3）为什么要注重工程师文化？与传统的商业巨头不同，快速崛起并持久保持领先的互联网科技公司的创始人大多是工程师出身。但是创始人根本就不在乎是不是拥有公司，他在乎的是能不能坚持性价比模型，让开市客实现他的理想。
雷军第一次完整讲述：我30年的经验和教训
2020年，极客公园创始人张鹏曾问雷军：如果站在今天，你作为投资人，会不会投资十年前的自己？雷军的回答是，不会，成功概率太小。
相信看完雷军的复盘《小米创业思考》，我们才能真正体会雷军说这话时心中的滋味。“有时候我觉得，如果让我重来一次，我未必有勇气选这么难的路。”其实雷军的商业理想也确实简单，说到底不过是做一些“价格厚道，感动人心”的产品，仅此而已，听起来并不性感。但这背后是极大的矛盾，好与便宜的矛盾，“合理的低毛利定价”与“企业盈利”的矛盾。雷军想实现的是一个“不可能三角”：产品做到感动人心，拥有极致的体验，价格做到极其厚道，公司有不错的盈利。简言之，向早已扎根人心的大众认知——“好货不便宜，便宜无好货”，发起猛烈进攻，试图建立一种新的商业秩序。“头铁”的雷军想到的解题方式也非同一般，硬件+互联网+新零售，怎么看都是一个公司做了像是三个公司的活儿，“任意一个模块都是地狱级难度，合在一起简直就是地狱的立方。”但雷军最终解出了这道“地狱的立方”题。2017年小米营收突破1000亿元，2019年2000亿元，跻身最年轻的世界500强企业。“创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。”我编辑整理这篇文章本预计在2万字以内，但是很多都是首次公开的材料，是雷军深度系统的思考，实在是不舍得删，也删减不动。这4万字的内容很多，但值得仔细研读一番。毕竟，像雷军这种级别的操盘手，还如此毫无保留地分享，的确很罕见。什么是雷军的第一性原理？什么是小米的“一”？什么是小米“舍九取一”的战略？小米这个“系统”是如何进化的？这是我看到雷军第一次如此完整的讲述。本文为混沌“读书”栏目，由商隐社和混沌学园联合出品，综编自《小米创业思考》，中信出版社2022年出版在我看来，这个世界上的公司分为两种：一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的。基于溢价模型的企业进行创新和改良的根本动力，都来自对超额利润的追求，并且高度依赖信息不透明带来的高溢价。首先，高水平创新的能力极为稀缺，无论对一个行业，还是对一家公司而言，都呈现出显著的周期性起伏，世界上很少有公司能够保障持续稳定的高水平创新。其次，信息不透明带来的溢价是非常短暂的。同时，习惯依赖高溢价的公司的运营成本一定会越来越高，浪费越来越严重，效率越来越低。我一直认为，绝大多数采用溢价模型的企业都难以持久。采用性价比模型的公司坚持下去非常难，非常痛苦，它要有克制贪婪的强大定力，要能忍受漫长的成长积累，还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性，然而一旦这些公司赢得领先，将极具韧性和统治力，并有穿越经济周期的能力。沃尔玛、开市客、优衣库、宜家都是这样的企业，都在坚持践行这套性价比模型。从科技领域诞生的小米模式，则是创新加效率的“加强型”性价比模型。因为不追逐超额利润，小米模式更容易产生“破坏性创新”——创新的本质不是躺在以往的成功簿上守住超额利润，而是在创造中破坏，在破坏中创造。采用性价比模型的公司的长期发展目标绝不只是为了自身的存续，而是为了有效践行其使命，解决它所致力解决的商业社会问题。而小米模式首先要解决的是长期存在的企业与用户之间的非合作博弈难题。很多人都很熟悉“囚徒困境”，这是一种典型的基于非信任、信息不对称的博弈，在现实中无法得到理论上最好的结果。这就是我从不认可和追逐溢价的原因。在骨子里，我不相信奢侈品市场之外所有的“品牌溢价”。对于这一点，我跟很多关心小米的朋友甚至部分同事进行了多年的争论，但我想我永远不会动摇。我始终相信一个朴素的道理——任何大众消费品，都没有理由从用户手中索取过高的单次利润。一家面向大众的商业公司真正的成功绝不是其溢价能力。著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”一家伟大的公司，总是能把好的东西做得越来越便宜，最出名的就是福特T型车。如果有一个大众消费市场存在着不合理的商品溢价，存在着试图维持对消费者信息不对称的现象，存在着高价低质但消费者却无可奈何的情况，那么，小米模式就会尽一切力量，拿出“更好看、更好用、价格更实惠”的产品，对这个行业进行“祛魅”，将原本属于消费者的福利完完整整地交还到消费者手中。所以，小米模式所主张的性价比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一种价值回归，从商业效率角度看是一种对“最大多数人的最大幸福”的追求。2018年7月9日，在创立8年后，小米正式在香港上市。这一年，中美贸易摩擦不断，国际形势风云突变，给小米上市带来了不小的困难。但小米依然创造了历史，成为港股第一家同股不同权的上市公司，跻身全球科技公司前三大IPO（首次公开募股）之列（截至当时）。在上市之前，我最担心的是，小米变成了一家公众公司，资本一定会逼着小米创造“超额”的利润。我自信能扛住这样的压力，但如果有一天我不做CEO（首席执行官）了，小米管理层还能不能继续克制对高利润的追求，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品呢？想来想去，只有一个办法，那就是以法律文件的形式，把这一使命固化下来，永久限制硬件净利润率。我把这个想法和团队一说，管理层都特别支持。然而跟投资人一提就炸锅了，有各种担心，尤其担心对股价有影响。有人说：“当初你们可不是这么说的，早知道如此，我就不投了。”我们和投资人开了好多次紧急电话会，中间有几次都要聊不下去了。我对他们说：“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心！如果你们同意，你们拥有的将是一家注定伟大的公司！”这句话打动了大家，小米的投资人最终都同意了。2018年4月25日，小米上市前夕，小米董事会通过了一条决议：小米硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户。对于利润红线，我最初的想法是3%。考虑到小米是一家国际化公司，如果利润率太低，汇率稍有波动就会产生亏损，因此董事会最终决定是5%。对于小米的这一举动，赞赏者有之，怀疑者有之，但不可否认，这是有史以来第一家上市公司以法律文件的形式约束自己的硬件综合净利润率。我认为，这具有划时代的意义。我们上市后，2018年、2019年、2020年、2021年4年的财报都明确披露，小米的硬件综合净利润率低于5%。专注、极致、口碑、快，这是我总结的互联网七字诀，也是对互联网思维的高度概括，同时也是小米方法论。早在30多年前，上大学时，我经历了第一次创业，我跟几个同学合伙创办了一家公司，取名“三色公司”。我们看起来并不是完全没有基础，我和我的合伙人们拥有在当时的武汉算起来还不错的技术能力，我自己也有软件开发的经验，并且在当地拥有一些IT行业圈子的人脉，似乎也有些“客户资源”。但是，在这场“过家家”式的创业尝试中，从第一天起，我们就没想明白我们要做什么。“看似什么都能做”，其实就是“做什么都不知道”。我们做过装机、软件开发、倒手电子元器件，甚至连打印这样的活儿也接，但很快就陷入困局。当然，“三色公司”的问题很多，可以说几乎把零经验草根创业能犯的错都犯了个遍。但是，在这场“过家家”式的创业尝试中，从第一天起，我们就没想明白我们要做什么，很快我们就陷入困局。最困难时，我们只能靠派出合伙人去跟食堂大师傅打牌赢饭票度日。经历了一段时间的“惨淡经营”，“三色公司”以失败告终。这是我的商业生涯经历的第一次挫折。从那时起我就明白了，对一家公司的生存与发展而言，没有“专注”，就没有一切。几年前，小米内部有过一些讨论，讨论的主题是：我们的业务到底有没有边界？有人说，我们没有边界，理由是小米的方法论具有普适性，小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛，似乎只要有用户基础，我们就什么都能做。这样的认识是绝对错误的。一家公司怎么可能没有边界？没有边界的组织必将走向盲目和混乱。那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：有一句古训，叫作“有所为，有所不为”。要达成真正的专注，搞清楚哪些要为，哪些不该为。在具体事项的讨论决策之上，需要一个组织内的终极判断依据，那就是非常明确的使命、愿景。在跟不少企业家朋友的沟通中，我发现大家对使命和愿景的理解五花八门。最常见的，比如“争取卓越”“用户第一”“以用户为中心”是不是使命，是不是愿景？以我的观点看，这些都不是。使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。使命和愿景的总结是一项非常严肃的工作，是塑造企业灵魂的过程。使命和愿景只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，而随着公司的成长和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完善。使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如，一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物；一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给大家做一顿好饭。比如，小米的使命为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”；愿景为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。众所周知，苹果的产品线极为精简。这种精简产品线哲学来自苹果起死回生的历练。1997年，苹果几近破产，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。乔布斯跟几十个产品团队开会，对所有产品进行评估，结果显示苹果的产品线十分分散，光是麦金塔电脑就有无数个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号，从1400到9600都有。“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，却得不到简单的答案。他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品，很快就砍掉了70%。几周过后，乔布斯还是无法忍受那么多的产品，在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，然后说：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”说服董事会后，苹果高度集中研发了iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook四款产品。当时苹果距离破产也就还有不到90天的时间，乔布斯只用了一招撒手锏——“专注”，就力挽狂澜，让苹果起死回生。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说“单点突破，逐步放大”。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。当我们聊专注时，通常会集中在一家公司的创业阶段或一个产品品类的开拓阶段。但专注只针对初创企业吗？显然不是。那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：
