如果把7-Eleven比作一辆汽车的话，研究汽车我们需要研究什么？

轮胎+油门+方向盘

轮胎：是公司的价值引擎。杂货店这个小生物，是如何被7-Eleven赋予了新的价值，从而形成了新的业态？这个随处可见的小生意，到底契合了市场的什么缺口？为什么其他人发现不了？

油门：是公司的增长引擎。7-Eleven 的商业模式如何？如何做到了行业老大，并且人效比肩阿里巴巴的呢？

方向盘：是公司的竞争引擎。7-Eleven的中国本土化顺利么？会遇到哪些竞争对手呢？

本文将从这三个方面，深度解析7-Eleven。

创新的企业为什么成功？一定是经历过几次“价值信念”的飞跃。

成熟的市场里企业拼差异化优势，拼成本优势。但是对于一个没有固定形态的新市场，企业拼的是认知。7-Eleven 是日本消费升级过程中本土化的新物种。我更好奇的是他是怎么发现了一个新市场？解决了用户什么问题？给用户提供了什么价值？

在研究 7-Eleven 的价值引擎的时候，我发现 7-Eleven 对“便利性”的认知是远超过消费者，远超过市场，远超过他同时代的所有人的。

我曾经困惑“无人结账”是增加便利性么？但是看完现 7-Eleven对于“便利性”的理解后，我发现这种无人技术对于商家的价值远高于消费者。加快商家效率，是“便利性”很浅层次的认知。那 7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢？

“便利的价值”只来自于即时性

“我们在五年前研究7-11就做出了定义，从一开始就用研究驱动判断这是一家日本消费社会的基础设施，而不是一家杂货店，是日本生活的基础设施。基础设施就值钱，杂货店就不值钱——盛景嘉成母基金创始合伙人彭志强

为什么 7-Eleven 不是一个简单的杂货店，而是社会的基础设施呢？

首先，我们看下 7-Eleven 的用户使用场景。

1.  57.9%的用户到店时长平均1-5分钟，基本上90%的用户到店时长都控制在10分钟之内

2.   65.0%的到店情境是工作间歇或者移动途中

7-Eleven 成立于20世纪60年代后期。那时候，大型超市迎来了繁荣期。经历了经济高速增长之后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场正式来临。在这种条件下，7-Eleven 完成了“大型商店和中小型零售店共荣共存“这个看起来不可能的目标。创建了一种全新的业态。

凭什么呢？因为他创造了一种具有“即时性”价值的商品，从而创造一种业态。

“经济学中有一条颠扑不破的定理：一旦某样事物变得无处不在，那么它的经济地位就会突然反转。在电力照明还是罕见的新事物的时候，只有穷人才会使用蜡烛。此后电力变得唾手可得，而且几乎免费的时候，人们的喜好快速反转，烛光晚餐反而成了奢侈的标志”

KK在《必然》里面提到这条真理已经发生在我们的现实生活。在商品大爆炸消费饱和的时代，商品成为了无处不在东西，它的经济地位突然反转。

商品变得廉价后，如何获得利润呢？KK在《必然》里把提供了一种方法——给商品增加原生性价值。“原生价值必须在交易时产生的特性和品质。人们无法复制，克隆，存储具有原生性的事物，也无法仿制和伪造原生性。原生性因实际进行的特定交易而生，独一无二”

“即时性”是原生性价值的一种。

比如你会花钱看首映礼，你花钱购买的不是电影，而是即时性的电影。

比如你花钱买VIP提前看8集，你花钱买的不是电视剧，而是即时性的热点。

比如iOS 12系统极度不稳定，但是我还是熬夜下载，虽然一周崩溃8回。即时性的无形价值填补了功能上的缺陷。

7-Eleven 则是给产品增加了“即时性”的原生价值。正因为这种即时性，构成了7-Eleven和大型超市在用户心中的定位是完全不同的。这种业态，让那些在大型超市可以买到的商品，因为“即时性”，而成为独一无二的。

