同程旅游创始人兼CEO吴志祥：归零也好，负重也好，这都是非常意味深长的词。在在线旅游这个行业，过去三年有十多家公司同台竞争，现在变成了三、四家。大家投入的不只是三年的青春热血，还有十亿、百亿的资金，现在告诉我们「归零」了，心情是很复杂的。

但是确实是这样子，一个很重要的前提是，在以移动互联网为主的渠道里，竞争已经告一段落了。接下来再想跑起来，为什么一定要负重？因为公司难以以一个纯渠道的角色存在。

五星控股集团董事长汪建国：我在创办「孩子王」过程中总结出一条经验：要学会从经营商品到经营顾客。在妇幼保健医院能看到「孩子王」的员工端茶倒水，通过线下互动有利地传播了我们品牌。这告诉我什么？要忘记你的惯性思维，以往的经验。环境改变了，还是用原来的方法做不一定行得通。

昆仑决创始人兼CEO姜华：我觉得「归零」是一种警示。更多的时候我觉得我还是个创业者，还没有成功。即使是成功了，我觉得还是要警醒自己，不要有一点点小小成就沾沾自喜。 因为互联网技术发展迅速，世界的脚步都变快了，你稍微不慎就可能被落下，被后者超越。

我在北大演讲时曾被一个学生问住了，他问，「你有想过失败吗？」我从小练体育，脑子里只有第一，没有失败。但是从那天起我把这个记在心里、放在脑子里、放在床头、放在办公室，始终想着失败怎么办。

高瓴资本集团合伙人洪婧：我觉得这个归零可以从两个方面理解。第一，是清空自己已有观念的束缚，不被自己已有的成绩和固定思维模式限制。这个时候才能非常开放地学习新的东西，接受新的行业变化，甚至吸引人才，这是一个很重要的心态。就好像特斯拉的，任何事情都有第一性原则，回归事物本质，认真地思考我们在业务过程中能创造什么样的价值。

我们投了很多企业，都是很重的企业，包括早年投资京东，并不是因为电商是个风口，而是因为我们研究过零售模式，从家用电器出厂商的门到消费者的门，京东这个方式最理想。

而我们在投戴琨的时候，之前他们谈到要做网上的B2B平台，C轮的时候，他就已经不单纯做线上（平台），而是要真正理解怎么样为各方的交易者创造更多价值。投资时，我们不仅仅看需求端是不是能迅速爆发，我们要看供给端，他们有什么本质性的结构性的壁垒。他们在做的或许看上去很重，越是干的人少，长期坚持下来，就会创造很大的价值。

贝塔斯曼亚洲投资基金创始及管理合伙人龙宇：归零好比是在「术」的层面上面给自己排毒，让企业更健康。

优信集团董事长兼CEO戴琨：我觉得「归零」其实分为两类，大归和小归。前者一般是由世界级的技术革命或者是基础模式变革带来的众多核心建设，也就是所谓的颠覆性建设。但这并不是心态上的「归零」。心态上的归零更多时候是小归零，这种归零实际上是初心的拖拽。在业务发展过程中，过度自我封闭导致最后做出来的东西可能和自己最初想做的不一样。所以需要不断反观真正需要解决的痛点是什么。

源码资本创始合伙人曹毅：投资追溯到根源都落实到产业，研究产业发展，助力产业投资，特别是在风起云涌的互联网产业，从PC互联网到移动话联网，变化更加剧烈，作为投资人更加需要深刻清零自己，不停止对新事物的探索和挖掘。

贝贝网创始人兼CEO张良伦：在过去三年里我犯了很大的错误是，我们虽然优化了竞争，我可能完全把对手打败了，但今天看来，你把所有的牌都押在桌子上。把对手干死的过程中你会累，人员和效率的干扰都会带来资源的过度消耗。也会让你迷失自己，你究竟是谁？

如果愿景不明确的话，整个核心管理层也不知道自己的战略是什么。过去三年所有的问题都是我们的愿景和使命没想清楚。

找钢网创始人兼CEO**：我们2016年销售额300多亿元，2017年3月份销售收入是50多亿元。刚开始的时候只是想做搜索，帮助钢铁行业的人更好找到想要的钢材。后来钢铁产能过剩，从卖方市场变成买方市场，就做了B2B电商。这块门槛很高，变成类似京东、一号店、大众点评等混合的东西。