曾经有很多人问，小米一开始只做手机，后来做的领域越来越多，以至有一种声音说小米不再专注了，做成“杂货铺”了，这是不是真的呢？从根本上看，这种说法是错误的。但在具体执行中，过去几年，小米的确在专注方面出现了问题。在一些业务中缺乏克制、业务失焦，既浪费了公司资源，也无端消耗了公司品牌资产，拖累了公司战略的聚焦推进，同时也对用户体验形成了伤害。管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。组织的成长，通常都源于设立的各类项目，还有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求，以及最为关键的一点：营业额或利润的增长。营业额、利润一涨，往往马上会带动组织成长欲望的“局部正循环”。但是，任由这样的“局部正循环”野蛮生长，往往并不能带来“全局正循环”，而是会指向一种近乎失控的状态。这里的关键问题就是，局部组织的行动方向与公司整体方向是否严格对齐？如果放任偏差，哪怕只是失之毫厘，最终也一定是谬以千里。下面有两种公司核心战略的表达，你如何看待它们之间的区别？第一种是2019年年初，我们内部提出的一项新的战略总结：“手机＋AIoT双引擎”。它非常直观地表现出公司的两大价值集群，并体现了两者共同推进公司成长的战略表述。但是，在宣布实施一年半后，我们发现这项战略是错误的，甚至对公司业务产生了比较严重的误导。错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。手机业务的增长和AIoT的增长似乎成了两件事，迷失了“手机”和“AIoT”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。比如大家电业务，一开始从1999元的10kg智能滚筒一体机切入，取得了成功。但在团队内部制定目标时，由于急于实现规模增长，很快做出了诸如售价799元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品。799元的传统波轮产品好不好？当然好，但这对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态有帮助吗？甚至，这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费？一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营、管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的。这就是部门增长目标与集团整体目标发生了背离。分开看，每个团队各自都挺专注，但合起来一看，离专注就十万八千里了。我们在内部战略复盘中对此进行了集中反思，并重新进行了深入的调研和推演。2020年8月，我们对这项战略做了新的修正升级，改为“手机×AIoT”，明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。 把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。所以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。容易实现的增长未必是高质量的增长，可能是资源的不合理消耗；成交金额增加未必是公司体质增强了，也可能是虚胖。在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：- 我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
提到极致，人们往往会想到互联网创业者们的一系列口号。很多人都提出了对它的理解和描述，比如“玩命死磕”“不惜代价投入”“做到超乎想象”等等。这些对吗？可能都对，但不全面。那么，什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。在小米的研发过程中，也有很多这样的经历。众所周知，旗舰手机最大的一块成本来自以SoC（CPU等构成的核心芯片组）为首的核心元器件。而一款售价1999元的顶级性能旗舰手机，除了SoC、内存等核心器件，仅仅一个金属中框的成本就占了400元。这听起来简直不可思议。但小米真的这么做了。2014年7月，小米发布小米手机4，第一次在手机产品中引入了不锈钢中框。过去，行业内使用最多的中框材料是塑料，高端机型会用铝合金，用得比较多的是6系航空铝，它架构更强、质感更好，少部分更讲究些的会用7系航空铝，但从未用过不锈钢。无论是结构强度、耐腐蚀程度还是质感，不锈钢的表现都更胜一筹，但也更贵，而且加工工艺难度高了好几级。这块309克的钢板和19克的边框采用的是奥氏体304不锈钢，经过40道制程、193道工序，经过锻压成型、8次CNC数控机床打磨而成，加工过程长达32小时。这样的工艺方法和流程，是小米的工程师跟富士康一起做了大量联合研发后才敲定的。采用这样复杂工艺的直接后果是，一块钢板的加工成本，在富士康就达到了每台400元，而铝材的加工成本只有每台几十元。由于行业里没有先例，小米不得不多投入了19亿元，用于采购最新的生产设备。小米手机4发布近一年后，富士康的制造成本还是难以下降，这让小米不得不在后期把这个工艺转给了另一个代工厂比亚迪，而比亚迪反复调试后的成本也只降了80元。小米为这类尝试付出了艰辛努力和巨大代价，但是小米的工程师们有一句非常实在的总结：哪怕只好1%，我们也愿意多付出100%。我们的一位联合创始人阿黎（黎万强），早年就在金山负责UI/UE（用户界面/用户设备）设计，是国内互联网软件行业最早一批专职的UI设计师之一。在金山的时候，阿黎的团队就以疯狂打磨设计著称，经常拿着设计稿，在公司里到处找人测试、要反馈，从5楼找到1楼，最后连金山食堂的大厨都被他拽着不放。到了小米之后，无论是带MIUI团队，还是带小米网电商团队，阿黎的团队依旧疯狂反复打磨，甚至在产品上线前几天还会把方案全盘推翻重来。在这些年的投资经历中，我发现了一个有趣的现象：有过创业成功经验的团队二次创业的成功率往往不高。对创业而言，资源太多，反而是一种拖累。这不是故弄玄虚。创业者一旦在创业之初就想着有多少资源可以借用，往往就不能在产品、体验和创新上百分之百地投入。没有其他资源，创业就是背水一战，反而更容易做出极致的产品。“人若无名，便可专心练剑”，对于张艺谋导演的电影《英雄》里的这句话，我非常有感触。在开始创办小米时，我隐姓埋名了一年多时间，所有入职的同事也必须签保密条款，不让人知道小米是雷军的创业公司，严禁使用任何外部资源。这么做只为一条准则：一切靠产品说话。什么才是极致的产品，我理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势。如果有极致的想法，往往能做出唯一答案。这是一种能让竞争者绝望的优势。在指纹解锁技术成熟之前，小米的研发团队曾经设计了652种解锁方案，最后发现还是比不上苹果的滑动解锁。在那个时代，那个方案是唯一的解，是绕不过去的，是最好的，是最极致的。极致的最高境界就是认知领先于全行业，率先洞察、抵达行业和用户需求的本质。最典型的例子来自游戏行业。游戏的本质是“创意”和“乐趣”。任天堂前社长岩田聪在GDC 2005论坛上做的一次堪称经典的主题发言，他谈的最重要的观点就是“玩者之心”。一家游戏公司成功的关键在于，必须营造热爱游戏的文化，每一个人都必须是游戏玩家，这样的公司才能获得持续长久的成功。当被问及如何看待和其他公司的竞争时，他回答：我从来不觉得任天堂在和其他公司竞争；任天堂应该做的不是和其他公司竞争，而是关注玩家的感受；任天堂的敌人是“不关心玩家”的思想。因为这样的投入与认知，任天堂持续拿出了无数的最优解。FC游戏机确立了游戏设备上的“十字按键”标准；1983年出品的《马里奥兄弟》定义了平台跳跃游戏的一系列范式；游戏《塞达尔传说：旷野之息》赢得了TGA 2017年度游戏、最佳游戏设计和最佳动作冒险游戏。正是因为对“创意”和“乐趣”的深刻认知，任天堂的产品在“游戏性”方面做到了同时代产品的极致。电子游戏行业有一个非常著名的说法：“任天堂是世界的主宰”，这是对一家极致公司的最高褒奖。极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方。追求极致切忌“盲目自我感动”。小米创业的前5年可谓所向披靡，但那时我们的基础还很不扎实，对制造业的理解也不够深入，曾经闹过不少笑话。2016年我接手手机部，发现小米手机的螺丝钉供应商只有一个，价格比同行贵5倍。找到那家供应商的老板一问，才知道是因为我们选料特别夸张，用的比别家好无数倍，而且每个螺丝钉上都铣出个小米的标识。我说您现在还有哪几个客户？他说：“我现在只服务小米，我的东西好到连苹果都用不起了，只有小米能用得起。”我哭笑不得，我们真的需要在螺丝钉上搞个小米标识，然后花同行5倍的钱吗？反正小米是傻乎乎地用了很多年。如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此时的投入和努力只能沦为一种“秀情怀”的噱头，或者是一种无用的“炫技”，抑或是一种盲目的“自我感动”。我们不仅反对“自嗨”和“自我感动”，更要反对把“极致”做成华而不实的噱头。比如10年前的消费电子行业，有人在手机机身镶嵌宝石作为核心卖点，有人把数码相机机身采用所谓“哥窑瓷”等作为核心卖点，这些不过是为了炫耀所谓的“极致奢华”来谋求溢价，但产品本身却稀松平常。缺乏诚意的产品显然只会迎来失败。把噱头当极致，是自欺欺人的行为。用户不傻，他们会用脚投票。所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：- 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
钉的地方对了，像苹果率先拿出触控电容屏技术，支撑起了现代智能手机形态和交互方式；而如果错了，就像索尼当初力推的MD（Mini Disc）Player，无论它的机械结构多么精巧迷人，索尼的工程师们对它有多迷恋，都难逃迅速被MP3播放器淘汰的命运，消失在历史黄沙中。追求极致的本质是投资未来将“哥窑瓷”工艺作为核心卖点的数码相机，被看作是“拿噱头当极致”，那么，小米也出过一系列以陶瓷机身为卖点的手机，这是自相矛盾吗？首先，小米的产品，无论选择什么样的工艺，都是基于产品本身同档最强性能，这是任何消费电子产品的定义属性；同时，作为这个时代“人最亲密的伴侣”，我们一天要拿起手机上百次，拿着手机的时间长达几个小时，材质、工艺带来的手感，是手机体验最重要的组成部分之一。坚固耐磨、触感如玉、光泽优雅的陶瓷，显然是一种非常优秀的材质，但过去为什么就没人在手机上试过呢？因为它的缺点也非常明显，一是硬度超高（达到莫式硬度8，仅次于刚玉和金刚石）；二是工艺难度太大，要做成手机中框和背壳这样的大小、强度和精度，良品率太低，工程师说，一开始，烧一炉陶瓷出来全是碎的，心也跟着碎了；三是成本更高，是金属材质的3—4倍。所以，这种特殊的陶瓷过去只被用在高端烤瓷牙上，因为尺寸足够小、成型足够厚、价格足够贵。初期没有太多进展的烧制试验几乎就是在烧钱，工程师们有点儿绷不住了，就来问我还要不要干。我反问他们，你们觉得这么干有多大价值？工程师们认定，陶瓷材质将在未来持续提供无可取代的独特体验。我说，那就干吧，再烧5000万元，如果不成咱们再说。研发团队一下子又有了信心，驻场坚持反复试验，终于在小米手机5时代实现了量产。第一道门打开，后面的路上就有了光。工程师们果然兑现了他们描述的未来，现在陶瓷已经成为小米最高端手机产品MIX系列最具辨识度的代表性元素，在手机业内也独此一家，被认为是手机领域最好的材质体验。在这个过程中，小米团队不仅把陶瓷工艺吃得越来越透，做得越来越好，更重要的是，对新材质工艺也有了更全面的理解和经验。后来，苹果在Apple Watch上也应用了同样的陶瓷技术。2007年年初，乔布斯在台上激情澎湃地发布划时代的第一代iPhone时，在台下的台湾触控屏厂TPK的老板和技术负责人激动得放声痛哭。iPhone的多点触控电容屏彻底改变了智能手机的模样，但在这背后，苹果和TPK一起历时5年，经历了9次濒临放弃又重新坚定信心的奋斗，才拿出了这款划时代的技术。看到未来的新可能，再以超越常人的投入把它实现，这样的路注定充满痛苦。但真正有意义的事，通常都不容易，做到别人做不到的高度，才算极致。小米工程师的“心碎”、TPK老板的痛苦，都是这条路上的常态，也都值得。资源永远有限，对于创业公司尤其如此。只有专注，才能把这件事情做到极致；只有极致，才能从内心深处打动用户，用户才愿意口口相传，形成良好的口碑。良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。- 口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。
