撰稿：贾宁 编辑：刘雪儿  

01

1、2、3、4……

拒绝、拒绝、拒绝、拒绝…… 

第20家，还是拒绝。

神策数据创始人兼CEO桑文锋压力很大，2015年底的A轮融资进展不顺。这是一家通过PaaS、SaaS为企业提供用户行为分析的大数据公司。 

随着移动互联网的发展，用户逐渐转移到线上，加上传感器的应用普及，大数据分析的供需条件成熟，迎来收割的好时节。行业新兴，竞争却不小。 

同期，同行GrowingIO获得220万美元天使轮融资，经纬中国领投。其创始人张溪梦曾任LinkedIn美国商业分析部高级总监，团队成员来自LinkedIn、eBay、Coursera、亚信等国内外互联网及数据公司。 

屋漏偏逢连夜雨。2015年底，一家神策非常重视的客户也被人抢了。 

神策找了客户的技术副总裁谈，对方还比较支持，但某个同行直接找CEO聊，神策的接触不得不终止。「我们都去了好几次，做了不少努力，没拿下还挺可惜的。」神策COO刘耀洲说。 

第21家，红杉资本中国，桑文锋硬着头皮上阵。 

拨云见日，400万美元敲定，红杉领投。 

桑文锋花了两三个月的时间把坎迈过去：「我想清楚了，第一，没有竞争就没有市场，你可能跑到荒地去了；第二，我看好大数据分析是能做十五年的方向；第三，我们是不是在这个方向上快速奔跑？答案是『是』。」

▲神策数据CEO桑文锋

为了找到这个方向，神策数据的初创团队走了一段弯路。

2014年底，桑文锋找了曹犟、刘耀洲几个百度前同事，决定一起创业。恰逢桑文锋发小通过相亲找到老婆，大家一拍脑袋，做相亲软件吧。 

哪知被投资人当头一棒：「你们做这事，愿意投资的，要么是你们爸爸，要么智商低于60。」

桑文锋他们面面相觑，几个人都来自百度大数据部门，曾从零构建了百度的日志分析大数据处理平台。投资人提醒：「你们有这么好的大数据背景，为什么不做市场稀缺又擅长的数据分析？非要做这种用户产品的事，整个婚恋市场并不成熟。」

这的确有道理，团队决定回到自己老本行，给企业做数据处理。2015年4月，他们正式启动这件事。

事后神策CTO曹犟回忆，当时他们并不清楚市场规模，也不知道产品定价，每年能卖多少钱，连demo也没有，只有一个PPT。只是投资人觉得他们适合做大数据分析，市场上有供需关系存在，就做了。

迷迷糊糊中，神策拿到了600万元天使轮融资，由线性资本、明势资本和薛蛮子投资。

北京知春路碧兴园，民房一间，月租1万元，6张桌子，12个人，百度系，开干。

9月，第一版产品推出，不同于诸葛IO、GrowingIO从SaaS起家，神策一开始就做了私有化部署，数据不经过平台，只掌握在用户自己手里。

这个决策与桑文锋的经历有关。2014年，在百度的他与工商银行、金风电力、亿阳信通等企业谈合作，一谈到让他们把数据放到百度平台上，事就黄了。

在桑文锋看来，虽然SaaS模式可以规模化，代价低，且掌握用户数据，但客户早晚会意识到数据的重要性。而创业的出发点不在于选择什么样的技术，而在于客户有什么样的需求。

「在中国这种缺乏信誉的环境，大家对数据安全还是比较敏感的。」桑文锋感慨。

02

上海出差刚回，曹犟坐在办公室，身体微微发抖。

这个安安静静的码农，马上要见一个客户，第一次。「客户可能会刁难你，可能认同你，可能会喷你，可能称赞你，你都无法预料，并且你要去想办法说服他，给你钱，是真的要给你钱。」曹犟觉得不可思议。

