在商业的世界中，这个支点是什么？

每一个生意都有一个战略破局点，通过这个战略破局点撬动整个公司资源。

每一个战略破局点背后都藏着一条抵达成功的道路。

战略破局点即在当下市场环境、当下竞争格局、当下客户需求及当下企业自身资源禀赋的所有资源条件约束限制下，企业家最有机会成功的这个战略定位点。

企业家的首要任务就是找到它，并基于这个点进行体系化的战略配称，建立一组环环相扣、相得益彰、相互增强的经营活动，对外占领消费者心智，对内占领经营制高点。

置身任何一个局面，最要紧的是廓清迷雾，制定行动纲领，弄清楚做什么、不做什么，先做什么、后做什么？先定战略，再定战术；先定大道理，再定小道理，所有小道理都是由大道理管着。

战略破局点是基于全局深层次决定性规律，对未来的竞争终局做了深层次判断后所做的战略的定位。

毛主席可以说是近200年来最伟大的策划大师，也是在策划大师中实战业绩最为突出的，在策划中国革命恢弘历史进程的过程中，毛主席总是撇开细枝末节，“向大本大源处探讨”，善于抓住根本性、规律性的决定因素，逻辑推导一切战略和策略，纲举目张、执一御百，从而牢控全局。

第一步：根据事实，深挖规律；

第二步：根据规律，推导战略；

第三步：根据战略，确定策略；

第四步：根据变化，及时修正。

毛主席说“只有了解大局的人才能合理而恰当地安置小东西。即使当个排长也应该有个全局的图画，也才有大的发展”。

欧赛斯品牌全案策划的底层逻辑与毛主席的战略思维一脉相承，高度匹配，是战争战略艺术在企业商战中的具体应用。

第一步：深挖事实，高度概括；

第二步：深度洞察，触达规律；

第三步：根本判断，底层规律；

第四步：根据规律，推导战略；

第五步：战略出发，策略完备；

第六步：基于策略，赤裸创意；

第七步：战略出发，配称落地；

第八步：增长攻坚，及时修正。

以上思考问题、解决问题的方法归纳起来是“刨根子、观全局、看本质、抓关键”，也就是欧赛斯所说的看高、看远、看深、看透的四看原则。

花钱是对未来的投资。

花钱是对事业关键点的判断。

很多企业家非常愿意在具体看得见、摸得着的落地事物上花钱，比如很多企业家宁可把钱花在企业的印刷物料、搞活动、装修门面、豪华巨大的办公室、送礼等等；但不愿意花在带动全局的谋略之中，认为这个看不见、摸不着、比较虚、不实用。

殊不知，谋略才是企业杠杆率最高的东西。

1997年西方圣诞节前一周，任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普三家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。

整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审，IBM高层都做了极为详尽的介绍。为了强化任正非对IPD的认识，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。
听了一天的管理介绍，任正非对IBM这样的大型公司有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识，而对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新的启发和思路。”

尤其让任正非由衷敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵魂人物，不仅具有罕见的坚强意志和变革勇气，而且为人处世极端低调。正是这种务实精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略以及高绩效的企业文化，最终将IBM从死亡之谷带到辉煌的巅峰。

他废除了臃肿、庞大的官僚体制，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；开创了全新的IPD集成产品开发的研发模式，用5年的时间，在付出了80多亿美元及裁减了15万名员工的沉痛代价之后，IBM终于起死回生。1997年其股票市值增长了4倍，销售收入高达750亿美元。能从低谷中再次回到巅峰的公司，只此一家。

这正是华为要学习的地方。

“IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
IBM提出，需要派驻70位顾问，为期5年，报价高达20亿人民币。而任正非一分价没还！
华为财务总裁觉得价格太高，对任正非说：“任总，这相当于华为一年的利润，我们要砍砍价”。任正非反问他：“如果你砍价了，你能承担项目风险吗？”财务总裁不敢吱声，结果，面对IBM的一口价，任正非不还价，他只是问了负责这个项目的IBM大中国区董事长周伟焜一句话：“你们有信心把项目做好吗？” 周伟焜思考了一会儿，马上肯定地说：“能”。任老板当场果断拍板成交。