- 口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。
- 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
- 口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制
毛主席说过，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。口碑就是业务的有生力量和群众基础，只要有生力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成功。无论一款产品、服务做得多用心，无论用户的评价是不是完全公允（事实上，从长期、宏观看，口碑一定绝对正确；但从短期、微观看，一定会有局部的失真），无论面对产品预期与用户口碑的偏差时开发者有多委屈，我们都得确认一个评判原则：用户的口碑评价永远是对的。5年前，我们的一家生态链公司发布了一款自有品牌的高端3匹变频空调，价格高达4000元。他们不惜工本，倾注了大量心血，体验也相当出色，自以为做了一款会赢得满堂彩的产品。但始料未及的是，用户口碑却崩了，销量自然也不出彩。当时闹到什么程度呢？甚至有米粉和我的朋友给我发消息，问我“小米怎么会做这样的事？”。这家公司的团队负责人跟我说：“我们的产品是高端的，我们的利润设置相比同行并不过分，为什么还会被骂？”对不起，当用户觉得一款产品的表现不及他的预期时，你没有更多道理可讲，错了就是错了。这款产品的问题在于，它通过小米的平台出售，但它的产品力相比它的定价低于了用户的预期。印象是无数事实累积验证得出来的，用户对产品的印象一定大过开发者讲的事实。我们一直希望赢得用户的信任，让用户相信小米平台上的商品可以“闭着眼睛买”，然而一次“破功”就会伤害用户对我们的信任，所以这是一个非常严重的错误。我也是琢磨了好久才想明白这个道理：好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。我们需要了解，预期是一个相对值。每一位消费者在购买产品/服务时，都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估，这无关这个具体产品/服务的绝对价值或定位，有高端的、中端的，也有入门级的，带来满足感的是这项服务超过了用户预期。所以，无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。概括来说，口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势。他们发布了一款被寄予厚望的年度旗舰产品，发布时热度非常高，预售和首销也非常热烈。但开卖3周后，却突然发现口碑崩坏，风评一路下跌，客服收到了大量投诉，开发团队一时间晕头转向，手忙脚乱地开始补救。经过内部评估才发现，直接原因居然是公关团队太过用力，在发售初期，在公司最为关注的几个平台上的舆论风向沟通处理方面做得太过，以致第一波评价看似好评一片，实际却严重失真；客服、售后部门心存侥幸，没有及时上报投诉出现、上升的苗头；而质量管控部门也掉以轻心，放松警惕，没有及时跟进和搜集客服等系统的真实用户反馈。当然，产品方面的瑕疵是口碑崩坏的根源，那么如何避免口碑监测、验证的系统性失灵，如何给产品和业务更准确的反馈和指导？根据实践经验和教训，我总结了三条关于口碑的验证原则：产品团队、市场公关团队、客服售后团队、质量管控团队等相关团队的观察、监控集合汇总到一起，获得相对完整的全景观察，从而避免单一渠道的片面性带来的系统性失真风险。我曾听到一种声音，认为公司为了尽量藏拙，或者为了保持所谓的品牌高级感、距离感，应该刻意减少与用户的直接接触点数量。这样的想法简直匪夷所思。互联网经验告诉我们，高频场景的增长潜力始终高于低频场景，如何从低频转向高频，是所有经营者竭尽全力的追求。况且，如果真有拙，在这个社交媒体高度发达、信息透明度越来越高的时代，怎么可能藏得住？对一家志存高远、认真打磨产品的公司而言，如果有更多点、更高频地与用户接触，谋求更多口碑自传播、自转化的机会，肯定求之不得，又怎会避之不及？相比对公司/产品整体印象带价值判断的言语，主要关注他们对具体产品、具体细节的评价与反馈，比如一款产品具体好用在哪，哪些地方还要修正。核心用户大多是产品的“半个专家”，他们对产品力的评价、对具体产品设计的得失、对业界整体水准的了解、对竞品的改进变动的敏感甚至能超过部分经营团队成员。但也正是由于钻研较深、相对专业，导致他们对公司/产品的整体评价往往未必能代表大多数用户的看法直面真实的口碑。多关注他们对公司产品整体印象的变动，多关注来自他们的概括性认知和价值判断。可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡。面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。可怕的不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”。快是一种持续进化成长的素养。它的实现本身更是一种突出的系统能力。我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。很多年前，我曾经跟一家手机公司的高管做过一次交流。我跟对方讲了很多产品改进意见，一不小心就一口气说了将近两个小时。那位高管非常耐心地听完了我的话，并非常诚恳地说这些问题的确存在，他回去后会推动产品和研发部门尽快改善。很可惜，之后的两年多时间里，这些问题中的大多数依然存在，改善微乎其微。这或许只能说明这家公司内部的某些系统出现了失灵。这家公司的手机业务在巅峰时期曾占据全球市场份额的40%以上，但在此后一年多的时间里，以光速坠向消亡。当一家公司持续出现系统失灵时，无论它当时多么强大，一旦遭遇技术世代的变迁，距离覆亡可能就只有咫尺之遥。2011年，有几位微软的高管来小米跟我交流，他们百思不得其解：“你们的MIUI操作系统是怎么做到每周更新的？”他们说，微软的版本更新周期特别长，因为微软的装机量极大，一旦更新失败，他们承受不起，所以都是很长时间更新一次，就这还提心吊胆的。我告诉他们，其实我们是在手机系统里做了两个分区，装了两套操作系统，一旦更新失败，自动回滚到上个版本。微软的高管震惊了，第一次听到这样的解决思路。这个秘诀说起来的确非常简单，但是需要有内测版、开发版、稳定版的产品线区分设置；需要建设一个聚集发烧友的社区，通过四格反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持；需要有一群视团队为朋友，真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持；再加上一支充满激情、自驱力极强、技术能力出众的团队，以“不吃饭也要先优化”的热情打磨产品，才能够实现。这就是传统工程开发模式和互联网开发模式的巨大区别。本质上说，快是一种独特的全局能力，要实现快，需要把实现快的机制当成一个创新产品来做。以快的四种能力为对标，去衡量改造相关团队的组织和流程，这样才能真的让公司提速。2019年10月，我在乌镇参加商业大会，白天的会议议程都很满，到了晚上，朋友们闲下来会三三两两聚在一起，小酌一杯聊聊天。有一天晚上，丁磊在吃饭时突然跟我说：雷总，你能不能帮我做一批超大尺寸的电视机，比如100英寸左右的。他说，是打算放在办公室里，开视频会议、播放PPT（演示文稿）等用的。看了下这类产品，最便宜的也要十几万元，实在太贵了。我马上给小米电视部门总经理打了个电话，他告诉我，巧了，之前已经有这样的考量，跟上游面板厂一起已经有了一定的预研基础，98英寸的尺寸符合要求，有机会把零售价做到5万元以内。2020年年初，新冠肺炎疫情暴发，远程办公需求暴涨，通过大屏电视进行电话会议再也不是低频场景。我们的团队在此前预研的基础上加紧开发调试，2020年3月24日，这款Redmi 98英寸超大屏电视终于发布面市，定价19999元，引发了行业轰动。有时局部的慢才是全局的快，绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。当公司处于创业初期时，每一个举动都可以很快。但是随着业务的成长和拓展，可供选择的岔口就多了，这时绝不能因为一味图快而含糊、轻率地跨过重要的战略决策点。很多当下看似都对的选择，日后却可能引向截然不同的道路。小米早期忽视了品牌的系统性建设，一些关键决策做得比较轻率。比如，红米手机的命名，在2018年我们进行复盘时，发现这是个极其严重的错误。小米手机从一开始就定位于旗舰手机，性能参数和用料瞄准全球顶级。红米的命名，混淆了小米和红米的界限，造成了品牌认知上的混乱。同时，红米还是小米旗下第一个“×米”式的命名，做了一个非常不好的示范。在此之后，小米生态链中大量的公司和产品品牌沿袭了这种命名方式，造成了很多认知上的混乱，严重稀释了小米的品牌势能。这些错误的本质在于，为了新产品线的高位起步和尽快增长，在没有足够深刻思考的情况下，轻率地选择了直接消耗小米的品牌资产。2019年小米开始对品牌架构进行梳理，红米改为与小米品牌并列的Redmi独立品牌，同时也禁止再使用“×米”命名。磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突，在重大节点方面，还需要有更长远的眼光，宁可慢一些，想明白了再做决策，在战术执行上快的同时，战略上要走得更稳。“专注、极致、口碑、快”是我思考并提出的一套方法论。它是抽象的、概括的，我相信它也是普适的，可以运用在各类商业和非商业的经营及创新活动中。在这套方法论的指导下，结合在制造行业具体的探索与实践，小米创业历经12年，我们总结出四个关键词，“专注、极致、口碑、快”几乎贯穿每一个关键词始终。- 效率：高效率模式，软件、硬件和互联网跨界融合，全链路拉通提效。
在这四个关键词的基础上，我们做了进一步的思考、延展和实践，在很多具体领域中推进了一系列模式的探索。比如在效率模型下，我们在零售领域开展了新零售模式的探索，对小米方法论和小米商业模式进行了实战验证，形成了对小米效率模型的闭环保障。这四个关键词的集合，就是小米过去、现在及未来所能获得的所有成绩的来源。- 集成式技术创新：通过把各个已有的技术单项有机地组合起来、融会贯通，集成一种新产品或新的工艺生产方式。
- 自主技术创新：拥有自主知识产权的独特的核心技术，在此基础上实现新产品的价值。
- 面向未来的颠覆式技术创新：颠覆式技术创新需要前两者的高水平实现和底层核心技术的强大自研能力，门槛高，未来价值更大。
