本文整理自12月24日晚，艾泊宇产品战略咨询【时代的进化：找到第二增长曲线的突破口】年度演讲暨产品升级发布会的内容，文末有完整视频。

Hi，大家好，我是艾泊宇。

欢迎大家来到艾泊宇超级产品战略咨询举办的【时代的进化—找到第二增长曲线的突破口】产品升级线上发布会。

今天的直播，不仅仅是我们的产品升级发布会，更希望能带给大家不一样的启发和深度的思考，这也是我们一直秉承和坚持的东西。

所以，我会以整个国家的顶层视角，讲述从建国到现在，商业是如何在时代的变迁中进化的。

希望在这个过程中，你能够准确的找到“产品”为发力点，以最低的成本突破企业的第二增长曲线。

从1949年到2022年，新中国已经走过了73年的时间。在这73年的时间里，中国迅速发展成为世界第二大经济体和第一制造业大国。

中国现代商业从零开始，经历了沧海巨变。而每一个时代的记忆都弥足珍贵，每一段历史都值得我们的企业家和创业者去深思和学习。

在这里，我特别想跟大家分享的一个观点是“阳光下没有新鲜事”， 在现代商业进化史中可以发现，我们现在经历的事情、面临的困境曾经都存在过，都早已发生过很多遍，从历史中我们可以探索到新的突破点。

我们将这73年的时间拆分成1949年、1978年、1988年、1998年、2008年和2018年这6个时间节点。

每一个时代发生的事情，我们都会从国家、企业、国民三个角度来审视，而不是只盯着某个公司里的数据或者竞争对手的变化，我们只想让你从全局把整个商业进化看得更明白。

01商业的进化

【1949-1978】

在1949年之前，我们经历了近一百年的动荡。新中国成立的时候，经济基础很差，可以说一穷二白。

当时，我国人均生产总值只有23美元。同时期印度的人均生产总值为56美元，是我们的两倍多。我们是世界上最贫穷的国家之一，全球比我们穷的只有10个国家。

经历了多年战争，特别是建国后又发生了朝鲜战争，我们的领导人非常重视重工业、重视国防。所以，国家开始重点规划工业体系、建设重工业基础，这也是我们的工业化初期。

此时整个经济体系，都是以计划经济为主导的，它很好的支撑了我们在建国之初的发展。特别是1959年的三年自然灾害，更加造成了人民的生存危机。只有在这样的体制下，才能保证人民群众最基本的生存需要。

在那个时间节点上，我们的经济是为了温饱和安全，没有太多的商业发展可言。

【1978—1988】

到了1978年，大家都知道这一年，是我们改革开放的起点。

我们国家迎来商品经济的发展，各种民营企业开始冒头，尤其是像华西村式的乡村集体企业和鲁冠球式的自主创业企业，兴起了一批小五金、小化工、小塑料、小纺织、小加工这样的工厂，发展的也很好。

在这个时期，整个消费市场也在非常快速的增长。人民的需求非常的旺盛，但国家还处在一个商品非常短缺的状态，在这样一个供不应求的情况下，产品可以说有多少就能卖多少。

在这个阶段下，我们的企业并不需要第二增长曲线。所有的企业都处在第一增长曲线还无法满足的状况，更需要考虑的是怎么能够提高产能、扩大产量去支撑企业的高速发展，同时控制好成本。

怎么解决这个问题呢？在1980年的时候，日本的GDP是我们国家的四倍。但是在20年前，我们两个国家的GDP是相当的，而且他们比我们的人口少了那么多，这样一个小国家是如何实现高速发展的？

所以我们改革开放初期的经济模式都在学习日本，国家派团队去日本学习企业管理经验，日本也派团队到我国开企业管理培训班。1985年的时候，我们才有第一本关于企业管理咨询的书籍，叫做《企业管理咨询的理论与方法》。

企业管理咨询行业就这么应运而生，当时的咨询主要是通过优化管理，帮助企业从粗放型、作坊式的企业变成一个管理模式更加有组织、高效率的企业，以最大化的满足产能的需要。

这个阶段其实很像我们目前“抢药品”，如果你是药企，那么你接下来面对的问题并不是如何解决第二增长曲线，而是在第一增长曲线上怎么发力，怎么提高产量。

但是，大家可以试想这样一个问题，当我的产能上来了，而用户和市场的需求又变化了，或者饱和了，我们企业的发展可能就会遇到一个增长瓶颈。

这时候，需要考虑的就是我的企业怎么找到第二增长曲线，所以我们在这里要给大家一个提醒：如果你的企业处在第一增长曲线，那么你一定要去计划开发第二增长曲线，因为第一增长曲线也许在迎合时代和消费者的特殊需求下，产生的一个高增长，但它不是坚固的状态，没有办法支撑企业的长久发展。

