得没必要，否则很可能要么最后比稿没选上，要么执行“火葬场”！除了对于执行层面的评估，阿康在此期间还可以了解比如像：提案的场地，是线上提案，还是要去客户那边提，还是主场作战；客户方出席听提案的人有哪些职能部门，只是市场部的，还是有其他像电商、销售部门，还是有高层等等，这些信息都可以帮助最后提案有更好的呈现效果。提案完后，如果迟迟没有收到后续反馈，不要等着客户找起你，作为阿康，这时候是考验情商的时候了。可以友善地跟客户对接人询问比稿进度，通常会收到三种结果：一是告诉你他们选了别的agency，这时候也别觉得心灰意冷，可以简单询问一下我们不足的地方在哪，这可以帮助你们总结经验或者教训；二是告诉你进了下一轮，还需要调整方案，这时候可以问问下一轮还有几家，并且让客户给到明确的反馈，如果所谓的下一轮只有你们一家，那言外之意就是默选了，但还需要改方案。这时候最好是能让客户有个明确邮件的回复，虽然没有法律效应，但也是一种潜在确认；三是客户一直让你等着然后再也没有回复，这种就没办法，说明要么就是他们太含蓄，要么就是不靠谱。
如果采购来找你砍价了，说明你们的方案被客户项目团队认可了，但不要高兴太早，有可能在跟采购谈报价的环节上处理不当，而错失了一次比稿成功。
然后就是这样毫无意义地正面扯着，最后扯到采购不高兴了，就选了别人。这时候绝对不能硬刚。他说你们报价贵，首先你可以先站在方案的角度，说一下你们的优势，告诉他我们贵在哪，比如创意执行难度怎么大，包括的scope怎么多。当然啦，这些除非客户的项目窗口对你们家特别中意，不然有时候起不到什么大的作用。这时候，可以启用下一招，采购不是要砍价嘛？我们要予以理解，因为砍价毕竟也是采购工作的KPI之一，可以适当降一点以表示诚意，这也是为什么阿康在别人准备方案的时候，要去对执行进行价格评估的原因，只要不触及底线都可以谈嘛。但如果还不行，一定要你降到他说的那个价，也不是不行，这时候可以反向要求把报价里的scope减一减。相当于把问题抛回给客户内部了，如果你们看重费用，那减少要做的事，如果你们看重scope，那费用不变。虽然不一定可以百分百争取到，但至少主动权在我们这了。如果走到要签合同这一步了，那么恭喜你们基本上拿下这个比稿了。但是，为了100%确定，你们的努力没有白费，还有最后一件事，那就是合同盖章了才算真正确定合作。因为在合同没有确认前，还有一些不确定因素可能会破坏你们的合作，比如一些品牌global的人、法务、还有玩under table手段的人……所以，这时候作为阿康的你，在整个比稿环节还有最后一件事要做，那就是：积极跟进合同的盖章签字！看完这些，是不是觉得作为一个优秀的阿康，在比稿中要做的其实很多，而且是非常重要的。从对比稿需求进行前期评估，到为团队准备方案保驾护航，再到后期提案结束后的积极跟进。而且这些还只是前期的提案阶段要做的事情，到后期执行还有各种工作等着。所以，真正优秀的阿康是一个综合能力非常强的角色。
本文系作者：
普浪呢
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