如果创建一种新业态是一种**，那么看到了“即时性”的巨大价值就是7-Eleven测算出的胜率。纵然业态纷纷扰扰看不清，但价值是明明晃晃昭然若揭的规律。

姜太公公小结：7-Eleven 完成即时性的策略首先是密集选址策略，在一定区域内，提高消费者的认知度，和购买便利性。其次是时间的便利性，首创便利店24H营业，在初期消费者心中创建“还在营业太好了”的认知~等等等

“便利的场景”具有穿透力

“如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置的优势，也称不上一个便利的店 —— 铃木敏文

不只是卖商品，7-Eleven 是一家生活服务的店。7-Eleven 提供鲜食，ATM机，打印，票务，费用代缴等服务。

这种“零售+X”的模式，也成为了我国各种新零售的模板。为什么便利店要+X？这里说下 7-Eleven 在店内增加了ATM机后发生了两个有趣的现象。 

首先，用户在便利店对于ATM的宽容程度高于银行，满意度也远高于银行。虽然很多店内排队取钱，但是很少有人投诉。可是在银行内，用户对于排队就会很烦躁。

原理：满意度= 感知价值 - 用户期望 

顾客是否满意，取决于这个产品可以感知的产品绩效与顾客的期望之间的差值。以ATM机来说，感知到的产品绩效，无论在银行还是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行动，得到了200元钱。而用户的期望，在银行和便利店完全不同。期望来自于顾客过去的购买经验，朋友，伙伴等等的信息和许诺。用户对于银行可以取钱的期望是100分，对于便利店可以取钱的期望是30分。

所以可以算出，便利店的满意度远高于其他。如果产品感知的绩效无法达到，那就降低期望。给买家意外，是一种降低期望的方式。

比如名创优品，我因为价格低买一个靠枕，降低了期望。回家一用，感觉没有很劣质啊。在这个case中，因为价格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知价值，导致我的整体满意度提高。

7-Eleven 另一个有趣的现象，大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便再店内消费。

原理：交叉销售。比如说某客户在你这儿购买一款游戏机，你可以销售充电器或者电池给他。

什么样的产品可以交叉销售呢？

1.互补性产品：两种产品没有竞争性，具有补充性质。可以是使用场景互补，性质互补等等等。比如我购买了一袋薯片，我会顺便购买一个可口可乐，防止噎到。比如超市的熟食区会摆放啤酒，因为看球的时候，爷们儿要有吃有喝。

2. 同品牌产品：同一品牌的不同种类产品。比如我想吃夏威夷果，去了三只松鼠旗舰店。夏威夷果是缓解我的嘴巴寂寞，然后我发现了开心果，买两个可以让我更不寂寞。

3. 配件产品：即这个产品的关联的配件，比如用户买剃须刀时，推荐购买刀片（剃须刀这个例子我已经举了800遍了，请剃须刀同学忍一下喷嚏

4. 价格相似的产品：有些顾客买东西预算控制得比较严格，但是对品牌要求并不苛刻。比如京东的200元减100元的促销，会将各种价格相似的产品进行组合

便利店的餐饮品类一定程度上带动了其他品类的销售增长。顾客的目标商品的 Top 3是店内料理，牛奶，饮料。这些商品是用户进入便利店的驱动力。但是，没有完，用户还买了很多他们进店前没有想买的商品，比如零食。

姜太公公小结：所以一个便利店的商品其实也包含 目标商品 + 交叉销售商品。来保证用户进入店内，并且客单价最大化。

总结一下啦！

7-Eleven 的“价值信念”的飞跃是什么呢？

1.“便利的价值”来自即时性：增加商品的即时性价值，从而构建了一种新的商品，从而形成了一种业态。因此，7-Eleven成为了社会基础设施，而不是杂货店

2. “便利的场景”具有穿透力：仅仅卖商品，不会让用户感觉到便利，要成为一家生活服务的店。用户更便利，7-Eleven更挣钱

2016年财年 7-Eleven 的人效比肩阿里巴巴（没有找到2017年全年的数据）

营业额： 2473 亿人民币，在全日本便利店市场份额超过40% ，是第二名的两倍

收入：利率超过 90% ；净利润率高达 20.5% ，超过全球所有零售企业（全球平均水平在 3% 左右）

人效： 7-Eleven 日本公司全职员工只聘请了 8054 人，人均创造利润116万人民币，全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司 人均创造利润117万人民币。