与技术创新对应的，是产品与技术之间的相互作用关系。一种关系是产品驱动技术，就是产品有需求，技术给出解决方案。这时候可以集成第三方或自研的技术方案，以形成完整的产品需求解决方案。如果在相应领域内，自研技术积累还不够，那么在受约束的时间内往往以集成第三方技术的集成式技术创新为主。而另一种关系则是产品和技术互相驱动，因为技术更新速度非常快，通过技术反过来推动需求也成为一种趋势。特别是，当自研技术得到充分积累之后，这些充分积累的技术反过来推动产品立项，从自主研发技术创新跃进到面向未来的颠覆式技术创新。小米的技术体系发展就是从集成式技术创新起步，很快进入自主式技术创新，并持续深入底层核心颠覆式的技术创新。只有真正理解技术、掌握技术，建立持续深化演进的技术体系，才能提供性能和体验出众的产品和服务。技术实现至关重要，而技术实现背后的理解和把握，则更加重要。这也是“科技公司”与“交付科技产品的公司”最本质的不同：技术实现，不是合作伙伴那里有什么就拿什么，给什么就用什么，缝补拼贴将就着用；而是真正有思考、有积累，知道自己要什么，知道怎么实现要的结果，并且通过自己的能力要么独立实现，要么主导牵引合作伙伴一起去实现，并能提供独特的、性能体验的最优解。近年来，大众对技术的构建和使用存在一种刻板的印象，即依据是否自产关键零组件来判断是否有技术含量。实际上，无论是像三星这样的“垂直整合”模式——几乎所有元器件都是自产的，还是像苹果这样深度整合全球供应链，都无碍于对技术的理解和掌控，从而交付出令人赞叹的体验。所以，是否大量自产零组件并非关键，自身技术构建的体系性、对关键技术环节的把控力才是关键。把控力的体现，就是关键技术要么有领先同业的自研能力，要么和合作伙伴有超越同业的深度合作，并有足够的把控力和牵引力，本质上都是吃透关键技术领域，对技术方向、设计方案、关键技术细节、制造方案有足够的主导性。其中最典型的例子是影像战略。小米早期优先追求绝对性能，随后是工艺，对影像领域重视程度不足。从2016年发布小米5起，小米开始注重影像体验，从率先使用4轴防抖开始重点投入影像赛道。当年，我接手手机部之后，设立了核心器件部，相机、屏幕是其中最关键的团队。小米6又在“光学变焦的人像拍摄”方面取得了关键突破，赢得了出色的口碑。随后，我们将相机团队从核心器件部中独立出来，成立了相机部，并持续投入大量的资源，早期只有一位工程师负责相机调教，现在小米相机部研发团队已有约2000人，研发中心遍布全球10个城市。在拥有先进、完整的技术体系的同时，小米相机部联合三星、索尼等上游合作伙伴，使用我们的技术，按照我们的设计方案和指标，以及调校方法和标准，联合研发、调教定制元器件和相机系统，短短数年就取得了重大突破。关于研发，很多人认为团队越大越好，目标越高越好，投入越多越好，进展越快越好。但在实际执行中并不一定如此，这里面有三个关键因素需要考量：2014年，小米开始了造芯的努力。我们从小米手机硬件研发团队中派出了一支小分队，组建了松果公司。最初只有不到20个人，一开始就瞄准芯片领域的顶端——以CPU为核心的手机SoC。经过3年多的努力，投入约10亿元人民币，团队建制达到了200多人，终于拿出了第一款芯片澎湃S1。2017年年初，我们正式发布了这款产品。但随后，芯片业务进展不顺，开始陷入僵局，第二代产品S2迟迟没有发布，最终松果公司进行改组，分拆出一家独立新公司，业务转向了IoT芯片。这是个令人遗憾的结果，让很多人，包括忠实的米粉、用户不解，也让我们承受了很大的压力。并非小米对芯片业务三心二意，缺乏持续投入的定力，而是因为我们对芯片业务理解不够深刻，错误估计了业务的难度，选择了错误的前进路径。小米没有放弃芯片业务，只是改换了方式，从ISP自研影像芯片和自研充电芯片等领域做起，让团队不断练手、积累经验，与小米集团关键技术环节的技术能力建设相匹配，同步前进，以战养战，脚踏实地又架构严整、目标明晰地前进。为保障技术研发目标明确、步调稳健、路径清晰合理，小米集团技术委员会设定了研发工作的不同层次：- 面向1—3年后产品的预研：以先进性为目标，打造下一代产品的差异化竞争能力。
- 面向3—5年及以后的预研：以极度创新性甚至颠覆性自研为目标，为集团建立未来竞争优势。
在分层次研发之外，小米不断对研发体系进行梳理进化，在前面提到的五大板块的基础上，小米正在推进整合构建更具一体性的集团整体技术架构。
- 感知层：光学技术体系、声学识别、毫米波雷达技术和各类传感器技术等。
- 通信层：5G/6G通信技术、Wi-Fi 6、Mesh蓝牙、NFC等及基于以上通信技术的互联互通通信协议。
- AI层：小米大脑，形成统一的AI能力架构，为各业务在各场景下的AI算法、算力需求提供支撑。
- 系统层：手机、IoT设备、智能座舱与智能家庭的系统融合及与云技术的紧密融合。
- 计算层：芯片集群，包括我们的合作伙伴提供的芯片和自研芯片的技术能力。
- 输出层：屏幕显示技术、声学技术、机械臂等自动控制技术。
通过构建这一体系架构，我们把原先散布在全集团各业务板块中的研发项目和研发资源整合在了统一的框架下，形成了一个完整而有持续协同演进能力的整体，并能为全集团业务在全场景中的需求所调用，大大提升了研发效率。比如，人形机器人上的光学感知技术可以复用到相机抓拍功能和汽车业务的场景感知，四足机器人中的机械臂技术也可以用在扫地机上。而这一切不断进化的技术能力，都可以被我们科技生态中的合作伙伴和用户共享。科技的终极形态是形成一个完整的、懂人性的技术拟生命体，而基于我们今天正在推动构建的技术框架，就是它的骨架轮廓。在这个科技生态框架中，我们的用户可以用任一交互方式，通过任一终端入口，与它进行沟通，接受它调用所有能力提供的服务。这也就要求我们未来的技术研发框架，要为未来科技生活的场景而思考，为潜在的新兴细节体验而思考，为“连接人与万物”实现的长期演进而思考。2020年有一次跟米粉交流时，我问他们，在发布会上我讲过的话中，大家印象最深的是什么？不少米粉说，印象最深的是2017年我在小米6发布会上讲的一段话。发布会上有人问：为什么我们要去做小米6亮银探索版这样难又没有经济回报的产品？我回答：因为我们是工程师。工程师是一群什么样的人？他们看起来很闷，他们不善言辞，就像我一样。但是我们的内心，非常的狂热。探索技术的时候，我们是苦行僧；打磨工艺的时候，我们是受虐狂；谈到体验的时候，我们吹毛求疵；做产品的时候，就野心勃勃。我相信，就是这样的野心勃勃，就是这样的勇气，才会有可能拿出一个又一个的好产品。如果没有这样的勇气，连试都不去试一下，你没有可能做出好产品。对任何一家科技公司而言，最宝贵的资产永远都是人才，是杰出的工程师团队。所谓“技术为本”，核心就是要发扬工程师文化，塑造一家科技公司的灵魂：信仰技术、追求技术，尊重技术的探索者、实现者——工程师群体，并持续加大投入，为工程师们创造最好的条件，支持他们最疯狂的想法，这样才能保证技术持续的厚积薄发。1912年，经济学家约翰·熊彼特提出了“创新理论”，并且把创新定义为“创造性的破坏过程”。从那时起，创新就被视为经济发展的第一推动力。我研究了一下，发现只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情，二是做别人做过了但没有做成的事情。这样的事情肯定不好做，99%的结果是失败。我们用什么来保证创新呢？还是要依靠工程师们持续的探索尝试。2014年，我们的手机业务刚刚登顶中国第一，全球第三，正是小米最辉煌的时候。小米的几个工程师闲聊：“未来的手机是什么样的？”经过反复讨论，大家得出了一致结论：手机正面全是屏幕。这个想法在当时可谓石破天惊。当他们带着这个想法找到我时，我也非常兴奋，同意直接立项：这是了不起的想法，尽管去干，不要考虑时间，不要考虑投入，更不要考虑量产，几年做不成也没关系，直到做出来为止。小米内部大量的技术创新都不是规划出来的，而是工程师们凭着热爱和探索的激情，在日常工作之外脑力激荡出来的。2020年深秋一个周日的晚上10点半，我开完会，在小米园区看到了一位同事。他坐在户外的桌子前，架着一台手机，正对着一台电脑在调试代码。当时已是10月底，夜里已经很冷了。我问他在做什么，他说，他是相机部的工程师，正在调试优化夜景模式。我问他叫什么名字，他跟我说，这重要吗？当时我真的被感动了。他的工作内容，就是后来获得巨大口碑的小米新一代“超级夜景”中的关键支撑“夜枭算法”。小米的文化氛围，吸引了越来越多优秀的年轻工程师加入，并让他们在这里找到了一种如鱼得水的归属感，迸发出很多闪亮的创新想法。小米MIX 4搭载了120W快充功能，仅用15钟就能充满，而且充电时发热量显著降低，赢得了用户的一片赞誉。这个项目的研发主管给我介绍了一位年轻工程师做出的贡献，让我印象特别深刻。这位2020年毕业的年轻工程师，当年7月加入公司后，参与了小米10至尊纪念版充电模块的最终调校工作。这款产品发布后大获成功，业内首发的120W快充技术尤为引人注目。在前往项目庆功宴的路上，司机师傅跟这位工程师说，你是小米的？小米充电挺快的，就是充电时经常发烫，感觉不太安全。这时，他的内心就有一团火升腾起来，想要找出同时满足充电快和温控的方法，让所有人都认可小米的充电技术。在接下来的几个星期里，这位年轻的工程师在业余时间自行做了大量的调研，他另辟蹊径地想到把原先用在工控领域的PID控制算法引入手机快充技术中。PID算法的好处是不仅能实现对温度的分档控制，还能实现自动调节。当年11月，推动部门正式确认了开发立项，开始注入工程资源。在技术落地过程中，工程师们相继解决了多场景充电和非标充电器兼容等多个问题，采用新充电技术实现了双档充电。随后该技术又被确定将搭载在高端旗舰小米MIX 4上，成为第二代120W快充的核心改进点，让充电温控更加灵活，用户再也不会有烫手的不安全感了。这项技术最终赢得了消费者的巨大口碑。“老板要求做”和“我自己主动要做”，二者的创造能量有着天壤之别。只有自驱动、自组织这样的自发创新文化和探索氛围建立起来、传承下去，工程师们的创新动力和技术才华才能真正得到激发。重视技术、重视工程师文化，除了可以在研发成果和体系方面有持续收获，还会给整个公司带来额外的巨大收益。今天，不仅是小米，很多科技公司都在强调工程师的重要作用。与传统的商业巨头不同，快速崛起并持久保持领先的互联网科技公司的创始人大多是工程师出身。拉里·佩奇、埃隆·马斯克等都是工程师出身，并且醉心于用技术改变世界。在国内，网易、百度、腾讯、美团、字节跳动等，也全部是由工程师创办的企业。这不仅仅是因为这些创始人直接从自己的开发工作开始创业。我相信，今天的商业成功，不仅有赖于工程师所创造的技术成果，还要仰仗工程师所具备的工程思维。什么是工程思维？工程思维又叫工程学思维，学术定义很复杂， 我们可以简单理解为：创造性地运用科学原理，系统化地解决各种问题。这也是相比“工匠精神”，我更推崇“工程思维”的原因：匠人更多的是反复锤炼一种技艺，而工程师则能创新地解决很多系统性问题。在过去，工程师要解决的问题被局限于一些工程学上的专业问题。随着时代的变迁，工程思维不再只是工程师专用。它在管理、经济甚至文化创意等领域也得到了应用，比如伟大的剧作家罗伯特·麦基的《故事》几乎就是一本工程学图书，只是它并不是关于建造房屋或是开发软件的，而是关于编剧和故事创作的。我提倡工程思维，是因为我始终相信，这是一种能够高效解决复杂系统性问题，并能够预见尚不存在的“结构”，从而做到跨越性创新的思维方式。从创办到现在，小米一直在用工程思维来解决问题，我总结其中最重要的经验有如下几条：工程师通常都很朴实，所以一上来就谈使命，可能让人感觉有点虚。但要成为一名工程师，首先就要找到自己热爱并擅长的事情，并为之奋斗一生。我在上大学时读了《硅谷之火》这本书，被计算机改变世界的梦想引燃了胸中的一团火，久久不能平静。那时我就立下了创立一家伟大公司的梦想。在40岁的时候，我重新审视了自己，愿意再为梦想拼搏一把。这也是找到使命的第一个重大作用：确定目标和方向。这保证了你在问题和困难面前不迷航。小米要找“四有新人”，其中一条就是有共同的愿景，所以加入小米的人都认同，我们的使命是做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。第一性原理因为马斯克而被大家熟知，其实这就是典型的工程思维。工程学就是要创造性地运用科学原理，而科学则是对世界本来面貌的发现。第一性原理，就是指我们要从事物的基本原理出发进行推理，而不依照已有的认识和经验进行“黑盒子”对“黑盒子”的类比。当马斯克被告知电动车电池的成本无法降低时，他从物理学和化学的基本原理出发，认为组成电池的材料成本和售价之间有巨大的差额，所以一定有办法降低电池成本。我在创办小米的时候，也有过类似的第一性原理思考。我当时反复思考的一个问题是，用户对于商品最本质的期望是什么？其实就是八个字：“感动人心、价格厚道”。