说企业不是靠品牌成功，很容易就会让人觉得这是哗众取宠。但是，我真的是这么认为的，但我不否认品牌经营的重要性。这是我最近几年思考的一些事情。

　　从一个小事讲起吧。

　　大概一年半之前，有一位经营线下女装的老板跟我讨论定位的问题。她从买手做起，手中经营着自己的服装品牌，大概在中南地区的二三线城市有十家专卖店，每家店的流水都不错。

　　△图片来源：摄图网

　　她问我自己的品牌该如何定位？我没有直接回答，我反问她，如果我现在给你做了一个很牛逼的品牌定位，然后呢？你觉得你会直接就大获成功吗？她想了想，觉得不会，因为除了多了一个定位之外，公司没有发生任何变化。

　　这是一个很典型的咨询场景，许多公司经营者找我的第一句话就是，小马宋老师，你能不能帮我们的品牌定位一下，感觉好像有了一个品牌定位，一家企业立刻就能起死回生一样。

　　其实不是的，企业的成功是多因素造成的，任何告诉你说某某公司就是靠这一点成功了的简单归因，要么是说的人自己不懂，要么是说的人别有用心。

　　但是成功的结果，倒是可以用一个单一因素来定义：就是这家企业在竞争中获得了某种优势。

　　01.

　　企业的成功，是因为获得了某种竞争优势

　　只有在商业竞争中占据优势的企业，它才能获得成功。

　　这是一个特别简单的道理，却被无数企业家忽视了，而具有讽刺意味的是，他们却非常相信，只要“做好品牌”就可以让企业起死回生。

　　人们不太愿意相信一个简单的道理，却特别愿意相信一个简单的方法就能取得成功。为什么呢？因为简单的道理做起来太难了，而简单的方法看起来似乎真的很简单。

　　比如，减肥的道理其实非常简单，你只要“坚持少吃、多动”就可以减肥，但是99%的人都没法做到，所以他们会相信一些神奇的减肥方法和产品，因为它们声称顾客可以靠这个轻松减肥成功。

　　企业经营成功的本质，是因为获得了某种竞争优势。

　　当然“品牌价值”本身就是企业的一个竞争优势，比如星巴克因为它的品牌价值更高，所以它在经营选址上会获得极大的优势。星巴克不仅可以获得选址的优先权，还能获得租金的优惠，甚至有些商业中心还会为星巴克进驻提供免费场地，更有甚者，星巴克还能获得装修补贴。

　　△图片来源：来自品牌官博

　　星巴克本身是有其他优势的，比如它的规模导致的供应链优势，品牌导致的顾客认知优势，员工持股和公司文化带来的工作效率优势，还有租金成本优势。

　　星巴克为什么会在与同行的竞争中成功？因为它成本低、效率高，当然会成功。

　　北京有一家快餐品牌，叫做南城香，它的口号是：饭香、串香、馄饨香。南城香厉害在哪呢？南城香的坪效（也就是每平米能创造的收入）是快餐行业全国平均水平的5倍。一般快餐店单店日流水是7000块，南城香一天平均流水是35000块。

　　如果你去研究南城香的“品牌”，如果你用简单的方法研究，就会发现它完全没有品牌方法。南城香既有盖饭，又有肉串，还有馄饨，这特别不符合流行的“市场细分”方法，因为很多人分析太二的时候会说你看太二只做酸菜鱼这个品类，所有细分成功了，那你怎么解释南城香呢？

　　南城香也从来不做所谓联名、事件营销、品牌代言、广告等等看起来做品牌的必备打法，那它为什么会成功？

　　很简单，南城香的成功是商业经营逻辑的成功，它的一系列经营活动为它创造了优势。

　　南城香的选址是在社区街边店，这种地段的餐饮，不会像写字楼、购物中心那样受到经营时段的限制，所以南城香既有早餐，也有午餐和晚餐，还有夜宵以及其他时段的产品。就是任何时候你去南城香都可以吃饭。所以才会有馄饨、盖饭和烤串这种产品组合，其实是为各个时间段准备的。

　　△图片来源：品牌供图

　　一个店址，做多时段生意，收入就会增加，租金是固定的，但是经营时间可以扩展。比如你在写字楼，只能做周一到周五五天生意，主要还集中在午餐一顿饭，你生意再好，收入也有限，盈利就特别难。