【1988—1998】

经过十年的改革开放，我国的经济有了高速的发展。1988年，中央进一步放开管制，取消物价双轨制。

一时间，日用品价格大涨，导致出现了全国性抢购潮。物价上涨让老百姓吃不消，甚至无法维持生计。整个市场疲软，私营经济甚至倒退，经济发展降到改革开放以来最低。

接着柏林墙倒塌，苏联解体。国内的气氛很紧张，对经济该如何发展也陷入了迷茫。1992年，邓小平南巡讲话，给市场注入了一针强心剂。

1993年，经济开始全面复苏。接着全国就出现了办公司热潮，国企、民营、国际商业资本开始竞争。

伴随市场的放开，投资兴起，之前供不应求的局面逐渐扭转。到了1997年亚洲金融危机爆发，外贸出口重创，国内消费需求低迷，我国经济领域第一次大范围出现“供过于求”的局面。

由于处于买方市场，消费者对产品的种类、式样、质量以及服务等有了更高的要求。

然而，许多企业并不能随着市场变化而调整生产情况，市场上中低端产品的同质化越来越严重，虽然生产能力过剩，但符合消费者要求的高品质商品却呈现供给不足。

当产品同质化时，很多企业想到的最简单，最粗暴的方式就是降价，但这样却可能把企业推向一个深渊，因为总有人的价格比你更低，你的利润只会越来越薄，竞争越来越激烈，生存越来越困难。

所以，除了打价格战，这一时期还出现了三种典型的非价格竞争方式。

第一种是“点子式”的营销。特别是保健品和饮料食品领域，很多产品靠策划一夜崛起；例如昂立一号，三株口服液。在这个时期，点子大王、营销大师受到企业的追捧。

1992年9月，《人民日报》头版刊发了《何阳卖点子，赚了四十万——好点子也是紧俏商品》一文，将“点子大王”何阳推上了巅峰，在全国引起轰动。

第二种是拿央视标王，打广告。央视拥有超过13亿的庞大受众，“一台知天下，登台天下知”。1994年，第一届“央视黄金时段招标”举办，吸引了无数广告主们纷至沓来。

打广告是一个很好的宣传方式，但是前提是你的产品足够好。

1995年，孔府宴酒以3079万元在中央首届竞标会上一举夺魁。从此，央视广告招标会成为了全国观众瞩目的现象级事件。然而现在，你还听说过这个品牌吗？

其中，2001年和2002年，娃哈哈分别以2211万元和2015万元坐庄两次标王。那句深入人心的经典标语“中国人自己的可乐―——娃哈哈非常可乐！"，打破了可口可乐不可战胜的神话。