所有不符合这条原理的商业活动都无法长久。我们要解决的核心问题是什么？是提升商业效率。如果小米所有的活动都能在原有的基础上实现效率的提升，就能够长盛不衰。在实际工作中，我们需要工程师解决的问题非常多，但工程师遇到的问题永远只有一个：我们面对的问题很复杂，我们拥有的资源很有限，但我们必须马上着手解决。对此，工程师永远是抄起离自己最近的那个扳手，从马上能解决的问题入手。如果大家想要了解工程师是如何在资源有限的情况下开始工作并解决复杂、棘手的问题的，我特别推荐大家看一部电影《火星救援》。这部电影中的所有人几乎都是在用工程思维做事，不幸的宇航员要想办法在火星上活下来，地球上的宇航局要想办法把他带回来。宇航员解决问题的方法一点也不华丽，有的甚至很简陋。但这都无所谓，工程师的思维就是抓到什么用什么，有效地解决问题才是王道。小米刚成立的几个月里只有三四十号人。这样一个小团队，既要做操作系统，又要打通供应链，还要搭建电商网站，怎么看都不可能。但是时间不等人，我们不可能等所有岗位都招齐了人才开始做手机，于是我们的工程师决定从做系统开始。后来，我们一点电商经验都没有，却要从零搭建一个电商系统，要怎么做呢？我们的工程师做了一个“大卖部”，给内部员工提供“1块钱抢可乐”的服务，进行“最小可行系统”的测试。工程师把会议室改成仓库，走廊上堆满了可乐箱，然后工程师们自己进货，自己当配送员，每天在楼道里飞奔忙碌，就这样提前发现和解决了很多系统问题。一个月后，系统上线，成功进行了小米手机的首销，并且短短几年就成为中国几大电商平台之一。2005年，为了进一步推动金山的互联网转型，让金山的同事更好地理解互联网的精髓，我推动了一场向谷歌学习的运动，其中一个小要求就是要能背诵“谷歌十诫”。十诫的第一条就令人印象深刻：以用户为中心，其他一切纷至沓来。（Focus on the user and all else will follow.）其实不只谷歌，也不只互联网公司，很多伟大的企业都把用户作为所有业务的最大考量。但是，以用户为中心，说起来简单，做起来不容易。关键在于，我们要如何看待企业与用户的关系。在我还没有创业的时候就经常听到一句话——“顾客就是上帝”，很多公司还把“把用户当上帝”贴在墙上。这句话流传甚广，但很长时间以来老百姓买东西还是提心吊胆，一提起做企业的总会想到“无商不奸，无奸不商”，对商人的整体社会评价也不高。举个例子，一个人想买某个商品，恰好又有朋友在做这个生意，那么他的第一个想法往往是“能不能给我一个内部价？”。在我做小米之后，尽管小米手机已经便宜到震惊行业，我和同事们还是会经常遇到朋友询问“内部价”，弄得我们哭笑不得。但是，如果仔细分析“内部价”，至少反映出两件事：一是用户天然不信任商家，知道价格内外有别；二是用户愿意相信朋友，因为朋友不会坑他，会给他一个“内部价”。于是我就想，能不能做一家公司，诚实经营，不坑用户，和每一个用户都成为朋友，真正让用户信赖。我明明白白告诉你，我每个产品就赚那么一点点钱，相当于赚个“小费”，你相信我肯定不会坑你，东西都是真材实料、踏踏实实用心做的。这个想法和中国当时的商业环境格格不入，但是我觉得，依靠互联网对信息高效透明的传播，可以建立起一套崭新的商业秩序。所以，创办小米时我旗帜鲜明地提出，我不赞同“把用户当上帝”，中国大多数人并不信上帝，这话就是商家说给自己听的。站在用户的角度来看，当“上帝”太虚了，你能不能做我的朋友？别坑我就行。小米要做的是把用户当成自己的好朋友，帮助朋友解决问题。和用户交朋友，由小米提出，也是小米成功的主要原因之一。“和用户交朋友”其实就是互联网思维指导下的“群众路线”：一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。2015年小米最困难的时候，曾经有人给我推荐了某半导体公司的一位高管。从业绩看，他非常厉害，他接手的时候公司年营收大约是900万美元，短短4年时间，就做到了4亿美元。在跟我谈的时候，他得意扬扬，说他有把稻草卖成金条的能力。但是，我越听心越凉，他还没说完，我就知道，小米不需要这样的人。我不要把稻草卖成金条的营销大师，我要的是像农民一样每天下地干活，然后用辛勤和汗水挣一个合理利润的人。我觉得这样的人才能拥有真正的朋友。所以做每一笔生意时我都想：当把产品卖给朋友的时候，我怎么跟他推荐？怎么体现出我的诚意？我的答案是八个字：“感动人心、价格厚道”。感动人心，是说做产品要有超预期的体验，产品不行，价格再低也没有人喜欢。价格厚道，是说定价要有诚意，否则等到需要用户用钱包来投票时，长远看他们是不会买单的。所以这八个字就像硬币的两面，是一体两面的关系，看似平常，却很不容易做到，要真正做到，必须要有足够的诚意和克制贪婪的狠劲。这八个字就像硬币的两面，看似平常，却很不容易做到，要真正做到，必须要有足够的诚意和克制贪婪的狠劲。小米在开始践行这条路时非常孤独，直到我在美国遇到了开市客，才发现其实早已有人走在这条路上。2012年，我跟金山的高管们一起去美国开会。时任金山CEO的张宏江博士早年留美，对美国轻车熟路，一下飞机他就租了辆车直奔开市客。我以为他有采购任务，他回来后告诉我们，他回国十多年大部分东西都是在美国开市客买的。经他一宣传，其他同事都去了。晚上回来大家说东西太好了，其中一位同事说，他买了整整两大箱东西，实在不好拿，就现场买了两个箱子，结果这两个箱子又把他震了一下：新秀丽的大号和超大号箱子他各买了一个，当时在北京的售价是9000多元，在开市客多少钱？150美元，折合人民币900多元。我听完也被震住了，后来我也抽空去看了10分钟，感受就是，实在不可思议。对于开市客，我越研究越敬佩，它在我心目中是真正伟大的公司，后来我在各种场合都竭力介绍它，这里我还是要不厌其烦地再介绍一次开市客的伟大之处，以及它的创始人定下的几条简单的规则。第一，任何商品都要经老板亲自用过认可后才能上架卖。第二，任何一个品类的商品只有两到三个选择，所有SKU加在一起只有4000多个，不让用户为了选择而头痛。第三，任何商品毛利率不超过14%。如果要超过，需要董事会批准，但创立以来就没有发生过这种情况。我们逐条来看，开市客其实就干了两件事：帮用户做精选和克制贪婪。上面提到的三条规则中，第一条和第二条保证了产品有足够的诚意。首先是克制卖所有商品的冲动，有所为，有所不为。当每个品类只能提供两到三个选择时，必然要选择最优秀的产品。而且商品还经过了老板的亲自试用，给用户把好了关。第三条是克制贪婪，任何商品只赚取微利。事实上，开市客的商品毛利率很长时间保持在7%左右（近年在12%左右）。这些规矩听起来很简单，但做起来很难。在美国，土地、房租、人工都很贵，天天低价的沃尔玛也要做到25%左右的毛利率才能生存下去。开市客毛利率非常低，经营上稍微出问题就很容易亏损。这个模式经营难度非常大，在20世纪90年代，公司濒临破产，创始人不得不卖掉了公司。但是创始人根本就不在乎是不是拥有公司，他在乎的是能不能坚持性价比模型，让开市客实现他的理想。性价比模型风险很高，但是一旦成功，威力极其强大。因为性价比会赢得用户信任，占据用户心智，让用户闭着眼睛买。今天，开市客早已走出低谷，成为全球零售业的翘楚，目前市值超2000亿美元。“股神”巴菲特尤其欣赏开市客，声称开市客是他到死也不会卖出的股票之一。小米从一开始就敞开心扉和用户交朋友，我们和用户一起做产品，早年甚至极端到把庞杂的渠道和营销费用全部砍掉，直接以成本定价，给用户提供了高性能、高颜值、高性价比的产品。性价比模型带给小米巨大的成功，但是每当我们遇到低谷，都有声音认为小米的问题出在性价比模型上。2016年，我们发布了第一款全面屏手机小米MIX，售价仅3499元。当时，我们内部有过讨论，有不少同事都希望给这款划时代的产品定到6000元或者8000元以上。我认为这不符合小米坚持的性价比，所以仍然是成本定价。事后，不少关心小米的朋友都觉得很惋惜，认为我们原本有机会定一个高价，这样小米在高端市场就瞬间立住了。此后，在小米冲击高端之路的过程中，也不乏米粉建议我们把定价抬高一点，不要死守性价比不放。我能理解朋友们的关心，但我还是要说，他们错误地理解了性价比。性价比并不是绝对低价，坚持性价比同样可以做高价、做高端。举个例子，Redmi 98英寸智能电视刚上市时定价是19999元。从价格上来说已经非常昂贵，但是这依然是极致的性价比，因为当时同样尺寸的巨屏电视均价在15万元左右。所以，性价比不是讨论绝对价格，更不是低价。性价比讲究的是比较优势，就是同等价格性能最好，同等性能价格最低。而极致的性价比就不再是竞争手段，而是商业修养、严格的自我要求，以此表达对用户的诚意。2020年春节前，我花时间最多的事就是准备和米粉代表的年夜饭。我和同事们一共开了5次专项准备会，而执行这个项目的小米社区团队则足足准备了近两个月。通过用户社区内的遴选和推荐，最终一共有不同类型用户的9位米粉被选为代表，参加了这次活动。说是年夜饭，但最重头的活动是，在吃饭前，我们先用半天时间开了个会，我和公司的高管代表一起接受用户代表的质询和建议，然后进行讨论，整个会议过程通过直播向用户公开。年夜饭气氛轻松活泼，而质询和讨论则特别严肃，用户代表精心准备的质询和建议文件涉及技术研发、新业务开拓、组织架构梳理等很多方面，内容之丰富、调查之翔实、建议之专业都远超我的想象。一位米粉代表告诉我，他认真做了半个月的用户调查和意见收集，五易其稿，才提交给我们这份文件。我的同事说，“感觉这是用户正式参与公司治理的一次里程碑事件”。的确如此。当用户不只是用户，而是成为公司事业的共同参与者时，他们事实上就已经成了公司治理中一支非常重要的力量。新媒体不等于营销小米成功之后，带火了很多概念，比如“互联网手机”“参与感”“爆品”，还有就是“新媒体营销”。的确，小米从诞生起就极度重视新媒体营销。小米成立的时间也正好赶上社交新媒体崛起的关键期，做了很多让人印象深刻的新媒体营销。然而，所有这些只是表面。对传统认知而言，新媒体和传统媒体只是传播介质和方法的变化，但对小米模式而言，新媒体的出现，是沟通方式的彻底革命。我所理解的新媒体营销和传统的营销不同，它不是和用户交朋友的目的，而是和用户交朋友的手段。和用户交朋友，首先要做的是倾听用户的意见，这是一件说起来容易做起来难的事。创业初期，小米团队就有一项硬性规定，从合伙人到产品经理和开发工程师，全部都在社区论坛和微博上直接面对用户，随时接受用户的意见和建议。我们的很多开发项目还会邀请用户一起开会，探讨产品需求。刚开始，也有同事不理解，说自己这么牛的工程师，居然每天要浪费时间去和用户聊QQ，这不是耽误工作吗？我告诉他们，和用户沟通让我们能够7×24小时随时修订产品的问题。我们抽出一点点时间来和用户沟通，可以避免闭门造车带来的方向性错误。不走错路，少走弯路，这是对时间和精力最大的节省。尊重用户，就要听取用户的意见，但更重要的是行动。如果听完了意见却没有行动，不仅用户会失望，企业本身也很危险。我们建立的小米社区，本质就是用参与感发动数百万志愿工作者，来一起做一个浩瀚的工程。一旦确认用户的意见有价值，我们马上就改。MIUI开发版的周更不够快，我们就针对最核心、最具专业性的用户做“内测版”，更新速率提升到按天计。过去10年间，一旦我们出现纰漏，改进慢下来，马上就会被用户骂，而且是越忠诚的用户骂得越凶。以前软件行业也好，硬件行业也罢，做大型工程都是召集起一帮精英关起门来做。这种办法看起来快，实际慢，因为准确性不高。群众路线则不同，看上去是笨办法，但是非常有效。不仅如此，听意见、有反馈，让用户产生了很强的参与感。一旦用户觉得产品研发有自己的贡献，产生的感情绝非一般的品牌忠诚度可以比拟，而是一种对品牌的强烈归属感。这些年来，我最特别的一个头衔有点出人意料——知名数码博主，因为我经常发微博跟大家聊数码产品，而且发得特别频繁，以至行业里的数码KOL们都把我看作同行。2019年10月1日，我作为企业家代表受邀登上国庆70周年彩车时，他们传播得比我的同事们还起劲，认为我是作为代表给“数码博主”这个群体长脸了。说实话，相比“企业家”“天使投资人”等其他头衔，“知名数码博主”这个称谓其实更能概括我在公众领域的日常表现。我计算了一下，从2011年开始，我一共发了13000多条微博，平均每天3条，十几年间几乎每天发微博打卡。很多人问过我同一个问题：谁在帮你运营你的微博？我的答案是，我自己，我所有的微博都是我自己发的。我始终觉得，如果不亲手发微博，很难真正达到倾听用户声音、跟用户交朋友的目的。我不光自己发，还号召同事们都参与。· 产品