7-Eleven 为何可以做到如此高的人效率？源自于独特的商业模式——产业路由器。

产业路由器

“7-11没有一家自己的实体店、没有一个自己的工厂和物流中心，但是，它建立了这样一个产业路由器，实现了多方的连接。它既不赚中间的进销差价，不赚通道费和广告费，唯有免费的连接。但是，通过这个产业路由器，与众多产业链上伙伴合作，创造出了一个最伟大的市场，形成了最深的价值洼地。这个价值洼地帮助它完成了一次伟大的飞跃  ——颜艳春

电商的兴起，让C2C和B2C成为我们熟悉的商务模式。这种模式强调的是如何服务C端用户。

那B端用户，也就是商家有人服务么？电子商务还有另外一种服务分支，叫B2B。比如一个外卖的商家，他的进货，他的信息系统都是通过B2B公司完成的。

传统模式下，一部分公司服务B端商家，另一部分公司服务C端消费者，也就是说服务B和C的链路是断开的。

互联网通过连接，提高连接效率，产生价值。这种断开的链路，无疑会是价值的缺口。产业路由器可以很好的解决这种链路断掉的情况。

为什么产业路由器可以做到这样？产业路由器如何创造价值洼地？这里我总结了 7-Eleven 的三个关键的用法。

用法 1：“中心化”

产业路由器的利润来自哪里？我们都知道商品是有利润的。商品生产的每一个环节都会有利润的分成。

产业路由器的第一个关键用法，就是关注商品生产的每一个环节，将“利润”较低的环节外包，专注于“利润”较高的环节。

放到 7-Eleven来说的话，我们拆分出整体的商品生产环节。你看到的每个便利店，需要哪些服务帮助呢？

首先，需要确定要卖给谁，卖什么，什么营业模式，这是“消费者洞察”环节；其次，建立强劲的品牌，在消费者心中建立认知，在竞争中脱颖而出，这是“品牌建立”环节；再次，如何定价，如何营销，如果进行店内管理，这是“商业企划”环节。除去上面三个环节之外，“信息系统”，“供配体系”等也是便利店需要的服务支撑。

在所有的环节中，哪一项利润最高呢？“消费者观察”，“品牌的建立”，“商业企划”是利润较高的环节。所以这部分 7-Eleven 进行把控，而把其他部分众包出去。

假如一个便利店的利润是一池水，那么中间商就是用杯子来取，而掌握利润高的环节，则是可以用盆来取。其次，利润高的环节产生利润，优化空间大。7-Eleven通过对于这部分环节的优化，极大了扩展了这一池子水的容量。

7-Eleven的利润来自两部分——加盟费，商品利润。

首先加盟费来说，2016财年，加盟店实现销售额370亿美元，占总销售额的97 %；贡献分成收入60亿美元，占 7-Eleven 总营业收入的86%。这归功于 7-Eleven 强大的“价值信念飞跃”，创建的独有 7-Eleven 独有的业态。

其次是商品利润。一般便利店的平均毛利率为25%左右，而  7-Eleven 的综合毛利率达到32%。生鲜品牌和自有品牌是 7-Eleven 毛利率最高的两个环节。这归功于 7-Eleven 集中精力建设自有品牌，投入大量人力在鲜食产品开发能力。 

而“配送”，“产品供应”为利润较低的环节。7-Eleven 则交给更加擅长的企业来做。

姜太公公小结：去除中间商差价，并不是利润的来源。中间商挣的都是小钱。7-Eleven 不是去中间商化，而是中心化。

用法 2： 如何玩儿存量流量？

首先，产业路由器成立的模型有一个前提——小B。小B的粘性决定了模型是否可持续发展。如果没有粘性，就是传统的撮合模式。由于产业路由器是直接服务于小B，很多人会觉得这和传统的撮合模式很相像，但是有很多不同。