此外，提到娃哈哈，就不得不提其宗庆后于 90 年代在市场渠道开创的“联销体模式”，这也是非价格竞争的第三种方式。

宗庆后直接颠覆了原先的合作模式：先是要求经销商按年度缴纳一定的保证金，先款后货，但同时也承诺保证金会有比银行还高的利息。

这样的操作把品牌和各级经销商构建为一个利益共同体，每级经销商有适当的盈利空间。

这样一来，娃哈哈与经销商达成了一种全新的市场契约关系，加速了娃哈哈的全国化。

所以我们回过头来看，在1988年到1998年这个时间段，为了实现增长，大量的企业都是用一些短平快的、简单粗暴的手法去获得市场增量，尤其是在增量有限的情况下。

而忽视了最本质的——产品，把产品做好。

这也是能够给我们启发的地方，很多时候，真正重要的东西反而被我们企业和经营者所忽视。

【1998—2008】

时间来到1998年，我国为加入世贸在积极准备。

2001年，我国正式加入世贸，相当于之前我们是自己跟自己玩，现在是我们跟全世界在玩。

全球都是我们的市场，这对工业化和制造业注入了强大推动力，我国变成了全世界的制造工厂，几乎所有品牌在中国都有生产。

在这个过程之中，我们的企业界开始越来越关注到一件事情——品牌。

当时流行一种观点：国与国的竞争主要在体现为企业和企业之间的竞争。而企业之间的竞争，实际上就是品牌与品牌之间的较量。

很多人只把重心聚焦在品牌上，却没意识到品牌竞争背后是产品间的竞争。

在那个时代，广告已经不能单纯地通过形象及声量在市场上取得成功，需要借助符号及冲突的力量才能被消费者注意到。

当时帮企业做广告策划的一批咨询企业，他们意识到光靠广告是不够的，而是需要有一整套围绕品牌的策划。

于是，品牌策划的重要性在竞争中不断地被凸显，中国第一代的策划公司开始崛起，其中最著名的代表莫过于叶茂中。

对于符号的应用，叶茂中可以说是中国策划行业的发轫者。

他最著名的真功夫广告采用了李小龙的经典功夫动作的姿态，而他在创作这个符号的时候，大洋彼岸的“视觉锤”理论还未进入中国，超级符号的方法也尚未被正式喊出。

这个年代的品牌策划更注重的是外在表现系统的打造，行业里称为五个一工程。

• 一句话：一句广告语
• 一副画：一张主KV
• 一只广告片：拍一个好的广告片
• 一轮投放：央视做一轮有力度的投放
• 一次招商大会：通过一次招商大会拉动招商

于是，咨询开始与广告交汇，有战略思维及深度商业经验的咨询人进入到广告领域。

品牌全案策划从一个广告公司的工作变成了品牌咨询公司的工作，其中一个代表就是华与华。

华与华对自己的定义是：华与华=战略咨询公司+产品开发公司+广告公司，在广告公司的品牌全案的基础上加入了企业战略、品牌战略及产品策划的服务内容。

大家可以看出来，一个很明显的一个趋势就是，大家在更加体系化的打广告。在这个过程中，再试图去延伸到一个品牌，所以我们对品牌的认知都是由广告慢慢晋升而来的。

我们的企业界也开始意识到，打品牌可以让消费者更快的识别并选择，同时我的产品也能够拿到更高的溢价。所以在那个时间点上，打品牌成为企业界一项共识，每年都砸重金在品牌营销上。

【2008—2018】

2008年，由“次贷危机”引发的金融危机在美国开始爆发，继而扩散到全世界。

受此影响，我国出口急转直下。而此时，外贸经历了“入世”后的8年辉煌，国内产能已对外形成严重依赖。出口的萎缩，导致国内制造业产能过剩问题再次集中爆发。

这一时期，外贸出口订单大幅减少，特别是纺织业。服装产业败退，李宁和匹克转型失败，就出现了关店潮。

在经济危机的影响下，国内企业利润下滑，产能过剩，压力越来越大，大批中小企业停产倒闭。

资本市场薄弱，在信贷缩紧的刺激下，实体经济一再受到打击，没人买东西，也没人愿意继续投资了。

就这样，民企融资难，产能无力释放，最后整个民营企业经济体系陷入了大规模的衰退之中。

不仅如此，随着互联网技术的革新，电商进入深度发展阶段，以摧枯拉朽的架势影响着各行各业。

可以说，百度干了广告的事、淘宝干了超市的事、阿里巴巴干了批发市场的事、微博干了媒体的事、微信干了通讯的事，移动说：“搞了这么多年，今天才发现，原来腾讯才是我们的竞争对手。”

我没有记错的话，在2012年的时间节点上，有大量的中小企业面临倒闭、一些濒危的企业在寻找的新的突破、一些传统企业在尝试转型，大家都在饥不择食的寻找新的出路。

此时，咨询行业处于非常热闹的一个状态，而且为了不同企业的不同需求，出现了丰富多样的咨询服务。

比如说企业会去寻求战略咨询、管理咨询、股权咨询、品牌咨询、定位咨询、阿米巴的咨询等等一系列的咨询服务。

哪一个咨询能够产生直接的效果呢？每一个咨询可能都对企业有一些帮助，因为这些咨询的介入，我国企业管理和经营水平获得了一个整体的提升。

在市场环境并不那么理想的情况之下，这些咨询公司对一批企业的生存和发展，起到了一个非常重要的作用。

02我们的进化

我们的公司，也是在这个传统与互联网交汇的时代节点上出生的。

2013年，我从腾讯离职，创办了腾创管理咨询公司。我特别希望能够把腾讯的一些优秀的理论和方法带到传统企业去。所以在那个时间点上，我们的公司的咨询定位是传统行业的互联网转型咨询。