1）爆品产生需要哪些条件？
小米方法论的第三个关键词，就是一切以产品为出发点，打造爆品模式。大多数人对“爆品”的着眼点仅在于“爆”，也就是产品卖得好。希望产品大卖这没有错，但是“爆”是“品”的结果，爆品是打造出来的，不是营销出来的。这也就导致市场上不时冒出一两款“爆品”，但鲜有持续出“爆品”的公司。出一两款爆品有时候靠运气，但持续出爆品，就一定要靠完整的模式和体系。现代商业史上的第一款爆品，我觉得应该是福特T型车。福特改革了汽车生产方式，通过标准化和流水作业，大大降低了汽车的生产成本，提升了生产效率。据统计，T型车一共销售了1500万辆，该纪录直到20世纪80年代才被甲壳虫汽车打破。从福特的例子我们可以看出，高效的工业化大生产是爆品产生的先决条件。如果依赖传统生产方式，生产效率无法满足巨大的市场需求，生产不出海量的产品，自然不可能有爆品。爆品产生的第二个条件是大众的消费能力。福特T型车面市时价格是850美元，此后一路降低至240美元，美国工薪阶层几个月的工资就可以负担。只有国民财富积累到一定阶段，普通家庭才会出现消费需求，而福特敏锐地发现了这一点。所以我们可以看到，爆品往往有性价比高的特征，但不是绝对低价，相反它是社会消费能力发展到一定阶段后的产物。只有一国的经济生活从生产导向转到消费导向，才有可能产生爆品。一旦消费端主导了经济发展，就会加剧供给端的竞争，刺激创新的发生。我认为，创新是爆品产生的第三个条件。福特革新汽车生产线，增加汽车工人的工资、福利，涉及生产和管理两方面的改革，都是伟大且底层的创新。得益于改革开放，今天的中国企业完全具备这些基础条件。中国是世界工厂，拥有最完善的工业制造门类，国民财富也显著增加，到了消费升级的关键时期。此外，中国也是全球创新、创业的热土，对于产品导向的创新有深刻的认识。所以，我认为如今应该是爆品频出的时代，我们身边的每一个行业、每一个产品，都值得用爆品模式再做一遍。出货量大的就是爆品吗？其实不然，这是对爆品最常见的认知误区之一。一支圆珠笔，我们在小商品批发城里可以用9.9元买一大把，而且实际出货量也非常大。但是，这不是爆品，因为消费者不是因为产品好、有口碑才选择，而是因为这样的产品充斥着市场，消费者没得选。如果我们做出的圆珠笔品质是普通圆珠笔的10倍，但价格还是9.9元，这才拥有成为爆品的可能。为什么中国早已成为“世界工厂”，却始终没有产生像索尼、苹果这样驰名中外的品牌呢？因为性价比高的前提是高品质，没有技术的创新、设计的进步、体验的提升，就会陷入片面追求低价的低水平竞争，这是“制造业的低效内卷”，会消耗大量的资源，导致制造业和消费者都无法获得更大的收益。有一点需要特别留意，爆品模式追求的一定不是某一款产品的阶段性热卖，而是企业的永续发展。上面提到的几种误区有一个共同的特征，那就是可以在短期内达成较大的销售业绩或者引发热点话题，但无法形成良性循环，反而会加速企业走上一条不归路。对于爆品，我的定义是：产品定义、性能、品质或价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑热烈传播和热销的现象级产品。再通俗一点讲，如果一个产品具有四个特征：单款、精品、海量、长周期，我们就可以说它是爆品。那么，什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品？总结下来，我认为需要做好以下四个方面：任何产品都要满足用户需求，爆品对此的要求更高，需要能直击用户未被满足的需求，我们一般称之为痛点。比如汽车，福特并不是汽车的发明人，但为什么福特车能成为爆品？任何一款汽车都可以满足用户出行的需求，但是大规模快速供给和极具亲和力的定价，当时只有福特车做到了。对于痛点洞察，难在不仅要研究用户，还要想到用户前面，想得比用户多。这就需要我们对更高层次的行业痛点、社会痛点做出判断。痛点的层次越高，做出爆品的可能性就越大。比如，2014年前后，空气质量就是一个巨大的社会痛点，我们推出的高性价比空气净化器就成了爆品。什么是超预期的产品？价格便宜是超预期吗？不一定，性价比高的前提是产品足够好。单纯低价不是超预期。产品好用是超预期吗？也不一定。用户购买一个产品，好用是基本诉求。老百姓常说“货比三家”，在决定购买的时候，他们已经对好不好用有了大致的预期，所以好用也不是超预期。只是价格便宜和只是好用都不是超预期，唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬，也就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”，才有机会做到超预期，从而形成口碑。这种体验可以来自全新的创新品类，比如索尼的随身听和初代iPhone给人们带来的震撼，也可以来自远超所有同行的综合表现，比如小米移动电源问世后，很快市场上只有两个牌子，一个叫小米，一个叫其他产品。以用户的直观感受来衡量，就是产品要够酷。酷就是体验远超预期的衡量标准。令人惊喜的定价与产品的绝对定价基本无关，“有理由的低价”或“有理由的高价”都可以。爆品最终要实现的是产品大卖，如果产品够酷，但价格不好，仍然难以实现海量出货。更重要的是，伟大的企业都是把好东西越做越便宜。商业发展的方向就是普惠，让更多人享受到一致的高品质生活体验，提升人类的整体幸福感。我们要做爆品，性价比高不仅是手段，也是目的之一。要做很酷的产品，要有远超同行的体验，就需要巨大的投入，而爆品又要坚持高性价比，看起来是很难赚钱的。这矛盾吗？不。有句话叫“利小量大利不小，利大量小利不大”，薄利多销依然可以积累可观的利润。而爆品模式的核心是提升效率，在真材实料、精工制造的同时紧贴成本定价，还能拥有利润空间，这是企业保持长久竞争力的关键。要提高效率，就需要精简SKU并做到海量，凭借出色的产品力实现相对长的产品生命周期，进而有效分摊研发成本、控制生产成本和服务成本。此外，通过新媒体营销降低市场成本，通过电商等高效的渠道降低销售成本。爆品一旦做成，在有效分摊各种成本时，由于自带流量，营销成本还会进一步降低。所以，爆品模式可以在保证性价比的前提下，显著提升运营效率。爆品有一种神奇的杠杆效应，能够帮助一家创业公司高效撬动供应链、团队能力、市场、用户资源，快速积累势能，实现快速成长。小米能在巨头林立的消费电子领域从零开始快速成长，并在很多领域快速建立优势，就是得益于坚持爆品模式，持续打造爆品。打造爆品时，我们首先考量的第一要素是，产品是否具备“明天属性”。什么是“明天属性”？就是给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了。从这个意义上说，所有能带给用户美好生活的产品，都具有开发成爆品的潜质。比如以智能门锁、智能照明为代表的全屋智能系列产品，给生活带来巨大便利的扫地机器人，甚至小到更符合人体工程学、书写体验更好、墨量续航更久的中性笔，也能成为爆品。此外，因为人人都向往，所以这些爆品拥有强大的自传播力。我还记得小时候，如果哪个邻居家率先买了电视，那么每天晚上这家将是最热闹的，大家会聚在一起看电视。这种现象说明电视注定会走进千家万户，比任何广告的作用都强大。我们常常说，爆品是自带流量的，原因就在于它的明天属性，让人心生向往。这一条隐含两层含义。首先，切中用户未满足的需求，将产品做到极致，甚至大大超出预期。其次，做任何一款产品都是在做取舍。从产品定义来看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。比如我们做第一款扫地机器人时，就只专注“扫得快，扫得干净”这一条，其他的功能如拖地等先放一边。在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足80%用户的80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍弃，取决于对用户需求的洞察。有十足把握能做到的产品一定不是好产品，更不要说有极致的体验了。在产品精准定义之外，爆款要做到超预期，还需要大量独特的创新，而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现。比如，我们做充电宝时，率先导入来自笔记本行业的18650电芯资源和铝合金一体外壳工艺；做扫地机器人时，基于精密加工产线上工业级照相机的扫描技术原理来开发激光测距传感器，自研实现了前所未有的扫地路线精准扫描规划；小米台灯借鉴改良了笔记本电脑的转轴工艺，带来了更优雅、舒适的阻尼感和提升数倍的开合寿命。而小米MIX手机更是把原先只用在高端烤瓷牙上的陶瓷烧制工艺发展成了手机外壳的制造工艺。这些技术和供应链资源的重组，都为行业带来了前所未有的体验高度。这需要团队拥有开阔的技术视野、深厚的预研深度，以及对供应链资源的深刻理解和深度把握。我们找到了用户的需求，也做出了超过用户预期的产品，最后给出的也是低于用户预期的价格，这样的产品能不能爆呢？其实还差一点，就是要把这么好的产品更直接充分地展示、送达给目标受众，这样才有机会真正成功。这需要我们有效率更高的营销方法和销售渠道。小米的“铁人三项”模式中的高效新零售渠道正是基于这一考量：基于新媒体阵地建设用户社区，将信息直接传递给用户，然后用极致快捷的渠道将产品送达用户。此外，我还要特别强调一项关键素养，那就是在产品定义和研发过程中一定要进入“小白模式”，而不要一下子就进入“专家模式”。过去的电视遥控器可谓是“专家模式”的典型代表，几十年间，电视遥控器上80%以上的按钮普通用户都搞不清楚用途，更谈不上使用了。2012年，小米的第一代遥控器简洁到只有11个按钮，做到了所有用户无须学习，凭直觉就可以轻松上手，更多专业功能也都可以通过简洁流畅的UI交互在系统菜单中提供，真正实现了“小白模式”的要求。“小白模式”也是第一性原理的体现，即我们要还原用户最本质的需求和产品最底层的结构，而不是不假思索地照搬既有的理论和经验。唯有如此，才能实现更精准的需求洞察、更优雅易用的使用体验，以及更令人惊讶的创新。小米方法论结合“铁人三项”的商业模式，构成了完整的“小米模式”。在创办小米之前我就知道，小米模式真正被大众认知、理解和接受，将是个漫长的过程，至少需要15年的时间。因为这种模式有很多反直觉的地方，需要跟“便宜无好货”等很多固有观念做斗争。有些讽刺的是，小米模式天生就是为实现“便宜有好货”而奋斗。我承认，小米模式乍看起来的确有点复杂，即便是在小米内部也不是人人都能充分理解。但小米模式真的复杂到难以理解的程度吗？也不是。小米模式看起来复杂，但只要抓住一条主轴，就可以理解透彻。这条主轴就是效率。效率是小米模式的基石，也是理解小米模式的一把钥匙。小米模式的出发点，就是要提高效率。为什么说提高效率是小米模式的出发点？这还要从头讲起。金山上市后，我成了一名天使投资人，开始静下心来思考一些商业现象。那时候我产生了一个疑问：为什么中国是世界工厂，老百姓却不那么青睐国货？背后的原因是，国货陷入了一个怪圈：便宜的质量很差，质量好的价格都很贵。在金山时，我们的日常着装都非常正式，经常要买衬衫。我发现好一点的衬衫都很贵，一件成本100元的衬衫在商店里可能要卖到1000元。能不能便宜点呢？也可以，那就要把成本压缩到二三十元，但是衬衫的质量就会直线下滑。厂家没办法，只好在用料上做文章，袖口减一点，下摆缩一点。但我去美国出差时，发现那边的衬衫同样是中国生产，却比国内便宜很多。定倍率=零售价/成本，比如100元成本的东西卖500元，定倍率就是5。通常而言，服装行业的定倍率是10—20，鞋子是5—10倍，化妆品行业是20—50。它取决于商业世界的效率，一部分看制造者有多贪婪，给自己留多少溢价，更多的则是从商品产出到用户手中，大量的中间环节损耗了巨大的成本，定倍率就居高不下，而这些消耗的部分，在市场终端全部要由消费者来买单。久而久之，老百姓就认定了那几句老话：“便宜没好货”，“一分价钱一分货”。我觉得，“一分价钱一分货”大体是对的，但它应该反过来，是“一分货一分价钱”。