　　南城香从坪效上来说，非常好，因为它经营的逻辑非常厉害，这为它创造了营收和成本优势，也可以说经营效率非常高。但它选择了做这种经营模型，也就必须选择接受这种模型带来的缺点。

　　有什么缺点呢？比如选址，就是能选到的合适的位置必定是很少的，所以开店速度就不会太快。比如品牌，一个街边店，永远都没有大商场的餐厅高大上，就像一点点和喜茶相比，喜茶的位置就会在品牌势能上占优势，南城香的创始人也觉得自己的品牌势能弱，但这是街边店天然的弱势（这里不讨论例外）。

　　日常运营上，街边店需要打理的事更多，比如食安、消防、街道，甚至地痞流氓都会来骚扰，开街边店很耗费精力。但商场店就要好很多，因为商场会统一解决这些问题。

　　但南城香在这种模式下充分发挥了这种模式的优势，在经营上就取得了成功，这是商业逻辑的成功，不是简单的“品牌、定位”之类的成功。

　　△图片来源：品牌供图

　　再举一个高大上的品牌吧，它叫戴森。

　　戴森做了一个特别牛逼的吸尘器，是因为它的数码马达很牛，是一个重要的技术壁垒。按照很多人的逻辑，那戴森应该强化自己吸尘器的定位对不对？

　　并没有。

　　戴森后来开发了加湿器、干手机、吹风机、风扇等等产品，个个都很成功，2018年，戴森的利润是100亿人民币。

　　戴森的经营逻辑是什么？是充分利用它的专利马达技术，让这项专利技术发挥到极致，我才不管吸尘器还是吹风机呢。这里的经营逻辑不是细分，而是技术的复用和产品的独特性和为顾客带来的价值。

　　你既然有一个优势，那就充分发挥它。

　　02.

　　符合经营逻辑的企业才会长久

　　我们有个客户，叫半天妖青花椒烤鱼，去年新开店200多家，今年预计会新开400家以上的店面，有望达到总店数1000家，它很快就会成为国内烤鱼界的领头羊。

　　但是你会很奇怪，半天妖从品牌影响力上来说是不如探鱼的，品牌影响力来说它甚至还不如烤匠等等品牌。可是半天妖的发展速度超过了所有的烤鱼品牌，不仅仅是开店数，半天妖的门店利润也很可观，它的高速发展不是用资本力量打鸡血打出来的，是确实赚钱。

　　△图片来源：来自品牌官博

　　同样，这就是一种经营逻辑的成功。

　　半天妖的股权设计，保证了每个门店的店长和店员工作效率和热情极高。半天妖选择在三四线市场布局，这就让它在品牌和产品力上具有局部的绝对优势（一般是地区城市和县城，算是降维打击），而这类城市的租金成本又低。

　　效率高、成本低、品牌和产品具有局部优势，成功当然就是一个自然的结果了。

　　但它有劣势，就是不在一线城市出现，自然就没有很高的品牌势能，尤其是一二线城市的核心媒体掌控着话语权的时候。

　　虽然我们是半天妖的营销咨询公司，但我必须坦率的承认，半天妖的成功是企业商业模型和经营的成功，没有我们，他们依然会成功。

　　我相信，到这里一定会有人想来问问，那些新锐和网红品牌，你怎么解释？

　　听我说。

　　品牌经营是企业经营的一部分，品牌经营本身确实会为企业创造优势，比如我举例的星巴克。品牌本身，会获得社会影响力、顾客优先选择、政府优惠、媒体关注等等，但我还是会说，你不能完全靠“品牌”成功。

　　△图片来源：摄图网

　　过去有许多网红的餐饮品牌，后来绝大部分都消失了，因为这些网红餐饮他们不懂餐饮经营的逻辑。现在的网红快消品也一样，技术上几乎没有壁垒，未来会遇到线下经营能力的困境。还有许多快速发展的品牌靠低利润增长的模式，也不会持久。