企业的投入什么地方都可以省，但花在提高杠杆率的地方，一定不能省。

因为杠杆率提升是带动全局的，带动全过程的，带动未来所有时间段的，杠杆率的提升，创造全局增量、节省全局成本。

品牌全案策划投入的是局部成本，但节省的是全局成本，带来的是全局增量。

从华为这个案例而言，IPD的导入每年至少为华为节省了30%以上的整体产品、研发成本，导入了最为先进国际化的研发、产品理念，以华为目前近万亿营收体量，每年节省的全局成本就是几千亿。

这也就是为什么所有古代有成就的帝王都高度重视智力资本，因为智力资本最节省帝王的成本，而非勇力资本。

每家企业都需要做品牌全案策划，因为每位企业家都要找到撬动世界的支点。

这个支点就是基于全局深层次决定性规律的战略破局点。

在这个支点前是一个成本结构，在这个支点后变成一个全新成本结构。

将这个支点往前移、再往前移；支点越靠前，你撬动的面积就越大，带来的增量就越大，所花的成本就越小。

很多企业家认为只有大企业才需要品牌全案策划，错了！其实小企业更需要。

小企业钱少、人少、资源少，什么都少的情况下，更加需要杠杆率。

小企业需要在高杠杆率的情况下才能入市，否则不能入市。

刘备在三顾茅庐之前是一个典型的小公司，只有几千人马，面对曹操几十万大学南下的巨大竞争压力，三顾茅庐，寻求诸葛亮的谋略。

诸葛亮就在隆中草堂里，从企业战略的高度，纵论天下大势，对当时主要割据势力从政治、经济、军事、地理和人事诸方面进行了具体分析比较，指出曹操“诚不可与争锋”，孙权“可以为援而不可图”；在诸战略方向中，只有荆、益二州是有发展空间的，荆州“其主不能守，此殆天以资将军”，益州“民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君”，此二地大有可为。

诸葛亮规划了实现战略目标的“路线图”：一是实现“跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越”；二是“外结好孙权，内修政理”，休养生息，等待时机；三是待“天下有变”，则对曹魏发起钳形攻势，“命一上将将荆州之军以向苑洛，将军身率益州之众出于秦川”，最终实现复兴汉室的目标后面的局势完全按照他所预料的那样发展。刘备靠着他的规划，从一个漂泊半生的流浪军阀，摇身一变成为了荆、益二州之主。而他的隆中对也因此名垂千古。

元气森林的董事长唐彬森曾经说“越是没钱的公司，越容易把产品做好”，这是为什么呢？因为没钱的公司，没有钱做推广，必须提升产品杠杆率，如果消费者测试不好、NPS净推荐率不高就不能入市，大家只有死磕产品这一条路，产品的杠杆率就高，天然就容易成功，广告的作用是放大一个成功的产品，而非救活一个失败的产品；有钱的公司就没必要死磕，因为有的是钱砸，团队没有危机感，产品就不怎么样，杠杆率就低，杠杆率一低，不是有钱就能救得回来的。

他把这些经验进一步总结成，“幸福的公司总是相似的，不幸的公司则各有各的不幸”。

所谓相似，不在外在形式而在内在本质，纳特·西尔弗的《信号与噪声》告诉我们，信息的数量以每天250兆字节的速度增长，但大部分信息都只是噪声而已，客观事物规律的数量是个相对恒量，藏在冰山下的这个世界的真相其实很少，就如庞大如相对论，其底层的公式就一个E=MC2。

成功的公司就是深度研究及总结这些规律的公司。

品牌全案策划就是帮助企业深度研究及总结这些规律，找到战略破局点，并建立一整套策略系统，以锐利的创意与消费者沟通，植入消费者心智，朝着战略目标不断增长攻坚的工作。

这个是所有企业家都需要的工作。

给我一个品牌全案策划，我可以撬动整个世界。