不应该把市场推广、广告渠道的层层加价算在一件商品的价格里，而应该算这件商品在原材料、研发、设计、制造上花了多少钱。大多数企业都在10%的生产成本里抠搜，从来不向无谓损耗的90%的交易成本开刀，这是“便宜没好货”的根源。在老百姓看来，国货的“好”和“便宜”是一对矛盾体，因此充满了不信任。中国制造业不缺工匠精神，不缺创新意识，不缺成本控制能力，更不是不能把产品做好，核心问题是整个社会的商业运作效率低下，在部分领域低到了令人发指的程度，这就容易造成一种恶性循环：产品不好，价格高，每一个环节都赚不到钱。搞清楚这件事，我就产生了一个宏大的理想：我希望能推动中国制造业改变。这个理想的本质其实就是要改变商业世界中普遍效率低下的现状，发动一场彻底的效率革命。因为只有提升了效率，我们才能解决“好”和“便宜”这对矛盾，真正做到“感动人心、价格厚道”。要解决“好”和“便宜”这对矛盾也不难，用性价比模型似乎就可以。我们把产品做好，再按照成本定价，只赚一点点利润。但真的这么简单吗？也不尽然，性价比模型不是简单的定价策略，而是一种系统性的能力，需要精密的制度设计。同时，公司需要有合理的利润，还需要保持健康的成长。所以，采用性价比模型的公司少，不仅仅是意愿问题，更多的是能力问题，只有极少数优秀的公司能够驾驭它。为什么小米模式看上去有点复杂，是因为我们试图建立一个“不可能三角”结构：为此，我们在商业模式上做了大胆的尝试，设计了一套复合模型。但万变不离其宗，只要从效率入手，理解小米要解决的两组矛盾，就相当于对小米模式照了一张X光片，无论多复杂的结构也清清楚楚。要解决“感动人心”和“价格厚道”的矛盾，我们首先来看一个最基础的问题：商品是怎么定价的？分摊这个概念有多重要？只要量大，边际成本就可以分摊到极致，甚至可以近乎免费。如今网购已经成为大众日常生活的一部分，但是为什么包邮区仅限江浙沪呢？原因就在于我国人口集中在东部，而江浙一带的网商又特别活跃，物流成本分摊到海量的货物上就几乎可以忽略不计。那么，小米模式有办法把分摊成本尽量摊薄吗？有，就是采用爆品模式。有了爆品的单款、海量、长周期的特性，我们就能把研发、制造、服务成本分摊到很低；同时，我们使用了高效率的互联网工具，以新媒体营销为主，加上爆品自带流量，市场推广及广告分摊成本变得很低；然后我们采用电商销售，去掉了大量的中间环节，直接“前店后厂”，销售及渠道分摊成本也在极低的水平。这就是为什么小米创业早期敢于按照成本定价，比如小米第一代手机的成本2000元，就敢于定出1999元的价格，摧枯拉朽般地彻底改变行业旧格局。在上面的成本分解项背后，还有一个重要的成本——资金成本。资金本身也是有成本的，但凡做企业的人都知道，很多时候相比静态的固定成本，资金成本和与之关联的关键要素——流速，事关企业生死，更为关键。小米模式致力的效率并不是一个静态概念，而是凭借更高频的用户互动、更短链条的产品交付，带来了更快的反馈和改善速率，以及更快的资金、库存周转。这使得在任何单位时间，公司能够沉淀、调用的资金更多，参与公司产业链条的合作伙伴获得的收益率也更高。最后总结一下，在影响定价的五个因素中，小米主要做了三件事：- 用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售。
看起来是三件事，其实是一件事，本质都是效率。做好这些，我们就成功地解决了“感动人心、价格厚道”的矛盾，让老百姓有机会享受高品质、高性价比的产品。接下来我们要做的就是搭建一个合理 的商业模型，让公司能赚到钱，这样才能让小米模式形成持续的正循环，并且不断发展壮大。提高效率主要有两种方式，一种是“拧毛巾”，主要是压缩内部费用，这是非常必要的，但压缩空间有限，而且过度压缩费用未必有利于公司的长期健康发展，比如研发费用对产品力的提升就极有必要。我更倾向并且用得更多的是另一种方式：模式优化，即尽可能压缩商业流通领域的中间环节，同时少做事，用最聪明的人简化流程。简单地说，“铁人三项”模式就是把设计精良、性能和品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付给用户，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。我们要做爆品，承载爆品的就是硬件。我们选择的是智能手机，当时移动互联网风潮已起，我们看到了巨大的风口。我们如果选择其他硬件产品，比如路由器、电视，也可以跑通商业路径，但是成功率和成长速度恐怕都要低很多。而且，我们想要做的是个人计算平台，这个平台在个人计算机时代是桌面电脑，在移动互联网时代毫无疑问就是手机了。所以，手机成了我们的硬件核心，从手机开始，我们陆续拓展到电视、路由器、大家电等产品。第二大模块是新零售。本质上是用最高效的方式，通过最短的链条，把产品直接交付给用户。早期我们只通过自有电商渠道小米网销售，后来在天猫、京东等电商平台上有了自己的旗舰店，自有渠道增加了线下的小米之家和线上的综合精选电商平台有品商城。只要追求效率的本质不变，新零售的业态还会越来越丰富。以上两大模块构成了完整的性价比模型——产品好且价格便宜，但还要解决另一个问题：如果企业不挣钱，股东不开心，员工不开心，研发投入不能保障，长期看用户也不开心。为了解决这个问题，我们引入了第三个模块：互联网。典型的互联网商业模式就是将吸引用户和获得利润分成两步。我们通过高性价比的硬件（前面说过，小米承诺硬件综合净利润率永远不超过5%）吸引了用户，然后给用户提供各种增值服务，比如应用分发、游戏、阅读、云服务等等。用户使用了互联网服务就相当于给小米支付了一点“小费”，使企业能够保持良好的经营和利润的持续增长。事实上，这笔“小费”已经让小米过得挺不错，互联网变现业务提供了小米绝大多数利润，并且还在持续健康增长。2021年，我们的互联网收入已经达到282亿元。这个办法说起来并不复杂，不是小米的原创，甚至不是互联网公司的原创。我多次提到的开市客从超市货物上基本也赚不到什么钱，它靠的也是“小费”模式。开市客吸引了众多的用户，然后把这些用户发展为会员，每年收取会员费，仅此一项就是一笔稳定的收益。在我看来，重要的是互联网思维和互联网效率。只要具备了互联网思维，即便是经营传统业务的开市客，本质上也是一家具有“互联网属性”的公司。今天，亚马逊在美国如日中天，却丝毫影响不到开市客，就是一个很好的证明。因为开市客和亚马逊本质上是一样的，它们的效率都非常高，没有电商和传统超市的区别。当然，相比普通的互联网公司，小米的这套模式要复杂和困难得多。一般的公司只有一个模块，而我们拥有三个模块，并且都是竞争最激烈的。任意一个模块都是地狱级难度，合在一起简直就是地狱的立方。有时候我觉得，如果让我重来一次，我未必有勇气选这么难的路。但是，这是我能找到的最优解，也许也是唯一解。事实证明这条路是正确的，小米模式能够同时实现把产品做好、把产品卖便宜、企业利润增长这三个目标。认真梳理“小米模式”就会发现，用户其实是将“铁人三项”有机结合在一起的核心，只有围绕用户形成商业闭环，“铁人三项”才能健康运转。我们的第一个闭环，是从MIUI开始的。我们做了MIUI操作系统，然后通过小米社区发展用户，用户的口碑帮助MIUI推广，于是MIUI获得更多的用户，并把用户导向了小米社区。MIUI、小米社区和用户形成了一个完整的闭环。我们的第二个闭环，是从手机开始的。我们做了非常好的手机，然后推荐给了MIUI积累的用户，这些用户来到小米商城购买了手机。买了手机之后，小米商城向用户推荐更多的生态链产品，打造更多的爆品。爆品的流量给小米商城带来更多的用户，我们推出更多的手机和生态链产品供用户购买。硬件产品、小米商城和用户形成了第二个完整的闭环。可以看出，“铁人三项”是一个环环相扣的精巧模型。这要求我们在硬件产品、互联网服务和新零售上，每一个环节都要做到最优，然后驱动整个公司进入正循环，形成以用户为中心的增长飞轮。通过上图可以清晰地看到，小米的增长飞轮是沿着三个维度增长的。首先做好MIUI，之后是做好手机，手机带动了电商，电商带动了云服务，然后催生了智能硬件等等业务。重要的是，这些业务不是硬生生地规划、推动出来的，而是每隔一段时间就会在小米体系中自发生长出来。这种高质量的内生性增长，支撑了小米过去11年的高速发展。今天，在互联网维度上，我们拥有了MIUI、云服务、大数据、人工智能等业务；在新零售维度上，我们拥有了小米商城、全网电商、小米之家、有品商城等平台；在硬件维度上，我们拥有了智能手机、智能硬件、生态链、大家电，以及正在进行中的智能汽车。这些业务看起来极为庞大和复杂，但本质上都是以用户为核心发展起来的。这样或许就能理解：小米是互联网公司，又不是普通的互联网公司。小米既是手机公司，也是新零售公司，还是移动互联网公司。同时，小米还是智能汽车公司、智能制造公司。总之，小米是一个新物种，我们不在乎如何被定义，我们唯一在乎的就是以用户为中心。如果我们无法持续赢得用户的信任，保持和用户高频的互动，并不断增强黏性，一旦用户出现明显流失，“铁人三项”也将失去活力，甚至会垮塌。这也是为什么小米模式要如此强调跟用户交朋友，如此强调用户的信任是整个小米模式的基石，为什么“互联网七字诀”中要反复强调“口碑为王”。这样的模型虽然复合程度高，执行难度大，但我并不认为仅仅适用于小米。我们可以把“小米模式”高度简化为：打造爆品实现各类固定成本的分摊降低，使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本，紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环。一家真正成熟的公司与一套真正成熟的方法论和模式，要经过行业盛衰和经济周期的考验，才能真正得到验证。考验来自时代的更迭、技术体系的进化、产业形态和竞争规则的变迁、用户人群的扩展等等，作为小米方法论及小米模式的提出者和主要探索实践者，小米本身也在持续思考、摸索。小米诞生于2010年，这是一个新旧交替的关键年份，个人计算机还是互联网的中心，移动互联网正在积蓄即将改变我们生活的力量。这12年来世界变化之大，令人惊叹，仿佛一切都上紧了发条，旧有的商业形态乃至普通人的生活方式，都被无可阻挡地改写、重构。12年中，小米自己也从只有一款产品，发展为拥有横跨智能家居、出行、办公等多场景的智能产品矩阵，并可以提供多种互联网服务，从发烧友群体走向了时尚潮流人群、品质商务人群以及女性人群等更广大的群体。在这样的变化过程中，小米自身及“小米模式”都要关注新时代适应性，并进行改进与完善。其中就包括对新发展路径的思考，以及对新战略业务的开拓。一家创业公司只要切准风口、运营得当，大多会从小变大，从细分社群走向更大的社会。而要实现企业高速的正循环增长，流量和用户始终是绕不开的核心。互联网思维恰好是一种能够实现流量、用户爆发式增长的高效利器。流量背后有一个词叫“注意力”，极致爆品、超预期口碑一旦站在合适的风口上，用户的注意力就会一下子被抓住，经由互联网发酵即可迅速聚集流量。这种流量爆发会吸引特定的细分人群，使之成为你的忠实粉丝，由这些粉丝组成的社群也就成了企业最宝贵的用户群。不过，随着业务拓展、规模扩大，购买你的产品和服务的人群变得多元，要支撑企业的高速发展，必然要获取更多的流量和用户。此时，企业稍不留神，就容易陷入“规模不经济”的陷阱：对流量的渴求压倒一切，导致忽略了真实的用户增长，规模越大，效率反而越低，最终也就无法为用户提供真正有价值的产品和服务。同时，随着数字经济的发展，在商业效益之外，我们还要思考这些经济活动的社会效益。流量有很多种划分方法，比如可分为电商流量、新媒体流量、媒体曝光流量等，还能分为公域流量、私域流量，以及免费流量、付费流量等等。无论叫什么名称，流量的背后是企业可以影响的潜在用户。之所以用“潜在”，是因为企业需要付出各种成本才能最终将这些用户转化成购买用户。流量有其运行的必然规律：一是在流量平台不断涌现的前提下，在一段时间内会出现某个或某种流量平台的流量红利，此时流量成本低，比如小米早期进入的微博、QQ空间，以及近年来尝试的直播电商；二是任何一个平台的流量红利都会逐渐消失，获客成本会越来越高，比如在10多年前电商平均获客成本是30~40元/人，如今粗算已经翻了约10倍。