我们很希望能够把传统组织变得互联网化、把企业产品变得互联网化。但是在这之后，我们又遇到了一个很大的困难。

转型这件事情是一个很大的命题，我们会涉及到特别多方面的业务，实在力不从心。

而慢慢的我们就发现，在这个复杂的咨询系统里边，真正起到作用的、能够帮到企业的，是产品。

因为我们每天的生活，是由无数企业提供各种各样的产品和服务组成，但是不尽如人意的产品有很多，特别是传统企业。

他们的产品经历了十几年、二十几年都没有变化，并不是他们不想把产品做好，很多时候是他们不懂如何去做。我特别希望通过自己的努力，帮助到更多的企业做出好产品，然后回馈自己、朋友以及家人。

所以在那个之后，我们调整了定位，聚焦在产品创新咨询，通过产品创新为企业赋能。

比如我们刚才在复盘2008年到2018年这段时间里边，整个市场处在一个高度饱和的状态，这个时候需要的就是一款创新产品去支撑企业寻找更大的增量市场，成为它的第二增长曲线。

因为咨询周期太长了，我的时间是有限的。每年最多只能服务20家企业，这跟中国3000万数量的中小企业比起来实在可以忽略不计。

而之前服务多为世界500强企业，但是大企业改变的速度实在太慢，他们就像恐龙一样，对冷暖变化感知并不明显。

所以从2018年开始，我将重心转移到中小民营企业，他们有强的改变动力，也有更快的速度，同时他们也是与我们生活接触最多的，帮助他们会更快产生结果。

于是，我用了三年时间，将过往10年的经验、理论和案例重新整理，逐步形成了“艾永亮·超级产品”理论，并把产品创新的过程具象化为结果，调整为超级产品战略和打造咨询。

时间也非常巧合，2019年12月底，新冠疫情爆发。到现在2022年12月，疫情逐渐放宽管控，进入倒计时。

我们和新冠病毒共存了三年，很多企业苟拼命活着，寻找一线生机；也有许多扛不住的中小微企业，倒在了黎明前。

这一特殊时期，对消费者和商家而言，都是不小的挑战。

有一个现象令我很触动，在这样一个巨大的危机面前，我看到没有一家企业是愿意接受现实而不去改变的，所有企业都在拼命的、顽强的、充满韧劲的活下去。

在这几年的时间里面，我们和我们服务的客户都在积极的面对疫情，我们用超级产品的理论体系帮助这些面临困局的企业，在困境中寻找机遇：

• 我们和SKG团队一起做用户洞察，找到新的产品方向；
• 我们和美宜佳团队一起打造超级门店，为5年的企业目标而奋斗；
• 我们和朝霞团队一起摆脱“双减”困境，做出战略大单品；
• 我们和百瑞源团队一起打造超级枸杞原浆，开拓全国市场……

在和各行各业的企业家的接触中，特别是经过疫情的洗礼，我们深刻的体会到：

未来一家企业的成功依靠的不是营销、不是销售、不是广告，而是产品。

然而，不管是成熟的企业战略咨询，还是品牌和定位战略咨询，包括现在很流行的爆品战略和工业设计，都没有针对性、系统性的解决企业产品的问题。

他们可以在产品的局部层面上做一些改良，但是如何将企业的宏观战略具体到产品布局上，如何把握单款产品的方向，如何制定有效的能落地的产品战略，如何利用产品战略找到企业的第二增长曲线……这个非常重要的板块却是缺失的。

03产品战略的时代

我们坚信，未来至少十年，一定是产品战略的时代。

以往的企业经营中，通常产品都不在战略的考虑范围内。大多数熟知的还是定位战略、品牌战略、营销战略、市场战略、技术战略、人才战略、融资战略等。但是，所谓的战略都是大的发展方向，都要靠产品来落地。

这并不是依靠一款超级产品就可以实现的，我们必须把产品提到战略的高度，让产品战略成为企业的核心战略，成为企业各项工作的最头部战略决策。

以产品战略为起点，牵引产品研发、品牌规划、营销规划、部门规划、人才规划、资源规划、创新方向、工业设计等工作，实现力出一孔，聚力打击，形成远超对手的战略定力和竞争优势。

