2019年1月，我与几位机构投资者讨论刚刚上市的美团。大部分投资者对美团的前景半信半疑，一小部分非常悲观。我至今还清晰地记得，一位资深港股基金经理对我说：“我不相信美团能够建立一个高效的、自给自足的商业模式；我不相信它的执行力能够打败竞争对手。”

当时也是美团股价的历史最低点。此后一年多，美团实现了盈利，外卖及到店业务的增长稳定，还开拓了很多新业务，市值也上涨了五倍多。11月30日的财报进一步证实了我的观点：美团系统开始形成自有生态了。现在的问题不是“美团的生态系统是否成立”，而是“美团的生态系统还能扩大到什么程度”。

优秀的球队都是“体系球队”，优秀的互联网公司都是“系统公司”。瓜迪奥拉治下的巴塞罗那以Tiki-Taka的传控体系改变了整个世界足坛的方向；穆里尼奥治下的切尔西则以高效的反击体系开辟了一条快速赢得冠军的道路。

在2020年三季报公布之后，我们完全可以认为美团也形成了系统的战略打法：一个包罗万象、满足消费者日常需求的“本地电商”或曰“身边经济”系统。这个系统以“吃”为核心，以“高频日常消费”为主打，用可以使“万物皆可到家”的履约系统实现闭环。除了在家吃（外卖），到店里吃（到店）和已经颇具规模的在家做饭吃（美团闪购、美团买菜），这个季度又多了一个社区团购美团优选，而这三者均隶属于“食杂零售”这个广泛而高频的领域；在这个与“吃”相关的领域，美团能做的事情还有很多。

• 收入占比最高的餐饮外卖业务已经实现了稳定大局的作用，而且利润率稳步上升。值得一提的是，利润率上升不是来自佣金收入——实际上美团的餐饮外卖货币化率同比反而略有下降；真正的原因是配送效率的提高、营销活动的优化。既然外卖业务已经跨越了规模效应的拐点，接下来的主要任务是做精、做细。

• 饿了么的收入增速在二季度曾经略快于美团外卖，但是三季度又慢于美团外卖。显然，美团在外卖方面的竞争优势已经企稳。

  
  

• 疫情的逐渐平息导致了出门消费和差旅的恢复，所以到店、酒店及旅游业务也恢复了同比增长；国内酒店间夜量也增长了。随着经济日益恢复常态，这项业务回到一个比较健康的增速和利润率还是没有问题的。

  
  

• 新业务的季度收入扩张到82亿元，但是新业务的亏损率有所扩大，这是必然的——美团正在基于"Food + Platform"战略，加大对食杂零售领域的投资。在诸多新业务板块当中，美团闪购本季度取得了显著突破，尤其是在药品、鲜花等商品品类上增长势头明显，从而进一步加深了消费者的黏性。

资本市场最关心的还是美团买菜、美团优选（社区团购）两项业务——前者以城市前置仓的模式在北上广深等一线城市布局，后者则更多地通过社区团长模式覆盖低线城市和“五环外”。毕竟，社区团购是目前互联网行业最大的风口，而且投资人经常把“买菜”和“社区团购”混为一谈，虽然二者的定位差别较大。市场主流意见似乎是：买菜及社区团购将决定美团的未来，构成“第二增长曲线”。考虑到拼多多、阿里、兴盛优选都在这个领域布设了重兵，外界对美团的这方面业务当然也会格外关注。

我也关注这方面业务。但是我更主张站在一个“整体”层面，而不是零散地、孤立地看待某一项业务。以前做分析师的时候，经常有人问我，能不能把腾讯的微信、游戏和视频等业务分开估值，或者能不能把阿里的淘宝/天猫和其他业务拆散来研究。我的回答始终是：这样做没有意义，因为这些业务的逻辑、团队和用户都是有机地嵌合在一起的。对于美团，我也是这样看的——没有任何一项孤立的业务，只有基于“万物到家”以及"Food + Platform"战略的有机布局：

