如果把企业的运营比作一辆想要达到预定目标的行驶中的轿车，那么我们必须了解现在的车况，行车的地理位置，有没有什么异常情况，下一步应该做何操作，在面临路口时应该选择什么方向等等。

　　现在社会上流传这样一个说法，战略制定不好，但是只要执行得好，也胜于战略制定得好，执行得不好。这个说法还很具有魅惑力，所以不少人认为企业干得不好，一定是中层干部没执行好。这就陷入了一种误区，其实古往今来，所有的集团，所有的组织，对核心领导层尤其是核心领导人的依赖，总是不言而喻的。我们通常所讲的战略执行体系，包含三个体系四个报告，经营计划体系，预算管理体系，绩效管理子体系和经营分析，预算执行，绩效合同和战略评估四个报告，通过三个体系四个报告，滚动的推进战略的执行，计划与预算同步，再辅以集团层面的绩效管理体系。经营分析作为其中的一环，其重要性怎么评估都不为过。

　　什么是经营分析呢？通常的解释，经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息，采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会，以便充分挖掘人力、物力、财力和潜力，提高经济效益的管理过程。由此可见，经营分析工作是一个从数据到信息再到知识的转化过程，是一项完整地从技术到管理的活动。我们可以把经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。

　　做好经营分析工作，首先要了解到经营状态有多方面的属性，它们就是一个企业核心指标的层层分解，一个企业当前是什么经营状态是最基本的信息，但是对许多管理者来说，却会成为一个问题，因为屁股决定脑袋。这就需要通过经营分析来了解经营状态，并通过一些预警指标的设置来提醒不正常的属性状态。这就是经营分析的定位功能。其次，了解企业当前的经营状态后，经营管理有什么问题，为什么会出现这些问题，下一步应该采取什么样的管理措施和手段才能达成预定目标，多数时候，管理者也会面临信息不全、决策的客观依据不足、主观推测因素过大等各种制约的问题。这就需要通过经营分析来发现问题、分析问题原因、并给下一步经营管理决策（选择适当的经营管理手段）提供客观的数据支撑的依据，同时反过来又对经营管理手段的执行情况提供定位跟踪。这就是经营分析的导航功能。

　　经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、经营分析报告、经营分析会议。

　　指标是指那些对业务进行直接反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转等等；除了这些常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，人均效益、成本费用率、直销经销占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量；报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；指标和报表都是以运营的数据为基础，通过指标和报表，全面反应经营的客观事实。

　　分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，对数据事实分析基础上发现各种问题本质。对于经营分析，用数据来一一证明相关经营成果，是非常有说服力的，比如说：全年的经营情况，可以通过曲线图，一目了然的看到那个季度的销售表现如何，进一步分析，可以找出为什么会出现这种变化，通过这些数据表现，大胆预测，小心求证，就是一份完美的经营分析报告了。分析报告有两类：一类是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等；一类是综合性的分析报告：总体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部或区域的分析报告等等。需要注意的是，分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是对业务运作中存在的问题识别和诊断,切忌不疼不痒,陷入你好我好大家好的局面。

　　分析会议：经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论，寻找解决问题的方法，并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。分析会议是以行动为导向的，也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。如果没有行动，经营分析体系的价值就无法体现。

　　通过对经营分析活动的明确，要搞好经营分析工作，必须要从分析人员、经营分析系统建设、分析结果的评估和使用等几方面下功夫，而不仅仅是经营分析系统建设一个方面。

　　首先，如果没有清晰的经营理念、思路和方略，就会象无头苍蝇一样，东一榔头西一棒槌，经营分析就没有什么意义，反而是对企业资源的一种浪费。

　　其次，经营分析不同于做报表，罗列数据，而是从数据到知识的转化活动，是一项具有创造性和挑战性的工作。要做好经营分析工作，一方面，分析人员要具有相当的业务能力，能深刻理解公司的发展战略、具有全局的眼光，深刻理解公司各种经营及财务指标的真实内涵及其相互间的关系；另一方面，要求分析人员要有相当敏捷、严密的思维能力和敏锐的洞察力、把握事物本质和关系的能力。

　　此外，对经营分析工作的辅助支撑也很重要。这主要是对经营分析系统的要求，一方面要求系统最大程度地在内容上贴近业务需求，另一方面要求系统要便于分析人员使用。经营分析是一个持续性的改进工作。有些人喜欢准备好了再去做一件事情，其背后的逻辑就是那句荼毒已久的鸡汤“要么不做，要做就要做到最好”。然而这是一句屁话，因为这是对神的要求。但凡你还承认自己是个人，这句话就得改成“做了总比不做好，多做总比少做强”。

　　最后，要对分析结果有恰当的评估和使用。一方面是评估，如果分析报告停留在表象就事论事，而且逻辑不够严谨，使用这样的分析结果，可能不但不能对公司的发展有益，反而有害。另一方面，一个分析结果再科学再有用，如果不能正确地运用分析的结果，不能正确地指导决策，或者正确的决策不能得到有效地执行，经营分析就失去了其核心的价值，就不能解决任何实际问题，甚至也可能产生危害。

　　失去辉煌的，一定不是市场的原因，一定是企业自己固步自封，自我陶醉，看不到危机，甚至满足于自己所具有的核心优势。创造奇迹的，也不一定是市场的原因，一定是企业自己不断地超越自己，不断的转型和调整，时时让自己具有高度的危机意识。这样巨大的反差，源于企业自己是否愿意做出转型，并为此付出极大的努力和足够的热情。在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者。如何避免这样的状况出现？唯有战战兢兢，如履薄冰，做好日常的经营分析工作。我们要时刻牢记经营的四个基本元素：顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的赢利。成功的企业从来都关注那些最基本的要素，从来都可以回归到基本层面上做努力。（聚合）

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