作者：高级研究员 海游

　　回归线下和基本盘是今年快消品行业热度非常高的词汇，之前的2C电商，供应链优化是从品牌商直接到消费者，后来的B2B，供应链优化是从品牌商直达终端网点，到这两年的社区团购，供应链优化是经销商直接到消费者。

　　整个供应链体系F2B2b2C之中，在资本裹挟和互联网工具的加持下，不断地寻求创新和突破，最终抢占了市场近30%的销售额，于是大家又重新将目光锁定到市场占比70%的线下运营。

　　今天我们一起来探讨线下运营最关键的机制，渠道覆盖模型的过去和未来。

　　去经销商化是伪专家为了剥夺眼球、贩卖焦虑的惯用手段，经销商将永远存在，但需要不断地优化。渠道覆盖优化的本质是经销商经营能效的优化过程。

　　我们先拆分一下经销商经营的基本单元。

　　单元一：老板。他通过资金、仓储、配送等基本能力搭建区域市场框架，然后和品牌商对接，拥有选品的能力，核心价值是产品权力。

　　单元二：经理。他是一个中间机构，上要面对经销商老板，对经营结果负责，下要面对业务团队，对管理结果负责，规模大的经销商可能有不同层级的经理，规模小的经销商可能老板和经理合二为一，核心价值是经营管理权。

　　单元三：业务员。他只是执行层面，对经理负责，服务网点，对产品进行销售和维护，核心价值是销售维护权。

　　这是中国快消品发展几十年后的沉淀，不可更改，也更不可减少，快消品的发展离不开经销商，经销商的组织架构离不开这三个基本单元。

　　1. 三十年前叫做传统代理模式

　　特点是：代理商自己干，企业只提供产品和管理人员（管理人员的职责主要是打款、发货、沟通费用）。依靠人口的红利在做生意，在物资相对匮乏的年代，只要能建工厂生产且产品质量没有问题，自然流通就足够满足中小型企业的网点覆盖需求。

　　2. 二十年前叫做深度分销模式

　　特点是：企业经营为主导，经销商配送。快消品头部品牌商开始布局，以自己的经营为主导，经销商跟随做配送商，深度分销模式开始运营。

　　企业为了提高自己的经营能效，大量招募业务作业人员进行人海战，无差别扫街，这里最基本的要求是品牌商具备一套可复制、广适应性的经营能效。此时国内头部品牌商的渠道覆盖开始密集，当然渠道覆盖模式简单粗暴。

　　3. 十五年前叫做经销商承包模式

　　特点是：经销商经营为主导，企业做教练。随着人口红利的消失，增量市场进入存量市场，品牌商的增量不再像之前那么轻松，利润压力随之而来。

　　其次随着劳动法的规范、物价的上涨等等人力费用骤然升高，人海战显然会让很多品牌商吃不消。于是部分品牌商设计好厂商的权利，开始放权给经销商，这里最基本的要求是经销商具备较高的经营能效。

　　模式分解下图可以说明：

　　4. 十年前可以叫做今麦郎四合一模式

　　特点是：经销商老板和基层业务员由雇佣关系转变为合伙关系，企业做陪练。

　　今麦郎认为分配权越下沉，人员的主观能动性就越强，只有激发人员的原始欲望，市场竞争必然所向披靡。

　　从结果来看，今麦郎连续几年在市场疲软的情况下，在四合一模式的运营下，年度增长率领跑快消品头部企业。这里最基本的要求是执行团队和经销商均具备一定的经营能效。

　　模式分解下图可以说明：

　　5. 现在和未来可以叫做三权分立合伙模式

　　特点是：经销商老板、职业经理人、基层业务员三者合伙，企业做后勤保障。三权分立模式一定是经销商存在的情况下，渠道覆盖模式终点。

　　不仅充分定义厂商的权利，也更加精准地赋能经销商的经理以及业务团队的日常作业，以管理为激励的核心逻辑激发各层级的主观能动性。这里最基本的要求是执行作业&基层管理&经销商具备经营能效。

