每天早上七点，梁建章准时来到凌空SOHO。他有两位助理，早晚班倒。员工说：「他的脑子转得太快了，跟不上他的节奏。」

凌空SOHO是携程的总部，紧挨着上海虹桥机场。十二座建筑被十几条空中连桥连接成一个空间网络，仿佛也连成了人与世界的网。

二十年过去，当年上海天文大厦17楼1702室里所发生的故事，在这座占地100,167㎡的建筑里仍继续着。

那是1999年，一个中国互联网被点燃的年代，一时间涌现出了星星点点的火苗：马云、马化腾、丁磊、李国庆、陈天桥……

这些火苗，有的已成熊熊火焰；有的在风中摇曳，由于战略失误举步维艰；而有的早已悄然熄灭，或被并购或被淘汰……

而梁建章，带领着携程平稳穿越了互联网的二十年，至今仍在中国互联网企业中活跃着。他像一个符号，刻在了中国互联网历史长河里。

梁建章，人们通常用James来称呼他，有着开挂的人生：少年天才，十四岁读大学，创办一家上市公司，辞职留学名校读博士，用自家公司数据做研究，再将研究成果发表在世界顶级期刊。

他的人生有着浓烈的英雄传奇色彩：在公司被群狼撕咬的时候，他飘然归来，力挽狂澜，将跌至谷底的公司拉升到200亿美金市值。

在商业世界保持低调的梁建章，异常活跃于社会领域。他以个体、学者的身份挑战三十年不变的基本国策，看起来像举起长矛和风车搏斗，却不是堂吉诃德的结局。正如他的愿望，中国放弃了严格的计划生育，全面开放二胎。

他是企业家，也是学者。双重身份并未在他身上体现矛盾与冲突，他享有双重身份带来的使命和责任，精力旺盛，连轴转。

他的老同学、创业伙伴、红杉资本全球执行合伙人沈南鹏如此评价他：

「三十多年过去了，他的睿智和好奇心一如当年。我遇到过不少非常『聪明』的人，但James 往往比其他人想得更深, 也把思辨（critical thinking) 的能力表现得**尽致。」

▲ 梁建章与沈南鹏早年合影

1

-纵横- 

接受新经济100人访谈的当天，梁建章穿着一件淡蓝色的棉质衬衫，气质温和。

他的办公室白得有点发亮，办公桌是浅色的，墙上挂着世界地图和中国地图。靠墙的展示架上放着几盆绿箩，是屋子里少有的点缀。棕色沙发旁立着地球仪，地球仪后方是一台望远镜，朝向窗外。窗外，高架交错，飞机起落，声音略嘈杂。站在这，好似一窥探世界的窗口，又有点岁月静好的味道。

在六七年前，携程充斥着焦虑的气氛。2000年就加入公司的携程高级副总裁庄宇翔，当时负责商旅事业部，他的感觉是「船快沉了」。

一次会议上，眼瞅着自己公司被人干，庄宇翔终于按耐不住内心的血气，「你们在瞎搞！崔广福（当时艺龙CEO）你们认为他是什么样的人？崔广福放在我们公司，（至少）副总裁吧，我们酒店业务派谁跟他干？派一个总监跟他干，打得过他吗？」

当时的艺龙一路猛追，在酒店业务死磕携程。2012年年初，艺龙的酒店预订量已经是携程的一半，眼看就要直线逼近。

2012-2014年，是OTA价格大战的三年，各家为了争夺市场份额，不惜以牺牲全部利润为代价。机票有去哪儿，酒店有艺龙，旅游有途牛，门票有同程。携程可谓四面楚歌。

被上市公司身份束缚，携程不愿意利润受损。利润受损，股价就要跌。而竞争对手给资本市场讲的故事是，暂时损失利润，追求市场份额。市场份额上去了，以后钱会赚回来。

携程内部不是没考虑过打价格战。但没有人敢拍板说，我们就坚定不移地打下去。有时候打了一个月的价格战，亏钱了，又收手。面对竞争对手猛烈的追击，携程进也不是，退也不是，士气低落。