惨痛教训是财务，一开始想得简单，找几个人就行了，后来财务达到了160个人，再后来还有60多个纯财务人员，还有100个跟单，这也是没想到的。

融资教训也很惨。特别是在D轮融资的时候，开始融资的时候也没有经验，其实命运掌握在你根本没见过的人身上。

ofo共享单车创始人兼CEO戴威：ofo成立初期的定位是骑行旅游，但是融资并不顺利。本来想A轮融两千万，后来改成500万都没有融到。我开始反思自行车最本质的需求是代步出行，真需求是「need」，而伪需求是「want」，当自行车回归到人们最本质的需求，代步回家、上下班的时候，才真正给用户创造了便利。我觉得我们不算消费升级，是一种新所有权的共享经济。

51信用卡CEO孙海涛：在早些时候，虽然我是一个CEO和创始人，但是我更沉迷于做产品，而不是做战略。在第三年不到的时候，我当时在公司想快速找到盈利模式，就说了两个创新的想法，结果发现最后掉坑里去了。

当我以产品经理之名接连落败时，很多人是不看好我的，这时候我又犯了一个很低级的错误。我第三次创新时，也就是做现在的业务，我把财务的汇报对象由原来的合伙人改成了我自己。没想到这件事情对我那个搭档是一个巨大的冲击，他离开了，还有三十个很优秀的人离职了，很多人觉得不行了，连前台都走了，对我打击非常大，虽然拿了五千万美元。

我觉得你根本没法知道你这次创新是不行的，所以让我重新去做的话，当想法诞生的时候，我还有可能会去试一下，但也尽量别影响到大家对你的信心。

货车帮创始人兼CEO戴文建：很多时候自己在成功的时候膨胀了，因为在这个项目之前，我做物流，每年可以做近十个亿的运输。后来我到美国看了一下，回来创立了货车帮因为我觉得自己太懂了，所以开始用GPS整合货车，但是技术是一个管理工具，它不适合于双向打通，连接货主与司机，所以在2007年到2009年损失了大概五千万，那次是我个人最惨痛的一次。

我们到底懂不懂客户，与到底懂不懂这个产业，是有巨大差异的。

高榕资本创始合伙人张震：最近你们（一下科技、快手）都完成了几亿美元的融资，你们认为在目前的情况下是不是还值得投资人继续去投？

一下科技创始人兼CEO韩坤：当真正有效连接用户和客户时，商业模式自然而然地就成了。现在直播商业模式也在潜移默化地发生改变，大部分是用户打赏，不过我们一直播平台和其他平台不一样，每天有很多明星、媒体直播，流量集中，可以做商业广告。3月份开始上电商直播，效果非常好，直播在从打赏往垂直化转移，越来越多的人教人做饭、讲财经，进行知识性直播，也有很好的收益。

快手创始人兼CEO宿华：我们更多借鉴行业经验，第一个是广告；第二个是直播；第三个是游戏运营；第四个是会员的增值服务。目前做了两种，直播和广告，广告正在扫流量，还没有上线。我们做商业化比较晚，很多团队在用户日活500万就开始做商业化，我们到5000万才开始。我们希望更好的生态，没有特别急地把钱给快速挣了。

蓝驰创投管理合伙人陈维广：回看前面0到1的过程，你们觉得做对了哪件事，让你们把自己的距离和竞争对手拉开了？

土巴兔创始人兼CEO王国彬：第一，我们推出了一个类似支付宝的工具。过去装修行业没有评价，所以我们建立了评价系统之后，用户可以按评价选择一家公司签合同。如果装修施工方不按合同来履行，那他就没法拿到冻结在支付工具里的装修款。

第二，装修是个低频的消费行为，这要求我们深入保证供应商、服务商，都能够把交付的质量做好，所以我们花了很多的时间，打造供应链体系。

第三，由轻到重，按照价值的推进顺序，先把攻略打造好，再把交易打造好，再把口碑和供应链系统打造好。我想这是我们从0到1做对的几件事。

泰合资本创始合伙人兼CEO宋良静：回顾我们创业的初衷，有哪些是当初我们想改变现在已经改变了的，又有哪些是改变不了的，那以后的路要怎么走？

卷皮创始人兼CEO黄承松：创业的时候，我想的是一定要做一件事情，就是帮助全国的大部分人，都能赚到钱。但最后没做成，就想赚不到钱，就帮助用户去省钱，尽可能让他们在消费上少花钱。后来发现返利确实可以让消费者在购物的时候能省很多钱，但商业模式可能存在一些问题，于是转型。

这个过程，其实浪费了很多时间，从我大三创业，到大学毕业后一年，才真正找到了现在的定位。一开始，想做得比淘宝便宜，比京东要快，结果发现可能价格低于淘宝了，品质很难控制。有一个阶段公司跟淘宝挺像的，但是没法脱离淘宝的阴影。后来我们做了非标，用的不是特别知名的品牌，这样我们才有空间。这样的商品就符合中国的现状，我觉得尽可能把非标的商品标准化和半标准化，只有这样，未来才能成为有一定规模的企业。