他自嘲有轻度社交障碍，说话不敢看对方眼睛，而创业初期他不得不和首席架构师付力力做售前工程师。「你必须改变你自己，去做你可能不那么喜欢的事情，这都是创业的要求。」

曹犟见完客户之后，告诉同行的销售同事，别和他说话，得歇会儿，「同样是一小时，写代码和见客户的消耗完全不一样。」 

相比普通销售，技术人员更专业，更能摸准客户背后的核心意图。 

神策也在实践中梳理了企业客户的五类分析需求：

第一，渠道来源，每种渠道的获客效果如何；

第二，渠道转化，用户引到App或网站后的转化情况如何；

第三，流程激活，用户进来后，如何转变成真正有效的用户，哪种优化效果更好；

第四，用户留存，如何盘活用户，让其不断使用产品；

第五，基于数据做智能产品，比如个性化推荐、精准广告。

有一次，销售费了九牛二虎之力也搞不定客户，对方曾使用过一个创业公司的产品体验很差，因此对神策也有意见，认为创业公司的技术都不靠谱。

曹犟上马，不吹不黑，实事求是，聊了神策的团队背景、创业愿景，还附上一句：「我们所有合同上，都写着你不满意，可以退款。」对方觉得曹犟踏实，打消了顾虑，还说：「希望一起做一个标杆案例。」

标杆案例对神策意义重大，这是突破细分领域的敲门砖。神策拿下的第一个O2O标杆是爱鲜蜂，这种布局与桑文锋的战略认识分不开。他认为：

2000年到2006年，流量时代，谁流量多谁赢，比如三大门户、百度；

2006年到2011年，用户时代，谁用户多谁赢，比如开心网、人人网、Facebook； 

2012年至今，订单时代，电商、O2O、互联网金融、直播等都围绕订单交易。

「从流量、用户到订单是一个逐步深入的过程，这个大的趋势是越做越细，越做越深，做运营分析必须得精细化，电商的需求更明确，用户的转化、盘活、复购等流程都需要深度分析。」 桑文锋说。

所以O2O、电商是桑文锋最先做的行业，紧接着，神策又拿下了聚美优品、三只松鼠、每日优鲜、百果园、中商惠民等标杆客户。 

2016年7月，神策又提出抢占互联网金融的机会窗口，快速做一些头部客户，此后他们拿下了第三方平台里的融360、消费金融里的趣店等。

相比售前，售后服务也是客户非常看重的点，尤其对私有化业务来说，因为需要将系统部署到客户的环境里，维护成本很高。 

私有化不等于定制化，神策对标准需求可提供标准代码。如果客户只有一个标准的数据分析需求，那么不需要做任何决策，直接拿去用就可以。 

有的客户想使用底层的接口或者功能，来二次开发，神策数据就提供PaaS平台，这要求客户对整个系统和大数据体系有自己的了解。 

所以神策常常遇到这样的问题：一些客户技术或者资金实力相对薄弱，但对PaaS需求强烈。客户认为神策数据提供这个能力，就意味着必须帮客户做这个事情。

好比买一辆汽车给客户，一般不需要客户会修车，但有的客户就想拆开组装，换换车灯。汽车厂商告诉客户它可以拆车换灯，但不意味着客户就需要这么做，或者厂商一定会帮客户这么做。 

神策首席架构师付力力说：「从长远来讲，释放需求，客户愿意用你的东西，对我们来讲肯定是一件好事情。只不过我们现在在人力服务上很难满足。」

他们找了两种办法。

产生设计上，让PaaS平台的开放能力更好应用，比如换车灯，就提供几款标准化车灯，让客户自己换着看。 

服务上，针对每一个开放能力提供标准化服务支持。比如给客户一个换灯的标准化流程，实在换不了，可以买神策的服务来换灯。

「运维能力也会是我们的壁垒。打仗比拼两军对垒的能力，背后的供给线是核心。在数据分析领域，比拼的是服务能力。」桑文锋说。

03

一次航空公司竞标，刘耀洲定好价格，嘱咐销售：「这个标你就这么报。」 

「我第一次这么报，第二次报，我不相信它第三次还要报远低于我的价格。」 刘耀洲想着，先亮明底线，丢两个单子，下次对手就会报和他接近的，行业价格趋于正常水平。 

价格战来了。 

据刘耀洲说，有竞争对手不管多大的单子，一上来报价三五万元。集群版的报价8万元，然后每年收你两三万元。「我觉得这样缺乏一点做企业服务的远见，因为企业买数据产品不是立马就会用的，需要有进一步服务支撑，定价低就行不通了。」 

「从竞争上看，我们现在的策略是保持定价，不会因为个别客户错误的选择，就改变价格。」 刘耀洲说。给企业的过低报价往往忽略了巨大的隐形成本——在实际部署阶段的高昂硬件成本投入。然而，这对于处于选型阶段的企业来说较为隐蔽，极易妥协于表面的「低价诱惑」。