市场份额的损失，也反应在股价上。携程跌到了谷底。

这时候，很多人找到远在美国读书的梁建章：公司都快没了，你还搞啥人口研究？

于是，梁建章从美国归来，重新执掌携程。他的回归，对家人来说，却不是一件什么「好事」，钱赚不了多少，还会有声败名裂的风险。

「没有风险就没有意义。没有一件事既让你做得很有成就感，又没有风险。确实没有别人能做这件事，携程是我一手创办起来的。无论从任何角度来说，只能是我来做，我也应该是最有动力去做的。」

梁建章的归来，无疑给这艘大船注入了一剂镇定剂：

首先，统一内部思想：「我们要打」。

其次，就投10亿美金，10亿美金没人投得起，只有携程投得起：「不要在乎股价」。

「他会把事情想得很清楚，然后给你一个明确的方向，大方向定了，我们就坚定不移地朝这个方向干就是了。」携程高级副总裁汤澜说。

年轻的途牛和艺龙在猛烈的攻势下主动交枪。如果说艺龙、途牛的入股还算顺利，那么「去哪儿」对于携程来说绝对是劲敌。

反复谈了十几次，去哪儿宁死不屈，我就不跟你合并，因为我要超过你。我不仅要超过你，还要跑到你那里去挖人，还要发个自拍：「携程高管都很棒，今天搞定三个。」

外表刚硬勇猛，内里暗流涌动。

面对如此棘手的对手，携程一方面和去哪儿谈，一方面和去哪儿的大股东百度谈。最终，以换股的形式获得了去哪儿的控制权。

「还剩一个同程，我们很调皮。」当携程提出收购的要求时，同程艺龙董事长吴志祥只觉得「宁可站着死，不可跪着生，无论如何都要流到最后一滴血。不卖就跟你打！」

2014年1月，同程便开始跟携程往死里干。一边干，一边携程还在暗地谈判，希望收购同程：

「再干的话你就不值钱，最后卖给我们都不要。」

「如果再干下去公司就干完了，那你们公司最有价值的还有什么?」

「我们的人，我们的梦想。」吴志祥回答。

那边吴志祥话音刚落，携程就在苏州建了个办公室。既然人最有价值，那就要把你的人拉过来，15个总监，轮番进行轰炸：

「你看同程账上还有多少钱，一个亿，我们账上还有多少钱，一百亿，你觉得这两个公司打仗谁能打得赢？」

 「这样吧，知道老吴对你们都挺好的，但是识时务者为俊杰，不好意思到我们携程没关系，就自己出去创业吧，随便做什么事情给你投五百万，就在苏州创业也可以。」……

说到这，吴志祥百感交集，「我们有大概两个总监出去创业了，两个总监跳到携程去了。记得当时吃铁板烧，吃完以后好像又走掉了两个。各种纠结挣扎，人性…… 」

3月底，同程做好了最后生死决斗的准备。在北京开了个发布会，跟艺龙签约达成战略合作伙伴，敌人的敌人就是朋友。

2014年4月28日，携程以2.2亿美元现金投资同程，同程与艺龙的合作宣告失败。这场OTA之间的混战也就此落下帷幕。

「James确实还是很牛的，基本上云淡风轻就把市场收拾好了。」吴志祥感慨。

梁建章回归后的八个月，携程股价上涨了190%。

庄宇翔早已解决了生活需求的问题，二次创业他恐惧的是，携程成了商学院教材上的反面案例，「满手好牌被打坏了」。在携程完成了一次漂亮的翻身仗之后，他说：「这是我最大的成就和幸福。」