一旦对流量的渴求压倒了一切，企业就会急切地从各大外部平台寻找流量，这种依赖度越高，成本就越高，但又无法完全舍弃，此时企业就有可能陷入急功近利的迷失局面。小米模式的精髓是性价比模型，我始终相信，一家伟大的公司总是把东西做得越来越好，做得越来越便宜。在创业初期，我们采用了“爆品+新媒体营销+电商”的方式来实现这一构想。再梳理一次我们最初的业务模型：我们先做了MIUI、手机以及小米社区，获得了核心的种子用户，他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米社区沉淀了更多用户；随后我们又做了小米网，手机也有小米商城App，它再次帮助我们获得了更多的用户；买了手机的用户，我们会推荐生态链产品，生态链产品的好口碑又会吸引更多的用户来购买手机。这是一个近乎完美、环环相扣的流量闭环，也是小米模式效率革命的最小化理想模型。它围绕向用户提供产品和服务，向外三维延展：硬件（手机、电视、智能硬件、大家电等）、零售（小米网、全网电商、小米之家、有品等）以及互联网（MIUI、云服务、小爱同学、金融科技等）。无论业务延展多少维度，所有的用户增长都沉淀在闭环体系内。但随着小米的高速发展，围绕用户的流量闭环出现了一些明显的缺口。这里的转化，并非单纯指销量转化，而是考察有多少用户愿意持续关注、与企业持续互动，有多少用户能够沉淀在自有平台、社群和舆论场中。毕竟从外部平台获取的流量转化，本质还是平台用户，哪怕我们可以在公域流量上做一些私域流量的转化。私域流量的话题兴起于最近几年，但在10年前，小米就已经开始系统地开拓、运营。我们的结论是天下没有免费的午餐，可以追逐流量洼地，获取早期红利，但不要永远寄希望于免费。我们需要有个清醒的认识，21世纪20年代的互联网跟10年前已经完全不同。如果我们无法形成有效的流量闭环，流量成本、外部平台依赖都会影响企业的效率变革，对小米而言，这将是商业模式上的挑战，隐藏着巨大的危机。为了迎接这一挑战，我们首先要意识到，能够持续带来新用户沉淀的，才是闭环；能够形成闭环的，才是高质量的增长。真正的闭环，应该是一个共赢的闭环，让更多的合作伙伴加入小米的高效体系中，通过带动产业的效率提升，合作伙伴可以受益，并最终给用户带来真正价值。在产业上游，我们在推进产业投资、供应链金融，攻克“制造的制造”难题；而在下游，我们向更多的渠道合作商开放新零售能力，提升零售业的效率。2020年8月，经过长达半年多的反复讨论，小米进行了创业十年的集中大反思，并由此明确了小米永不更改的“三大铁律”，以及新十年发展的“三大策略”。“三大铁律”分别为技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。无论什么样的企业，采用什么样的模式，运用什么样的理论，都要思考清楚一件事：决定企业生死存亡的是什么，什么是企业的根本。对于这个问题，小米很早就有了答案：我们是一家技术立业的科技公司，技术决定了我们的生死。我们战斗在全球竞争最为激烈的领域，有苹果、三星、华为等非常了不起的竞争对手，如果没有技术作为立足之本，是根本活不下去的。性价比模型的本质是高效率，是爆品模式惊喜定价的必要条件，也是和用户交朋友的最大诚意。“性价比”一个词连通了小米模式的三个维度。所以，性价比是抓手，是纲领，更是第二大铁律。什么是最酷的产品？酷，不仅仅是“好”，更是“创新”，是“独特”，是鲜明的产品态度和不同凡响的用户体验。最酷的产品，其实是一体两面，一面是对用户体验与价值的极致追求，一面是工程师的创新精神与才华的充分展现。一切技术，一切模式，如果不能在竞争中取胜，就都是空话。而这些考问，用简单的话表达就是要面对这样四个问题：- 过去的成绩是怎么来的？我们到底做对了什么，做错了什么，如果重来一遍该怎么做？
- 面对新局面，我们原先的认知、战略、战术中，哪些必须改变，哪些绝对不能变？
正是这些考问，驱动我和我的同事们反复进行了深入的复盘总结，系统梳理了迄今为止的小米方法论及其改进和完善的方向。正是这些考问，帮助我和我的同事们总结确立了前面提到的“三大铁律”。2010—2020年，小米前10年的所有主干业务战略在公司创办之前都已经在规划之中。而新10年中，第一个全新的重大业务拓展，就是2021年3月宣布造车。这是小米发展史上最重大的决定之一，是公司管理层反复论证、慎重决策的结果。小米成立一家全资的智能电动汽车子公司，预计10年内投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。我本人再次亲自带队，兼任智能电动汽车业务CEO。同时，我也向米粉、公众表达了我的想法，这将是我人生中最后一个重大创业项目。我愿意押上我人生全部的声誉，为小米汽车而战。在造车项目的调研过程中，我的出发点不是论证造车的必要性，而是努力在找不造车的理由。事实上，在过去的若干年间，公司内外都有过关于小米要不要造车的议论，但一直没有形成正式的讨论。为什么过去不讨论造车？我的考量主要出于两个方面：第一，我始终关注公司业务的专注性，小米现有业务有着巨大的体量，还有巨大的提升空间，而汽车业务体量也特别巨大，我们一定要避免贪多嚼不烂；第二，从2015年开始，小米的核心主业手机业务经历低谷，几年间都在全力补课，无暇分心考虑造车。到了2021年年初，随着国内外各种环境和小米自身业务发展格局的变化，造车第一次成为小米管理层必须严肃对待的话题。汽车，造还是不造？这是个问题。机会和风险并举，如何抉择？面临重大战略思考时，我们不能陷入碎片化的局部信息，而是要有终局意识，以宏观终局判断来反推我们的策略和选择。关于造车，我们进行了三个层面的终局推论。第二，车是最大的个人消费品，智能汽车就是当下最大的风口；第三，智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节，它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。此外，一个非常清晰的现实也在警醒我们，消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局，如果我们不做汽车，未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”？所以，对小米而言，造车是大势所趋，别无选择。经过调研分析我们发现，电动时代，汽车的制造门槛已经大幅降低，3万个零组件高度模组化，过去10年间动力电池成本下降了80%，未来至少还有50%的下降空间，电动汽车的本质已经是“消费电子”产品，“软件定义汽车”将是竞争的制高点，同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式，未来的收入将由硬件、软件和各类汽车服务组成。我们认为进入智能电动时代，汽车工业的内核将从“机械工业”向“信息工业”和“消费电子”转变。这个结论，指向了一个关键问题：这个行业的终局是什么？如果智能电动汽车“消费电子化”，那么就必然会遵从消费电子行业的规律，当15~20年后行业进入成熟期，全球前5的品牌必将手握80%以上的份额。也就是说，只有最终进入全球行业前5，做到年出货1000万台以上才有意义。这将是极其残酷的竞争。小米造车未来有没有机会赢得5张“终极船票”中的一张？这是个灵魂考问，我们一直在痛苦地思考。一位叫吴向宇的米粉的话，对我的最终决策起了关键性的推动作用。也正因如此，我决定，不想太多，不再纠结，眼下只关心为米粉造出一辆好车来。小米在国内拥有数以千万计的忠实粉丝和用户，他们当中只要有1%的人愿意给我们一个机会，小米汽车就可以获得一个梦幻般的开局。所以，当你做关键决策时，最基本的推演依据就是，这个决策是否符合用户的期待，是否能赢得他们的支持。基于以上三个终局考量，我和我的同事们坚定了造车的信心。2021年3月30日，公告正式进军智能电动汽车行业之后，我们马上开始了紧张有序的筹备工作。截至2021年年底，我们已经投入数十亿元资金，组建起超过1200人的团队。汽车是一个全新的领域，对我们的团队组建、文化融合提出了极大的挑战。于是，我把核心团队约到一起，进行了近一个月的高强度讨论。在这个过程中，有一个话题成了参会同事的讨论风暴眼：我们到底要用什么心态来造车？是用500强公司做新业务的心态，还是一个小团队从零开始创业的心态？由这个话题又延伸出一个新的话题：为什么过去大公司做新业务，失败的概率会那么高？比如有知名的消费电子公司、房地产公司造车失败，还有著名的软件公司、互联网公司做手机失败。这样的失败案例比比皆是。相比创业团队，大公司无论是财力还是资源等各方面都要强大得多，为什么成功概率没有明显增加呢？经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。认知错位就是错误地预估了行业复杂度和自己的能力。比如，很多大公司的业务主管往往对自身和所属团队估计过高，没有意识到很多成绩实际上是由所在平台长期积累而成。又比如，经历过成功的大公司团队往往会低估新业务的行业复杂程度，先入为主地过高估计团队在这一领域的影响力。认知错误最大的危险之处，就是会导致对新领域缺乏足够的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危险境地，严重延误有效推进速度。一旦出现认知错误，必然会导致惯性思维，会把原先的行业经验、行为习惯不假思索、刻舟求剑似的照搬到新业务中来。比如，习惯了大团队、大预算，就会本能地在业务初期脱离实际地铺张浪费；习惯了在供应商面前的甲方姿态，在新业务中就缺乏足够的主动开拓动力。惯性思维一旦发生，危害极大，轻则效率低下，重则方向错误。而“偶像包袱”则是一方面面对合作伙伴时低不下头，俯不下身，无法用谦逊的心态向同行学习，另一方面总想着第一款产品就要惊天动地，全面胜出。如果仔细分析就会发现，这是一种傲慢，也是一种虚荣，更是一种莫名其妙的速胜论幼稚病。我们需要在做策略推演时大胆设想，小心求证；同时，始终坚持创业团队心态，杜绝一切盲目乐观与傲慢，保持警醒、谦逊，甚至保持对生存的恐惧。借用刘慈欣在《三体》中的精彩论述，就是“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。小米创办才12年，还是一家正在持续进行初期积累的科技公司，并将长期处于初期积累阶段。积累是长期的，尤其是小米方法论指导下的小米模式，由于坚持性价比战略，我们无法通过高毛利来加速原始积累，因此注定不会一帆风顺、一蹴而就。其中的难点在于，小米方法论相当于选择了艰难模式，因为主动放弃了高毛利，这就倒逼小米只能通过追求高效率来尽快实现积累，其中包含了更高水平且精干的研发团队、更精准灵活的经营策略、更短的交易链条、更精准的用户到达等等。建立体系是为了更有效地统一思想、统一战略目标和路径，沉淀能力，加速、完善有序的积累。有了体系，才能让公司形成“根据地”，这些“根据地”就是体系化的技术积累、体系化的用户增长、体系化的组织管理、体系化的渠道运营等，否则就是“流寇”，打到哪儿算哪儿，没有组织，没有方向，没有沉淀，没有积累，这样的打法注定没有未来，我们要坚决反对和避免这样的“商业流寇思维”和“商业流寇习气”。但体系化并不是万能灵药，它可以帮助少犯显性的错误，但并不能保障创新和活力。任何机制的运转都不可避免有损耗，也始终有官僚和僵化的风险。对一家追求高效的较大规模的公司而言，既需要大兵团作战能力，又需要极为灵活的小组战术素养。这也是小米当前最需要解决的问题：我们在学习体系化的过程中一定要警惕，千万不能体系化还没学会，创业的责任心和灵活性倒先丢了。在过去的12年里，我和我的同事们坚定了小米的价值内核、核心方法和根本追求，而关于未来的答案，我们还在不断摸索和丰富，这需要巨大的耐心和持久的韧性。这既是持续创业的挑战，也是持续创业的魅力。创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。参考混沌的“一”思维理论，你认为小米的“一”是什么？ 
本文系作者：
赵同学
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