　　实体经济不是互联网，互联网产品可以先通过获得用户在通过流量变现，但是你就卖个食品，如果这个产品本身也没有利润，你靠什么赚钱？这不符合经营的逻辑。

　　不符合逻辑，就不会长久。

　　我刚才说了，企业经营成功是因为获得了某种竞争的优势，低价并不是一种优势，低成本带来的低价才是优势。

　　但，竞争优势只是一种结果，那怎么才能获得优势呢？这才是问题的关键。

　　其实优势的创造，是靠经营逻辑获得的。就像南城香要做全时段餐饮，它就不能做写字楼的选址一样，它的餐厅选址、菜单结构、动线布置等等都是围绕着这个经营定位组成的，这才能真正的提升效率、降低成本。

　　而提升效率、降低成本，本身就是企业经营获得优势的途径。做品牌，本质上也是降低成本、提升效率。

　　△图片来源：摄图网

　　所谓获得竞争优势，我们可以看很多方面，其实善于搞关系，也是一种获得优势的方法，资源垄断也是、技术领先也是、成本领先也是，甚至广告投放的效率、淘宝店铺的运营效率、管理经销商的能力、公司治理股权结构的设计等等所有的企业经营活动的效率提升，都可以为企业创造竞争优势。

　　（关于如何获得卓越的经营成果，或者说创造竞争优势，迈克尔波特写过一篇论文《什么是战略》，他还讲过更精彩的方法，不在本文赘述了）

　　03.

　　企业靠品牌成功，是一种认知假象

　　那为什么大部分人会认为企业就是靠品牌成功的呢？

　　其实很简单，因为品牌和营销是企业对外最显著和可见的经营活动，作为外人看到的企业经营，就是它做了什么广告、发了什么文章、搞了什么活动。但是企业高效的管理，你看不到；企业的融资活动，你看不到；企业的人力培训，你看不到；企业的公司治理，你看不到……

　　你看到了江小白的表达瓶，你看到了杜蕾斯的社交文案，你看到了可口可乐的昵称瓶。但是你看不到江小白为200万个餐厅铺货做出的努力，你也忽视了杜蕾斯线下经销渠道的能力，你也不知道可口可乐在中国毛细血管一样的终端销售中的管理、组织和动员能力。

　　这就是造成这种认知假象的原因。

　　通过经营活动，为企业在竞争中创造优势，这才是商业经营成功的根本逻辑。

　　作者：小马宋

　　-END-

　　（红餐网广州报道）12月23日，由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”，在广州隆重举行。

　　第二届中国餐饮品牌节延续了第一届高规格、高质量风格，特邀跨界影响力人物、品牌策划专家、资深餐饮媒体人、产业链专业人士等，以独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、展示互动等形式，与1000+餐饮品牌创始人、餐企管理层、产业链专业人士进行深度互动。

　　以下为微盟集团高级副总裁兼微盟智慧餐饮总裁白昱带来的《三店一体，企微运营》主题演讲实录：

　　尊敬的各位餐饮同仁，大家上午好！很高兴今天来到广州，下面和大家分享我们过去一年看到的一些餐饮现象以及得到的一些经验和体会，也希望借这个场合给大家做一个汇报。

　　四个数据，四种观察

　　在经历了2020、2021年疫情的冲击后，特别在中国大的经济背景下，中国餐饮的未来应该往哪里走？先给大家分享几组数据：

　　第一个很重要的数据是70%的亏损比。其实在2020年，大部分的餐饮企业，特别是连锁餐饮企业，都有各种不同程度的亏损，这已经是一个普遍的现象。那是什么原因造成的亏损？想必大家都知道：今天这座城市被疫情突袭，需要严控抗疫，这样的不稳定因素必然会带来经营的巨大波动。

　　第二个数据是50%的关店率。今年有特别多的连锁品牌都在关店，这是非常正常的现象。如果一个门店在不太盈利的情况下，长期坚持开着，反而可能给这个企业品牌带来更大的损伤。所以先关掉一部分门店，再找一些好的地区重新开店，才是最正确的选择。即便是麦当劳、肯德基这样的大品牌，门店更新的迭代率每年也有5%-7%。

　　但与此同时，我们观察到另外一个现象：有很多老品牌过去一年经营出现了很多问题，其中一部分品牌却在开店，门店新增率大概有3%。这些都是在当地有一定影响力的，而且处于稳健成长状态的品牌。