他认为，「是历史选择了James。」

▲ 携程联合创始人 执行董事局主席梁建章

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-大局观-

2013-2014年的OTA价格战、并购案，值得在中国商业史上留下浓墨重彩的一笔。

豪掷10亿的魄力、游刃有余的高明手腕、局中人的博弈、牌桌下的隐秘交易、似真似假的权谋八卦，是最容易勾起公众兴趣、激发大众想象力的故事元素。那些枯燥的数据处理、逻辑思考、战略决策是商战演绎的背景板。

事实上，后者才是根本。

「首先是自己要做好，这是根本。谈判是反复的，如果你实力逐步提升，原来谈不成的，后面就谈成了。」梁建章告诉新经济100人，「去哪儿如果是独立公司，从长远来说，会更强。它借了百度的力，在短期里更强，但确实失去了独立性。」

在他看来，移动战略配合业务、组织架构重组，以及开放平台，这三大战略才是他回归携程后做出的最重要、最正确的决策。

2014年，OTA百分之七八十的业务来自于PC端。梁建章要求公司整体转向移动端。当时，移动互联网的前景在OTA尚未明朗。这既要求公司的最高决策者看得清楚方向，又要做出不含糊的、唯一的决策。

当时，汤澜他们担心公司的主要产出都在PC端，在移动上倾情投入，产出不一定能够有保障。「一个公司的一把手在这样的困境下能拍板是非常关键的。又要完成业绩，又要发展新渠道，有的领导或许会说，你要在业绩完成的基础上，做这个。但James很坚决，我不管你们怎么样，移动一定要上。这是他的大局观，非常厉害的。」

梁建章在内部宣布：「从今以后汇报，如果不是汇报手机客户端就别讲了。」

当时汇报的高管会讲两套PPT，一套PC端怎么样，一套移动端怎么样。梁建章果断地说「不要讲电脑，电脑你们自己改就行了，就告诉我手机怎么样。」

携程高级副总裁李小平评价梁建章：「又有天才，又有天赋。天才是别人没有想到的事情，他都想到了，天赋是大家想到的，他能带着人做成。那么多错综复杂的事务，他能够帮助各个业务线梳理清楚。我觉得这是他的天赋。」

聚焦移动端的战略确定了，但开发人手不够，商务团队要不断开发新的无线渠道，而每个渠道又需要技术开发跟进支持。记得当初NOKIA要推出塞班系统，要不要跟进塞班系统？团队正在纠结的时候，梁建章就明确告诉汤澜他们，你们也不想想，移动端哪里用得着这么多系统？两个系统不就很多了吗？你们跟进什么塞班系统。「事后证明，他是对的！牛叉！」

在市场稳定的时候，为了保证效率，携程按照业务部门搭建组织架构，技术是一条线，服务是一条线，运营是一条线。包括负责开发移动端的，也是一个独立部门，其他部门把移动端开发需求给到移动技术部门。

梁建章回归后，认为这样的组织架构适应不了当下激烈的竞争，大刀阔斧地改动，拆分组建事业部，移动部门也如此分拆，把技术人员分配到各个事业部去。相当于组建了多个小公司，有独立的财权、人事权、营销部和技术部。每个小公司与外面的竞争对手打，譬如独立的门票事业部和同程对打。尽管这产生了重复工作，带来额外的成本，不过好处也是明显的，在激烈的竞争中，事业部的反应更为快速灵活。

「平台化」的战略至今仍在持续进行。携程原本只有自营业务，但业务部门在合作中已经模模糊糊感觉到问题，在某个细分领域别人做得很好，我们该怎么办？

梁建章定下了「开放平台」的调子。他的逻辑很简单，如果要赢得市场就得满足消费者。要满足消费者就得产品有极大丰富性。平台的目标就是解决产品丰富性问题。

大家也担忧做平台，供应商不符合标准，会不会伤害携程自己的品牌？他告诉李小平，先做着看吧。做着做着，李小平意识到所有的问题都可以在快速发展中解决，比如用数据来规范供应商。

