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多年来中国创业公司一直在探索生鲜经营的模式，至今仍未找到最佳的解决方案。生鲜难做的根本原因是什么？
余惠勇：根本原因是产品的不确定性。生鲜产品是鲜活的，时时刻刻都在变化：品质在变，模式在变，顾客的感受也在变，所以它难就难在一个「变」字。
另外，做生鲜需要长期的积淀，慢慢去理解其内在逻辑。如果没有敬畏之心，没有持续钻研的心，是很难突破的。因为需要时间，但凡急功近利的公司，都很难在这个领域有大的建树。百果园是连续亏损了七年才开到100家店，然后才有第二个七年的1000家店和现在的第三个七年。
百果园到现在已经有数千家门店了，在难做的生鲜行业做成这么大规模，关键要点是什么？
余惠勇：最重要的是认知，我们的战略和认知是密切相关的。百果园提供给客户的核心价值是优质的产品。有人认为卖水果营销最重要，有人认为水果之间没有差异，所以尽可能卖便宜货，压缩成本。
在我眼里，好水果和一般水果之间差异很大。它是有标准的，必须要从源头、从生产开始把控。这是我们的根本认知之一。
第二是高效的系统和运营体系。大型的连锁零售本质上是一个平台，它将产业链上的各个要素进行匹配和协同。
任何一家公司都不可能自营产业链上的所有环节，但是要做好零售，需要对产业链有一定掌控，掌控力决定着最后的结果。
我们制定标准，明确了要给到顾客的产品是什么品质，然后通过对产业链的把控，再标准化种植、采购到最后的销售。也就是说，一定有一套系统把产业链结合起来，而每个链条自身又是一个系统，比如种植就包括了营养管理、植物保护和园艺，这三个方面一定要形成有机的结合，才可以生产出好产品。
百果园实施大生鲜战略，开始从水果拓展到其他品类，如蔬菜等。公司在水果上的优势是否能够复制？
余惠勇：这是肯定的。整体来看，蔬菜要更简单一些。
首先，蔬菜和水果都是植物，植物分为根、茎、叶、花、果，排在最后的是果，也是最难的。我们知道萝卜是根，土豆是茎，白菜是叶，都是植物的某一部分，但要想把苹果种好，那么必须根要好，茎要好，叶要好，花要好，最后才有可能出好果。
其次，就植物来讲，非常重要的是采摘之后的预冷，即从初始温度（25℃-30℃）迅速降至冷藏温度（0℃-15℃），用于去除田间热、抑制其呼吸作用、保持植物鲜度的过程。蔬菜的预冷环节比水果更简单。所以说能把果做好，其他的都问题不大。
百果园的前置仓模式是一种怎样的突破？
余惠勇：百果园用了差不多三年的时间来改造前置仓模式。它跟现在其他的前置仓不太一样，我们叫做「前店后仓」，即把门店当成仓库来用，店仓一体。就目前的水果零售来说，我认为，店仓一体应该是最佳模式。
首先它足够贴近社区，因为你不贴近社区，就不符合前置仓的概念，然后在此基础上把店改造成店仓。
这并不只是门店面积增大，还需要进行门店的信息化系统升级。这里面涉及到系统改造和内部流程的改造，这么做是有门槛的，投资要大。开店的逻辑远复杂过开仓，然后门店要做到盈利就更难了。这就是我们和其他前置仓的区别：店仓一体，且保证单店盈利和可持续发展。
生鲜零售的终极形态会是什么样的？
余惠勇：从生鲜零售公司来看，贴近社区的店仓一体化将是终极的主流模式。不过，它不会颠覆掉其他的模式，比如前置仓、社区团购等也有一定空间，但是主流一定是店仓一体化。
从整体行业格局来看，未来一定会是综合品类和垂直品类并存的一个局面。一个是品类越来越多，另一个是品类越来越细，两个方向代表着两种价值。百果园的大生鲜战略是在线下专注高品质水果的同时，在线上商城增加蔬菜、鸡蛋等品类的供应，不去混淆线下门店的专业性定位。
另外，现在很多公司开始通过补贴、打价格战来获取流量。我觉得这种方式不可持续，因为只有稳定的持续的流量——常客，才有价值。百果园的大生鲜，在品类拓展时，绝不会去打价格战，而是依靠百果园的线下用户去转化。比如百果园的线下普通会员都是可以在App上直接购买线上商城的产品。这里面的内在逻辑与水果是互通的，即高品质、诚信和对顾客负责。
生鲜创业新入局者的机会有哪些？
余惠勇：机会永远都在，到现在为止，可以说水果这个领域都还在摸索当中，更别说其他的生鲜领域，没有做得很成功的。所以，这个领域还有机会，并且有很大的机会。
我认为至少在下面三个方向还有机会。
第一个是零售的机会，比如生鲜便利店。这个未必做得很大，但只要脚踏实地，做成功是不难的。
第二个是To B的机会。这个要建立完善的服务体系，重点在后端供应链上。
第三个是品类的机会，就是开发新的生鲜品类。这个非常专业，需要持续地在品类上进行深度挖掘。
20年前，我曾看到西班牙投资中国的一个30年计划，当时很难理解，一个计划竟然需要这么久的时间。今天来看，这才是符合大规律的。
你要做大又非常成功，那一定少不了「时间」两个字。十年磨一剑。
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