撮合模式：通过去掉中间商的价值掠取，获得利润。商家的粘性很低，比如58同城信息黄页模式，这种就是一种简单的撮合模式。

产业路由器：通过成为经济共同体，将小B成为一条线上的蚂蚱。别想跑。

如何获得粘性？一定需要给小B赋能，才能有粘性，才能成为产业共同体，这个模型才是成立的。

其次，便利店是一个双边市场，包含商家和用户。对于双边市场的扩展，就是你得让B能挣到钱。赋能最常见的方式是流量赋能，给商家有流量让商家挣钱。

滴滴：滴滴的B端司机，通过得到流量得到赋能。有了流量，才有钱赚。
美团：美团的B端制餐饮商户，通过将线上流量导流到线下，得到流量得到赋能。

7-Eleven 服务的小B是夫妻老婆店，是线下的存量流量，很难给这些商户新的流量。如果无法像滴滴和美团一样进行流量赋能该怎么办呢？进行技术赋能，通过提供商品，中后台等的能力支撑，帮助小B具有竞争优势，从而挣到钱。也就是既然带不来新的人来买，那就让会来的人买的更多，更经常买。

姜太公公小结：711率先引入单品管理，通过POS 掌握每种产品的销售动向，建立假设并用真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”。除此之外大到货架的陈列，品类的选择，营销活动的策划等，都由总部统一进行。据此，改变便利店经营模式 ，给小B提供了很多支撑

关键用法 3：解决行业分散降低成本

产业路由器的改变了行业结构。它把小B结合形成了一个大B。

一个小B采购10箱的可口可口的价格，和一个大B采购100万箱可口可乐的价格，谁更低？通过增加买的数量和规模，提高了对于供应侧和配送侧的议价能力。

这么大的单量，大家都不想失去这门生意。

需求侧：链接1.9万家夫妻老婆店

供应侧：链接180家美食工厂，生产厂商，供应商等

配送侧：链接160多个配送中心

姜太公公小结：规模经济，在于规模扩大对于成本的分摊。通过把小B结合成大B，7-Eleven让门口的小生意成为了规模经济。极大的降低了成本。

总结一下啦

综上， 7-Eleven 如何创造价值洼地？

1.关注商品生产的每一个环节，将“利润”较低的环节外包，专注于“利润”较高的环节。

2. 把小B结合形成了一个大B，通过解决行业分散降低成本

3. 如何玩儿存量流量？对小B进行赋能

中国便利店市场的一片蓝海。中国的便利店发展已经进入快速发展期。根据日本等国家的经验，人均GDP，人口密度，人口消费习惯是决定便利店需求量的3个重要的指标。

人口密度：人口密度更高的地区，对于便利店的发展更加有利. 2016年日本人口密度 348人/平方公里,英国 255.6人/平方公里 ,台湾的人口密度 650人/平方公里。中国人口密度前50的人城市均大于640人/平方公里，而中国的便利店数量远小于其他国家。有大量的地方，需要便利店的进驻。

人均GDP: 人均GDP达到3000美元，市场进入导入期；人均GDP达到1万美元，便利店步入成熟期。2008年，中国的人均GDP首次超过3000美元，而截止到2017年，人均GDP达到8826美元。中国的便利店市场正在走入成熟期。

人口消费习惯：伴随着新中产阶级的崛起的消费升级，消费者得需求从家庭式购买转为了更加碎片化，个人化。

如此蓝海的中国市场，作为日本便利店的龙头老大，7-Eleven 可否在中国再续辉煌？7-Eleven的中国化进程一切顺利么？并不顺利，总体来说，7-Eleven 晚了一步，市场上替代品企业，先发企业，互联网企业等竞争力量十分强劲。而这些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。 

经济的数字化带来的“替代品”