开放平台对携程来说，是一个巨大的转变。在此之前，携程在行业里没有什么朋友。「如果不是James做出这个决策的话，其他人很难做出。」李小平说。

「很多人无法穿透很多表象，直击问题的核心。而且，有的人即使是看到了核心，但有没有决心把所有资源都押上去，也是问题。James不是，他看问题很深邃，有一眼能看透的洞察力，非常理性。」

▲ 携程15周年庆典上，携程四位创始人：沈南鹏，梁建章，范敏，季琦

3

-理性-

「理性」是众口一词对梁建章的形容。

2014年，OTA各家财报表现如下：

携程：扣非净利0.11亿元，同比下降98.7%；

去哪儿：亏损18.5亿元；

艺龙：亏损2.7亿元；

途牛：亏损4.5亿元，2013年亏损0.8亿元。

庄宇翔估摸：「如果我们不和百度谈，去哪儿最多能再顶一年。不过价格战对谁都不好，我们等于把所有东西全砸光了，再打下去行业的损失也很大。即使我们打赢了，我们也得从头收拾旧山河。我觉得James很理性，换了我绝对不跟他（庄辰超）谈，谈个屁，我一定搞死你。」

当时的携程已经杀出了血性，公司里的人天天想着打死别人。梁建章觉得和谈的时机差不多了，百度也摆出了很大的诚意。「你把他打死，时间和金钱都需要花很多，合作更好。」梁建章告诉新经济100人。

「第一次见他，携程还没创立。他给我第一个印象，我就觉得这个人和一般的人还是有明显差异的。他思考很慢，慢声细语的，但他的话非常缜密。」李小平回忆，当时他还在航空公司管内部的商务结算系统。

一次商务活动上，有许多来自银行、商界的人士参加。当时梁建章和李小平的朋友交流，李小平就在旁边听：

梁建章: 那么大量的数据储存，交易速度是每秒处理多少？

某银行组织中国代表：……

梁建章: 这个组织是什么样？……

某银行组织中国代表：……

……

「我朋友觉得他不是一般人，问到核心了。」李小平说道，「一个银行的组织，他还能想到交易速度。」

2003年，非典来袭，整个旅游业遭遇重创。

携程的会议室里，高管们如热锅上的蚂蚁，大家都觉得要完蛋了。

混乱之中，梁建章来了一句「非典能控制得住，怕什么。」

庄宇翔疑惑，「国家都没有一个人敢说非典控制得住。」问了句「为啥？」

梁建章不紧不慢地说：「所有的非典病人都是先发热再传染，如果说这个人不发热也能传染，快点逃命去吧。只要是先发热再传染，那把发热的人控制住，就能把传染源控制住。」

说起这个小插曲，庄宇翔记忆犹新。「James只要一句话就把这个东西讲透了，他能把事情想得非常清晰，他有他的理论基础，是个理论派。」

谈起辞任CEO读书的决定，梁建章表示「独孤求败」是其中原因之一，另一个是「书没念够，希望去学习，提升自己。希望做一些不一样的事情。」

而在他看来，这段读书时光也成为他过去十年，甚至更久远的日子里，影响最深的一件事：

「读书对我提升还是很多的。我是理科背景嘛，一开始创业就强调科学管理，数据说话。但是经过这几年的训练，知道了什么样是最先进的数据分析，怎么样去按照学术的严谨度来要求。我们不能要求公司的严谨度，至少我可以要求你这个论证应该达到什么样的严谨度。」

「给我们高管开会的时候，他能把所讲内容概括成一个理论，让你觉得更有信心。有时候还能用一个简单的数学方程式来解释面临的问题和解决方案。」说着，汤澜便用手在空中笔画着公式，「服了，我们都听他的。」汤澜笑着摇摇头。