曹犟希望客户选择他们是因为他们的价值，而非价格。他也害怕是否需要陪客户喝酒，现在感觉这个时代挺好的，「客户有了问题，我们帮他解决，然后收取报酬，这是一个干净、纯粹的生意。」 

桑文锋说现在对生意慢慢看开了，「首先你得做一个有用的东西，提供价值，第二要做成一个生意，很简单嘛，就是产出大于投入。」 

更深层面上，这与神策的业务特点分不开。目前71%用户使用私有化部署，相比SaaS服务更重，客户付费意愿更高，更倾向中大型客户，比如万达、银联、百联、华泰证券、广发证券、中邮消费银行等，价格战意义不大。 

刘耀洲拿傻瓜相机和单反相机打比方，神策想占住的是单反相机的市场，不能看到别人用傻瓜相机快速占领市场，就赶紧跟着做。事实上，神策有一段时间筹划过类似傻瓜相机的产品，但很快叫停了，「市场足够大，我们应该专注自己的市场，今天看来，没有这么做是对的，否则会被带歪了。」

在和「新经济100人」复盘的时候，他说：「我们一开始觉得每个客户都要做，但今天看来，我们应该做甄别。」

2016年下半年，神策的业绩开始上来。

2016年10月，神策敲定1100万美元B轮融资，DCM领投，红杉跟投。

DCM董事合伙人曾振宇说：「神策的业务是整个大数据时代一项重要的基础工作。业务跑道很长，外延空间大。 它首先解决企业在海量数据采集、存储、清洗等方面的基础问题，之后在分析挖掘、可视化、安全与隐私保护等领域都有广泛的拓展空间。」

2017年，神策月均收入八九百万元，年收入近1亿元。

如今，神策会更加关注TalkingData，一家有6年历史的第三方移动数据服务平台。它其中一项业务是通过搜集数据，加工好卖给企业，其中有不少银行、券商等金融客户，这正是神策的重点目标客户群。 

▲神策数据产品界面

TalkingData的CTO肖文峰，2015年9月接受雷锋网采访称，数据来源有三种，70%来自开发者，开发者应用如果使用Talking Data的功能，就会加入相应SDK，其次是应用市场，第三是与数据第三方服务商合作。可见，大多是免费数据。 

相比之下，神策不碰外部数据，直接用企业内部数据来分析，如果说Talking Data解决的是用户行为简单统计问题，比如手机装了哪些App，App的日活月活如何等，那么神策更偏向关注与企业业务数据关联的用户数据分析。 

桑文锋曾一股脑扫了遍《腾讯传》、《沸腾十五年》、《十亿美金的教训》等书，总结了创业公司的三种死法：违背政策、团队内讧、与投资人不和。 

神策对数据来源严格控制，尽量拿大机构的钱，而创始团队也都是百度系。「这都是我之前的嫡系部队，百里挑一的，其他三个合伙人是我的左膀右臂，我一句话一个眼神都知道干什么。」桑文锋咧嘴一笑。投资人做尽调，问为什么曹犟愿意和桑文锋一起创业，曹犟回答：「我就知道不管在什么时候，文锋都不可能坑我一把。」 

神策的早期团队多为百度出来的员工。他们也带来了百度的企业文化，随着团队扩张，桑文锋也在努力塑造神策自己的企业文化。

「百度教你如何做事，做到极致，用数据说话，问题驱动等，但没教你什么事不能做。」他不能让神策也有这个问题，「我给神策定的一条底线，神策的价值观就是给客户带来价值。」

有一个早期客户，桑文锋发现过了俩月他还没用起来，原来对方业务方向变了，对数据分析没需求了，神策就把剩下的几千元退还。有的客户几个月后破产了，预付的年费还没到期，神策就把剩余的两万元退还。 

「我不想让神策的底子建立在一个不稳定的基础之上。这个是底线，我要让神策的价值观建立在很正的基础上。这样有两个好处，一是我们整体业务很健康，二是我吸引的都是这样正直的人。」和「新经济100人」交流时，桑文锋4次提及「底线」二字。

地基扎实才能撑起万丈高楼。对未来，「我是期望能在中国互联网史上留下一笔，去重构中国互联网的数据根基，把BAT外的企业数据底子打好。」桑文锋说，他穿着深蓝T恤，印着「Life is a beautiful struggle」（人生是一场美丽的斗争）。

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