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口述：肖适 整理：余小飞
供应链难题是智能硬件企业的噩梦。
苹果值十周年之际公布了最新供应链名单，成功打入苹果供应链的厂商，如同获得了质量保障的「权威认证」，品牌口碑及信任度都得到了极大提高。
2017中国ECR大会上，宝洁大中华区供应链副总裁马文娜透露，宝洁供应链将再次变革，用大数据进行分析，以减少库存。
国外明星企业在不断地追求供应链变革，但对于目前国内的很多初创企业来说，供应链水平普遍处于「零级」。
如何摆脱「供应链噩梦」，对于一个公司，尤其是对智能硬件公司来说，至关重要。「新经济100人」邀请极米科技联合创始人兼COO肖适做客线上沙龙，与大家一起探讨供应链话题。
▲极米科技联合创始人兼COO肖适
态度：供应链是第一要素
对于一家硬件公司来说，供应链是至关重要的。不过，三年前创业的我们还没有这样的认知和理解，以致于走了很多弯路。
记得我刚到极米时，觉得供应链无非就是把东西交给别人，别人做好交给我们，就结束了。而这些都是供应商的事，跟我们没有什么关系。起初我们没有太好的供应商资源，不怕大家笑话，最开始的供应商都是去淘宝上找的，所以能力参差不齐，质量更无从保证。
但大约半年之后，供应链这一环就给我们上了很大一课：几千台投影仪的散热器出现了问题，大概率地出现散热不良。我们面临着是出货还是返工的「灵魂考验」！因为我们坚定要做品牌，所以不得不做出决定：让这五千台的产品全部打回生产线，每一台都返工！
当时市场缺货特别严重，五千台机器全部扣住时，市场压力非常大。直到那时我们才意识到供应链没那么简单。 这促使我们反思：到底应该用什么态度来对待供应链？ 从那之后，我就亲自抓供应链的管理和供应商沟通的工作。
中国正处在消费升级的时代背景下，消费者越来越重视品质和品牌。如果你想做一个有品质的产品，供应链是第一要素。产品设计好是前提，但是再好的产品也需要一个好的供应链来支撑，才能把你的产品实现好。
在最开始的时候，我们用的一些可以说是山寨的供应商，品质无从保证，可能送过来的样品是好的，但是一到批量就出各种问题。当时我的想法就是：我们必须要去对标行业一流的供应商！那时我跟我们CEO就一家一家的去拜访供应商。
说实话，对于一家初创公司来说挺难的。因为我们当时找的都是一线大厂，比如说我们当时找的包装盒的供应商，是全球五百强——当纳利，苹果的供应商，还有很多给一线品牌供货的供应商。
他们一开始都觉得我们量实在太小，难以批量生产。而且说实话，跟我们做生意他们有可能还是亏的，因为要做的量很大才能发挥他们的规模优势。但是那时候我们没有放弃，还是一家一家的供应商拜访，希望他们能给我们支持。
到后来，我们基本上把整个供应链全部换成了给国内、国际一线大品牌供货的供应商。而只有这些国际大厂愿意和你合作时，你的品牌才有可能上一个大的台阶，你的产品的品质才是有保障的。
选择：不同阶段不同对待
对于如何选择供应商的问题，极米经历了以下几个阶段：
第一阶段：那时我们的规模非常小，只能找些质量不太可控的供应商。
第二阶段：当我们成长了一段时间后，找了很多国际一线的大公司合作。但说实话，有时候供应商其实是应该选择跟你体量相当，或者说比你稍微高一点点的，不建议选择体量特别大的供应商，因为他们的资源很多时候跟你匹配起来还是有些问题的。
第三阶段：当我们发展到了一定规模之后，我们的供应链又做一些调整。我们开始培养自己的战略合作伙伴，哪怕他在该领域不属于最顶尖，只属于中上的水平。因为他们和我们合作意愿十分强烈，所以我们会把70%的订单量给他，而另外30%留给非常成熟的大厂家。