当被问到是否会被这样的方式说服时，汤澜表示：「也有怀疑的，但大量的事实证明大多时候他都是对的。另外要把这么多看似分散的东西组合成一个方程式，实际上他是绝顶聪明的。」

就算处在价格战的混战时期，身为「理论派」的梁建章也丝毫不和稀泥，要求每个高管买一本英文原版关于game theory（博弈论）应用的书，深入了解坚持「打」的策略背后的理论基础。

「老板推荐了，大家都去看了很薄的一本。说的正是不同地位的对手游戏策略，书上说，对于市场第一名来说，游戏最好对策就是针锋相对，敌人做什么你就做什么。这在理论上证明了价格战中我们的应对是正确的，我们更坚定了信心。」汤澜说。

在梁建章办公室外的书架上，仍放置着《stata数据统计分析教程》《概率统计》等书籍。

汤澜负责携程的营销业务，起初梁建章对于每项业务都要结果。这对汤澜来说，非常痛苦。「做广告，一半是浪费掉的，一半是有效果的。但关键是你找不到哪一半是有效果的。」

梁建章不管，「你证明给我看，你要证明这个是有效的。」

市场部抓破脑袋，使劲招数，被迫想了许多办法。在公开论坛上，汤澜发言：

「我们有可能已经比很多广告公司都（强），想出了怎么样来衡量广告价值的费用跟业绩产生的理论。」

汤澜已经习惯了，「只要他问了，我们就要去把它逐步完成，对我们来说也是深入思考的一方面。」

「他对很多问题有深刻的洞见，尤其能够抓住最重要的东西。」梁建章的学术伙伴黄文政向新经济100人表示。比如，有次在谈到来华签证繁琐的影响时，梁建章告诉他：「每年（中国）旅游逆差估计有一两千亿美元。」 这个数据给黄文政留下非常深刻的印象。因为中国全部贸易顺差也就是几千亿美元，算上旅游逆差，一下就差不多减掉了一半。「他用这么一个数据，一下就把问题的要点给说出来了。」

▲ 新书《人口创新力》发布会上

4

-锋芒-

一次会议，一名员工上台汇报，梁建章在台下坐着。

「讲了三句，他不喜欢了，觉得你在胡扯。」庄宇翔回忆。

「别讲了，下去。回去搞清楚再来。」梁建章说，汇报的人就傻在那儿。

后来有人告诉梁建章，你上次说了他一通，他辞职了。

梁建章急了，「他讲得臭我当然说他，但我不认为他差到要辞职的地步。」

「在公司内部错了就是错了，不会照顾你面子什么的。」庄宇翔说，「他不跟你和稀泥，发火脸上就看得出。」

庄宇翔也说，梁建章这些年可能是到了一定年龄了，表达方式也缓和了不少。现在开会，遇到「不顺耳」的，他会强忍着听完。员工可能是能力问题，也可能方向出问题，但是不能当着这么多人的面让他滚蛋，从员工的角度来说很恐惧。

「James在他认为正确的、大是大非的事情上，绝对没有缓和，还是非常尖锐的。他没有这种表达：我承认你们部分观点是对的，但我还要补充一些观点。」庄宇翔说，「他说我不是在体制内，你封杀我也无所谓，我用企业家的身份照样发声。所以他可以隔空叫板，跟计生委之类的机构说你们错了，非常尖锐。」

在美国读书期间，梁建章自费拍摄了一部介绍中国人口问题的纪录片，开始呼吁大众关注人口政策。

拍摄纪录片时，梁建章认识了北京大学社会学系教授李建新。虽然专业领域不同，梁建章偏经济学，李建新偏人口、社会学。处于对中国人口问题的共识和对解决人口问题的使命感，两人决定合作著书。

谈起这段经历，李建新起身走到书架前，抽出一本《中国人太多了吗？》。

他指了指书名，「这个版本先印了一稿校对，因为话题比较敏感，当时一审再审。最初的名字起的是《中国人可以多生！》，但被认为太绝对了，最后改为《中国人太多了吗》，并打上了问号。从2010年开始，直到2012年才出版。」