所以，我们对我们的咨询产品再次进行了系统的升级，十年的积累和三年的打磨，它终于成熟到可以和大家见面，这也是我们今天要特别跟大家介绍的：艾泊宇超级产品战略咨询。

1产品战略咨询是什么？

艾泊宇超级产品战略咨询——找准产品发力点，以最低成本突破第二增长曲线。

什么叫做产品发力点？任何一家企业，如果要想以产品突围市场，实际上要考虑两个层面。

在企业的全局层面，哪怕你的企业有上百款产品同时突围，未必有一款战略大单品的市场效果好。我们必须要有战略大单品，引领整个公司的产品矩阵突破市场需求。

所以，对企业级产品战略咨询来说，主要是找到企业的战略大单品，为企业的全盘规划提供发力点。

解决的是多产品的结构、主次、取舍、 方向、节奏、联动等顶层问题，让各部门各岗位都知道公司的战略大单品是什么，这里面又涉及到：做什么产品、不做什么产品、做多少款产品、重点做什么产品、未来做什么产品，企业才能获得成功。

在单款产品上，我们知道任何一款产品都有很多的价值点是对用户有价值的，但是我们必须在众多的价值点里边找到一个核心价值点，用核心价值点击穿目标人群。

所以，对单品级产品战略来说，主要是找到产品的核心价值点，危产品的营销推广提供发力点。

解决的是单一产品的方向规划和定位问题。要让各部门各岗位都知道这款产品聚焦什么人群、解决什么痛点、核心价值点是什么、定位是什么，知道自己的方向在哪里、工作如何开展，产品才能获得成功。

我们要想突破第二增长曲线，单纯靠这两个发力点还不够，还要以最低成本的方式来运转。

我们的过去的商业经营非常强调品牌营销和推广，但事实上，大量的中小企业根本无法承担这么高额的营销费用。

更关键的是，在今天这个时代，媒体被无限的分散之后，想要形成有效、高效的、集中火力的推广本身也变得越来越困难，更多的要依靠用户的自增长。

我们可以实现低成本的方式，而非过去大水漫灌的方式，用高额的成本来去赢得市场。

在这个层面，如果你的企业增长本身就不错，可能我们能够带给你的帮助是有限的。

但如果你的企业发展遇到了困难和瓶颈，想要寻求第二增长的话，就像我之前说的，我们最擅长的就是帮助你的产品转型、帮助你找到产品创新的机会、帮助你把超级产品的整套理论方法在你的组织里得以应用。

所以，如果把企业的发展分成四个阶段的话：初创期、成长期、成熟期、衰退期。我们服务的客户更多是集中在成熟的瓶颈期和衰退期这两个阶段。

• 如果你的企业业绩出现平缓或者是衰退，想要获得业绩上的突破；
• 如果你的企业面临转型而无从下手，想要找到影响全局的产品抓手；
• 如果你的企业在行业中出现了严重的同质化，需要寻找一个增量市场；
• 如果你的企业无法承担高额的成本试错，想要用低成本高成功率的方式快速获得产品的成功；
• 如果你的企业无法承担巨额的广告营销费用，想用低成本精准打击目标市场。

那么，我们的艾泊宇超级产品战略咨询，就是能够真正的满足和解决你需求的咨询服务。

2我们的优势是什么？

相比于传统的战略，宏观的给你一个大概念、大方向，我们会更加具体的落脚到每一款产品的方向上去，让你能够以产品战略指导公司各个部门各个岗位开展工作。

其次，在整个过程中，我们会充分考虑企业的目标用户群体，在他们发展的能力范畴内最大化的释放企业资源和能量优势。把他们的过去积累的十几年、二十年的经验和积累能转化成第二增长曲线的新动能，带领企业有新的发展。

在企业级产品战略的具体研究中，我们会分外企业与竞争的研究、用户个体的深度的洞察、用户群体规律研究，大家可以看到我们非常重视研究的深度，这是传统的战略研究和品牌策划类研究工作量的3-5倍。

为什么要下这么大功夫在研究上？原因很简单，这是企业的最头部的决策，不是拍脑袋随便下的决定，我们必须基于大量的可靠的信息来进行决策，这样才能给我们企业足够长远的支撑。

这里面最重要的是【13全战略制定】，它构成了整个企业全局层面的产品战略规划，包括了全局竞争优势确认、全局核心用户选择、全局核心场景选择、全局核心需求选择等等等等。

它就相当于给你整个公司在产品这件事情上，规划了一副非常清晰的战略蓝图，你可以按照这个步骤，有取舍、有主次的安排整个公司的发展规划。

所以当有很多企业问：我们如何去开发下一款产品？我们如何去进行新的产品创新？

其实当有这样一幅蓝图，你不太可能会被此类问题困扰，因为你已经有了非常清晰的产品战略，你可能仅是急于我怎么没有这么多资源和时间去做这些产品。但是不要着急，我们会按节奏逐步推进。