　　模式分解下图可以说明：

　　小结：我多次提出经营能效的概念，这里先做一下解释，经营有能力和效益之分，能效将其合二为一。

　　例如前一段时间接触的京东物流体系，他们具备很强的配送能力，但是占到销售额8%以上的配送费用，致使配送效益不符合快消品行业(广东区域物流体系的配送费用占比仅为2%左右)，这就是高能力低能效的表现。

　　其次是业务团队从雇佣制到合伙制、分配权的下沉是快消品的必然趋势，激发团队主观能动性也必然是企业的核心竞争力，这也是渠道覆盖模式不得不研究的课题。

　　1. 认清自我、选择最佳匹配模式：上面我们分析了经销商存在情况下做市场渠道覆盖的五种模式，既然三权分立是渠道覆盖的终极模式，那么可不可以一步到位呢，这里还需要进行自我反省，每一种覆盖模式下的要求是否具备？

　　很多头部品牌商存在的问题是：

　　a. 长期的“保姆式”服务，让经销商独立自主经营的能效降低，企业突然“放开”，面对市场竞争格局，风险很大；

　　b. 长期的“一站式”管理，让基层业务团队养成“重执行，轻思考”的习惯，对于市场经营能效关注度不足，无法独立作业。

　　所以这里的最优解是：首先改变企业团队的经营能效，进而由企业团队一对一提升经销商经营能效，最后实现全国市场渠道覆盖模式的升级，要明白历史不可以被压缩，但时间可以！

　　2. 经销商的授权程度和网点掌控度，一张图即可表达。经销商授权程度分析的六大维度有：组织架构、市场发展、销售发展、终端服务、资金垫付、仓储物流。品牌商网点掌控度分析的五大程度有：完全掌控、部分掌控、辅助管理、监督检查、不掌控。

　　3. 对于品牌商而言渠道覆盖模式不一定全国一盘棋：渠道覆盖模式是建立在现有市场的基础上的，市场有强弱之分，现有经销商经营能效有强弱之分，不建议一刀切，原则上各类型经营模式需结合市场现状重新定义，成长期市场注重铺货率，成熟期市场关注资源占有，谁的经营效率高，谁就是市场的主导者。

　　渠道覆盖运营关键：

　　1. 逐渐提升经销商的自销能力，企业团队由产品的销售者逐渐转型为品牌的推广者以及经销商的教练员；

　　2. 渠道覆盖企业如何承担市场管理和品牌推广的压力；

　　3. 渠道覆盖必须是整个营销渠道的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，要强化企业维护市场秩序的能力；

　　4. 渠道覆盖的优劣不仅体现在对通路资源的引导力和控制力，也体现在对终端的维护上；

　　5. 渠道覆盖的推进要注重节奏和阶段性重点的把控。同时建立与市场发展阶段相匹配的营销网络及管理模式；

　　6. 覆盖模式的推进既要根据市场发展的客观需要，又要以内部管理能力和市场控制能力为前提。

　　写在最后：

　　本文是我之前文章《2022年预算规划：快消品企业的线下通路该如何设计？》的姊妹篇，是对国内目前头部品牌商渠道覆盖模式的缩写和总结。

　　在互联网思潮洗礼之下，过去几年快消品领域出现了一定程度的创新综合症。凡是打着新旗号的，都必须拥护；凡是带着旧的痕迹的，都必须决裂。有识之士担忧的是，在这种「唯新是图」的氛围中，我们的企业和组织将极大可能走向错误的战略道路。

　　进入2022年，快消品市场由喧闹回归到冷静，大家又重新把目光聚焦到线下市场，渠道覆盖模式的地位在逐渐升高，最后再送给相关部门十六字箴言：因地制宜、循序渐进、稳扎稳打、保存增量。