• 美团外卖/美团闪购两项业务的供应链协同性极高，可以分享同一套物流系统。三者的订单高峰期不一致，恰好有利于美团小哥多接单、多赚钱。美团买菜的物流更复杂一些，因为是自营模式、需要前置仓，但是最后一公里仍然可以与其他业务共享。

•  美团优选（社区团购）需要打造专属供应链，难以分享既有的前置仓和外卖小哥。但是，快驴（B2B送菜）和买菜业务上积累的供应链方面的经验可以分享给社区团购；与此同时，美团积累的大批线下商超及批发商资源也可以用于社区团购的供货。

•  在用户层面，消费者已经养成了在美团上进行“高频/到家消费”的习惯，就像他们养成了在天猫买服装、在京东买3C、在拼多多买日用品的习惯一样。美团的地域和商户覆盖都远远大于竞争对手，从而形成了良性循环——用户习惯越稳固，供应商就越忠诚，反之亦然。服务品类的不断扩展，将使得美团真正成为本地电商的“一站式”解决方案。

归根结底，美团的“协同效应”体现在集团层面，或者说组织、文化层面：对线下员工、线下业务的管理能力极强（也就是大家说的“线下执行力”）；搭建了生鲜和日用品的数字化和系统能力；高层具备很强的零售思维方式，培养出来的线下商务拓展即地推团队亦数量庞大；在与供应商、外包商合作的过程中积累了丰富经验，可以少踩坑、多做实事。

什么是“系统”？这就是“系统”。是一套通过长期耕耘建立起来的基础设施，也是美团自己一直在强调的核心能力。你不可能通过挖几个人或者挖一个团队去复制这个系统，也不可能通过砸钱去破掉这个系统，也不可能寄希望于发明什么新科技去超越这个系统。如果一个系统完全寄托于某个具体环节，它就不能叫做系统。多年以来，通过正确的上层战略、高效的中基层运营和反复的试错，美团建立了这个基础设施系统；今后它将一直发挥作用、带来红利。

我还记得2011年欧冠决赛，曼联在三年内第二次与巴塞罗那相遇。曼联是一支很强的球队，但是对面的巴塞罗那是一支天神般的球队，因为它有近乎无解的Tiki-Taka体系。在比分落后的情况下，曼联主帅弗格森爵士在场边紧张地踱步，双手在袖子里颤抖不已——摄像机特写捕捉了这一幕。他手里还有牌可打，球员很渴望胜利，但就是打不破巴萨的天罗地网。

是什么让巴萨战无不胜呢？梅西令人眼花缭乱的突破，哈维行云流水的传球，伊涅斯塔毫无破绽的组织，还是布斯克茨在后方的沉稳调度？如果真能找到这么一个焦点就好了。但是你不可能控制所有焦点，所以你打不败这个系统。这与你板凳上还有多少明星球员、球队士气有多高昂无关。

我还必须强调：美团的基建不仅在消费侧发挥作用，也在供给侧发挥作用。它建立了外卖服务运行的制度，以及餐饮到店服务的标准；它向各类服务商户提供了性价比极高的软件及SaaS系统；它还向餐饮商户提供了标准化的B2B供应链服务。美团这样的互联网公司不是像某些媒体描述的那样在“圈地收税”，而是在尝试提高整个产业链的效率——这才是互联网改造传统行业的基本出发点，也是价值所在。

以现在广受关注的社区团购为例：如果这个服务能够推广下去，就能将原先零碎的生鲜/日用品需求整合起来，促进产品端的标准化、商品化，甚至改造古老而广阔的农业。或许再过五年、十年，我们就能看到美团的运营人员直接出现在田间地头，参与育种和选品流程。在这个过程中，中小商贩并不会出局——当媒体担心菜贩子的生意会被社区团购影响时，更多的小商户却因为担任“团长”而找到新的收入来源，而标准化的物流体系反而带来了更多的就业岗位。

美团的2020年三季报在我看来是良好的、在各个方面都达到或略超预期的。可能有些投资者会抱怨这份财报比较平淡，缺乏“惊人的亮点”。但是，优秀的“系统公司”不需要每个季度都交出“惊人的亮点”，毕竟，价值之所以成为价值，是因为需要时间来显现。