而对单品级的产品战略来说，它会把一款产品做的更加扎实。它的研究方式跟企业级的产品战略没有差别，但是从内容上我们会更加聚焦在一款产品的打造上。

输出的结果会围绕着【8核战略制定】来展开，包含了跟产品有关的企业能力的确认和竞争优势的确认，这个产品的核心用户、核心角色、核心场景、核心需求，进而确定产品的核心价值点及核心定位。

我们定位的目标会达到核弹定位的效果，也就是这个产品的能量会非常的高内聚。它体积很小，但是它可以释放巨大的能量，可以辐射更多的人群。

事实上，通过我们这些年不断的比较，我们的大多数同行都会认为他们有核心用户的选择，但实际上并不够核心、不够小、不够聚焦，那么所带来的产品的能量就不够聚能。

聚焦是件很困难的事情，在这个过程中你要放弃掉很多。但往往当我们想要更多，什么都不愿放弃的时候，我们的产品会变得很模糊，好像谁都能用，这个产品也就没有力道了。

但是，聚焦需要我们做大量的研究。既要研究目标用户、研究竞品，甚至还要研究跨行业的产品，寻找出我们绝对的优势，基于综合的信息来决策，确定核弹定位。

这是一个以非常非常严谨的逻辑去推演的过程。大家也能够看出来，我们公司的工作模式非常的理工科化，非常强调逻辑的严密性，这是我们的工作思路和方法。

我们不相信任何个人英雄和个人经验主义的东西，我们必须以稳定的、可靠的、可以相信的信息作为基础，来进行有效的最终的决策。

3选择适合你的咨询服务

讲到这里，我来做一个整理和归纳。

在企业发展路径里，成长期的企业还处在第一增长曲线的快速增长过程中，那么我建议你可以去找营销策划类、定位类的咨询服务，它们可以给你的企业发展提供助推燃料。

当你的企业出现了成熟的瓶颈期或者处在衰退的过程中，那传统的战略咨询和我们的产品战略咨询就是你应该优先去考虑的咨询服务，而我们跟传统战略咨询最大的差别就是我们会更加系统、更加洞察、更加落地。

同时我们可以看到还有一批跟产品有关的咨询公司，比如说爆品咨询或者工业设计类咨询，那么他们会在具体的产品打造环节上，给到企业支持。比如说体验的优化、局部的打磨。

这类咨询跟我们产品战略咨询的差别是，我们考虑的是产品战略方向的选择问题，而不是具体在这个产品细节策划的问题。

所以这是我们的差别性，也让大家更好的理解。不同类型的咨询对一个企业在不同阶段和不同环节上所起到的作用和意义和价值，让大家能够更好的去选择更适合自己的咨询服务。

我们服务的目标和使命，就是希望在未来能够创造出更多的超级产品。

接下来公布一下我们产品战略咨询的服务价格，我们确保服务的价值远远大于我们的价格。

• 企业级的产品战略咨询，定价是500万。
• 单品级的产品战略咨询，定价是200万。

那么我们整个产品战略咨询的介绍就到此为止，今天计划和大家分享的内容也就到此为止了。

但我有一些个人的愿景，想趁此机会和大家分享一下。

这也是支持我们一直走到今天，走到未来，获得更远、更大发展的一个动力。

当很多企业朋友问我说：你怎么不自己做一个产品？

我会告诉他：对我而言，咨询就是我的产品。

经过这么多年的发展，中国的咨询行业还是由大量的小微企业组成。

我内心特别希望可以把这个企业做大，做成中国最大的咨询公司。

更重要的是，我希望有朝一日能把中国企业做产品创新的精髓汇集起来，形成本土的咨询方法论。

在过去这些年，我们的咨询大多都是引进西方的理论。

我们希望基于中国的崛起、基于中国的高速发展、基于中国本土的成功企业的经验，把我们的咨询理论传播到全球去。

这是我的个人的渴望和愿景，我也想在这里呼吁大家跟我一起努力，让我们一起实现这个梦想。

因此，我给自己设定了一个目标，从2013年我们公司成立的时候开始，一直到我60岁退休：

我希望利用这28年的时间，服务100个行业，帮助100家企业，打造100款超级产品，进而让我们的生活变得更美好。

最后，期待与您和您的企业，和我一起携手引领全球商业的发展。

谢谢大家！