梁建章将这本书定位成「第一本公开讨论人口政策，反思人口政策的专著」。

而当2014年此书再版，书名直接改成了《中国人可以多生！》。

▲ 《中国人太多了吗？》《中国人可以多生！》图书封面

李建新是新疆人，性格直爽。在他眼中，梁建章是南方人的性格，似不温不火，内敛含蓄。

长江商学院教授黄明在一次讲课上提到了梁建章，他认为中国搞经济的人里边，梁建章可能会成为一个比较纯粹的经济学家。

为什么呢？「第一，他有钱，有钱不用（依赖）任何机构；第二，他正直，有良心；第三，他没后顾之忧，毕竟还是知名的企业家，如果只是经济学家，国家就把你封杀了。」

企业家与学者，梁建章的两种身份相互交织着。

梁建章相信知行合一。读书期间，他在顶级期刊「The Quarterly Journal of Economics」上发表了一篇名为「Does Working From Home Work？Evidence from a Chinese Experiment」的论文。该论文以携程员工为调查对象，并搜集数据完成。

梁建章曾在携程内部做了一个调查，发现生育率很低，比他之前的预期还要低。黄文政说：「看到自己公司这样惊人的生育率数据，他就觉得需做点什么，于是就在携程推出一系列鼓励大家生小孩的措施。他是一个行动力非常强的人，说做就做。」

措施之一是在携程兴办亲子园，希望能够解决职工带娃难的问题。但因为各种政策限制，企业办幼儿园不是件容易事。之后几次会面，梁建章都会向黄文政提到办幼儿园的各种困难。这个过程是一波三折，最后在上海市「办实事」的特别项目支持下，携程才算把亲子园办起来。

「记得那次到携程新的总部与建章会面，他很开心地带我下楼去看，看这里建了一个托儿所」，黄文政对此印象深刻，「托儿所很漂亮」。但没有预料到的是，仅仅几个月后，携程亲子园就因亲子园护工的不当行为而卷入一场风波。为此，黄文政还专门写了一篇文章，详述他所了解的亲子园的来龙去脉。这个事情也从侧面反映了，中国社会托幼服务的困境。

1969年出生的梁建章，已经50岁了，保持996的工作节奏，一日复一日。

「他的年龄比我还大，这种强度的工作我是撑不了多久的。支撑他走下去的，一定是非常非常坚硬的东西。我天天想着家里怎么过得好一点，你跟真正的英雄之间，差距就是这样子的。」庄宇翔说。

他抬起自己的手腕指了指，「喏，我戴的是这个表，他戴三千块的表。车不如我，公司给他配什么车，他就坐什么车。吃饭叫个盒饭，干净营养就够，五十块钱撑死了。你看公司里，T恤经常穿反的就是他，他也不知道，就在办公室里绕。」

当被问起为什么不断为中国人口问题发声时，梁建章皱了下眉头：

「我自己没有那么大的驱动力。这个事情不解决，非常令人烦躁。我天天早晨起来，还在执行那么一个离谱的政策，你说我烦不烦？」

梁建章现在的精力大概百分之八十放在公司业务。美团酒旅、阿里飞猪成了携程新的对手。一位业内人士表示，面对外界美团、阿里的「狼性文化」，出生在上海的携程「有些太小资、安逸了」。

他的目光投向了亚洲、乃至全球。他提出一个问题，「世界级的中国技术公司已经有了华为，携程能否做出一家世界级的中国服务公司？这是从来没有过的。」

▲ 2018携程年会上

2018携程年会上，梁建章戴着一副小圆墨镜，演唱了一曲《春天里》。当唱到「如果有一天，我老无所依」时，他和合唱的俩人嘶吼了一句：

「生孩子吧！去旅游吧！」