为什么这样选呢？因为在交货压力非常大或者供应量猛增的情况下，这些大厂能够帮助你快速把量提起来；而在供应量比较平稳时，战略合作伙伴型的供应商价格更低，更适合持久生产。优质的供应商能够极大地提升品牌团队的研发能力和整体质量管控能力；而合作意向强烈的供应商更容易磨合，也更容易持久。
第四阶段：学会了计算总成本。在选择供应链时，我们常会面临两难的选择：一方面希望质量好，另一方面希望成本足够低。在这个问题上我们栽过跟头，起初因为公司小，就一味地想着怎么要节省成本。但到最后发现，买的没有卖的精，吃亏的还是我们自己。
所以我们得出的结论是，不能单看某一方面或某个零件的成本的低，而是要算总成本。
管理：穿透其中，弹性应变
在供应链管理上，我们还遇到过很多问题。
如我们有些供应商在他自己产能非常紧张的时候，可能会对我们的产品做一些外包，或者说做一些质量工艺的变更，最后交出来的货跟我们最开始签的样品差异很大。所以当供应链做到一定阶段时，我们需要做一个穿透管理：管理到二级供应商甚至是三级供应商，只有这样才能保证每一批出货的质量。
而库存和缺货，可以说是在极米的发展过程中一直伴随着的问题，也是大多数消费电子产品品牌面临的问题。这中间的考验包括了你对市场的预测，也包括了你对供应链的弹性管理。
我们的产品走电商渠道的销售占多数，而电商渠道波动性非常大，所以说如何建立一个弹性供应链机制尤为重要。 一个弹性的供应链机制需要整个供应商“端到端”的做配合。
首先，要做好市场计划。其次，要做好很多预案来保证供应链的供货，保证在货卖的好的时候，有东西可以卖；在销售不好的时候，不被库存压死。
总体来说，消费电子我的建议是，宁愿有缺货的风险，也不要库存太多。因为在这个行业中有很多厂家其实都是被库存压死的，不是说是不赚钱或者亏损，更多的是库存积压太多，导致现金流断裂，公司垮掉。
供应链是一个非常复杂和系统的工程，要一台产品上的几万个零件都按时按质量的交付，是一件非常有挑战的事情。所以在供应链这块，需要招很多非常有经验的人专门管理才行。而供应链做得好的话，可以成为公司一个很核心的竞争力。
以上就是我关于智能硬件供应链的分享，非常感谢大家的参与！极米还只是创业浪潮中的一个新兵，吃过很多苦，也栽过很多跟头，希望今天的分享能够帮到大家。整个智能硬件的创业路上我们一起前行，也欢迎彼此多多交流。
Q：处于开发阶段，现有供应商质量不高，货期质量都只有五六十分，如何渡过难关？
A：创业前期，大部分公司的供应商的资源都不是很好，我们也经历过。我建议在前期产品规模很小时，可以跟这个供应商配合，但尽量不要做特别大的量产。因为这样的供应链，大量量产的话有可能你卖的越多，你的返修越多，你的口碑就越差。
如果对于硬件这块积累不是很深的话，也有一个选择：找一个非常成熟的代工厂帮你去代工产品，由他来帮你整合这个供应链。
Q：供应商这么多，用什么样的标准筛选？
A：关于供应商挑选的问题，我们应该有一整套的筛选体系。比如说他服务过哪些客户、他交出来的样品的符合度、他的配合程度。这前三方面都符合的情况下，最后我们才考虑价格。
Q：弹性供应链的关键点应该如何把握？
A：我在这讲弹性供应链其实有点班门弄斧，我们更多的还是跟供应商有长期的合作。
比如说料备多的时候，我们会给他一些承诺，甚至会打一些保证金给他，就是承诺我们这个货一定会给你消耗掉。否则你的供应商是不敢给你多备货的，因为多备了之后你不要，对他们的影响是非常大的。所以在他库存压力非常大时，我们即使不用也会把货提回来，虽然给我们自己造成了一定压力，但这样保证我们与供应商之间的良性循环。
对于创业公司来讲，我建议跟供应商的关系尽量是一个战略合作伙伴的关系，或者是一个平等的关系，一定不是甲方乙方的关系。很多时候做生意其实互信比其他的更重要。他相信你的话，他就愿意跟你配合，愿意用他最好的资源来帮助你。
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