“替代商品：两种商品因为功能相似而可以互相代替满足消费者的同一种欲望或需求

对于一个食肉动物来说，牛肉和羊肉是一组替代品；对于一个吃火锅的人来说海底捞和小龙坎是一组替代品。

来自替代品的竞争，将原本独属于便利店的蛋糕，抢先先切下了一块儿。便利店的替代商品是什么？

第一个是即时性商品的替代品——外卖。消费者懒得等，也懒得走。

便利店同样是崛起于消费升级的个人群体经济，但是人是同样的人，需求是同样的需求。但是中国的替代品更快的出现了一步。

外卖配送具有anywhere 和anytime的特性，对应着 7-Eleven 的24小时营业和物理的即时性。外卖和7-Eleven有很强的替代关系。

第二个就是即时性服务的替代品——各种生活服务软件。电费水费，可以直接到支付宝上缴纳；收快递有蜂巢，寄快递有顺丰一键上面；取钱？中国的第三方支付太快了，已经很少见到人民币了。

姜太公公小结：7-Eleven 关注的是5分钟行动圈里的社区便利。而中国互联网的发展已经聚焦到掌上的个人便利。

传统的地头蛇玩家拥有“先发优势”

上文说了2003年，中国便利店进入了市场导入期。这中间的10年，中国在本土培育了很多具有“先发优势”的地头蛇玩家。

“先发优势包含什么？

1. 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术。

2. 先行者可以建立重要的品牌忠诚度，后来者很难打破。

3. 先行者可能有机会限于竞争对手实现销售，通过规模经济和学习效应实现成本优势。

4.先行者为使用它的顾客创造了转换成本，后来者很难从先行者手中夺取。

5. 先行者可能积累起关于顾客需求、分销渠道、产品技术、工艺技术等等的有价值的知识。

从2017年的中国便利店营业额占比，可以看到，排名靠前的均来自于区域型便利店企业。

首先，这些企业通过在区域快速密集开店，降低区域内物流和供应链压力，降低区域内成本。对于一个已经密集布点的区域，进入吸引力极低。因为一个新同学处于先天的成本劣势。

其次，先发企业积累了对于中国本土的分销渠道的理解等有价值的知识。便利店是一个先做点，然后再全国铺开的生意。7-Eleven 在日本的成长路径就是这样。每一个区域是一个最小的组成单元，在区域内的会设立多个便利店，从选址到布局都是成体系的。便利店具有区域性，在不同区域的便利店布局和打**有区别。中国的先发企业有众多最小的组成单元的经验，对于拼好整个版图来说，更加具有优势。

最后，通过先发优势，可以在消费者心中率先抢占有利的位置。

姜太公公小结：区域型生意，如何打败区域型企业？

“互联网+”来势汹汹的降维打击 

便利店的搅局者中有很多新兴的企业，比如无人便利店，比如便利蜂等。除此之外，还有一些“互联网+”的搅局者，比如阿里的零售通。这种企业含着金汤匙出生，天生具有主角光环。

主角光环一：阿里的业务单元之间具有协同性。

线上零售有天猫&淘宝，即时外卖有饿了么，生活服务有口碑，这些业务之间的壁垒不高，存在很强的协同性。

比如口碑服务于本地生活服务商家，扩展商家依赖的什么？成熟的地推战略。经过了一轮轮跑马圈地演练的阿里，和谨小慎微稳扎稳打的 7-Eleven，谁更快？

比如货源上，阿里积累了纯线上品牌，天猫品牌还有农产品供应商（村淘）等。这些货源的积累，不但保证了产品的丰富度，同时业务系统也能保证具有竞争力的价格，共同助力零售通小店。

“阿里巴巴本来就要做本地生活服务的入口，盒马新零售形态、饿了么外卖、口碑到店消费、社区小店改造，这几个业务之间天然地具有极强的协同性 —— 阿里战投总监谢鹰

主角光环二：阿里生态系统提供中后台支持。

阿里菜鸟（物流、仓库）、钉钉（城市拍档），支付等基础设施。保证了零售通天然的竞争优势（惹不起惹不起）

总结一下啦

中国的市场竞争对于 7-Eleven来说更加激烈。市场上替代品企业，先发企业，互联网企业等竞争力量十分强劲。而这些都是 7-Eleven 在日本不曾遇到的。