　　第四个数据就是去年出现了不少新品牌，大概占比10%。这是因为过去一年，餐饮行业里面出现了投资热，据我们统计有超过400家餐饮品牌拿到了各种各样的投资，加速了品牌自身的成长。

　　这里就引出我们观察到的一个现象：资本青睐餐饮行业。这在过去的一年，资本前所未有地大举进入餐饮业，这里面也反映出资本们面临的一个困境——当下中国还有很大增长空间的领域其实是不多的，如果去看看零售行业或者制造业，可能问题更大。餐饮业是刚需，未来对资本的吸引力也不会减少。

　　第二，我们还发现，餐饮业出现了许多新模式，出现了品类再造的现象。这就让很多品类在诞生之日就跟传统餐饮有不一样的玩法，很多方面的创新确实超过了很多传统餐饮企业。

　　第三个现象，如果去分析这两年还能保持健康增长甚至还有持续盈利能力的品牌，可以发现其中很重要的动因是来自内部管理的能力。如果内部管理水平比较高，这个企业在经济下行的情况下，保持盈利的可能性就更大。

　　什么叫管理？就是一个企业通过内部流程实现对成本的控制，包括对各种营销活动的成本控制，最重要的是要让成本能够保持在一个合理的程度内，甚至还有可能不断降低成本。

　　第四个现象就是，新消费时代，餐饮品牌的数字化和私域资产变得非常重要。当市场上的消费者有减少趋势的时候，什么样的餐饮品牌更能吸引消费者们去消费？显然，那些私域运营得更好的企业，才能够有机会抓住消费者的心。

　　传统餐饮特别重视出品，这是传统生意的基础。但在新消费时代就会产生一个问题：对出品过于重视，可能就无法在品牌数字化和私域的建设上投入更多精力。而另外一类餐企是新消费企业，这类企业认为经营核心是经营品牌和消费者关系。他们会希望通过经营与客人的关系，从而实现可以卖茶饮、卖面，甚至卖任何东西的目的，用良好的出品建立跟消费者的联系，然后再在与消费者打交道的过程中，产生更多价值。这些企业在互联网上总是能够激发消费者的热情，抓住消费者的注意力。

　　通过两者的对比，我们可以发现，新消费时代下餐饮企业的经营，其实已经从以菜品为中心转向以消费者为中心。以消费者为中心的企业，并不是说今天出品做得不好，只是出品做得好是基础，是必要条件，但更重要的是经营品牌和消费者之间的关系，也就是经营好私域流量。

　　当下有一个很残酷的现实：餐企仅仅做好一盘菜已经不够了，还要懂得经营与消费者的关系，这样才能让品牌的价值最大化。

　　为什么大部分餐饮企业的私域都形同虚设？

　　我们都知道，有很多餐企都在做私域，那为什么大部分的私域系统形同虚设？我们发现，很多餐企有完整的会员软件，但是会员的数量并不够，也就是品牌数字化的量并不足；也有的餐企有一定数量的会员，但是没有专门去运营这些会员，也就产生不了价值；又或者是有的餐企也有专人去运营会员，可自己的团队不够专业，同样没有带来太大价值。

　　实际上，餐饮私域的本质是以数据驱动的全渠道消费者运营，需要建立这个品牌跟消费者线上线下全渠道的整体关系，而有很多企业空有大量数据，没有人去运营它，那这个数据就发挥不了价值。

　　而我们认为，餐饮品牌跟消费者建立联系，打造私域运营体系，可能有三种层次的认知：

　　最底层的认知是，品牌买一套工具软件就算是实现了数字化和私域运营。但这实际可能并没有真的让其中的价值发挥出来。

　　第二层的认知是，品牌将不同系统的数据打通，实现数据、运营的一体化，就等于实现了私域的一体化，可仅有这层认知也不够。

　　最顶层的认知是，拥有一体化的系统之外，还需要有专业的团队来协助品牌去运营。私域经营的本质是强大的运营能力，品牌在完成数据化以后，需要专业的运营能力才能让数据发挥最大的价值。私域的建立和运营对品牌来讲是一个循序渐进的过程。

　　这里以两家上市餐企为例。第一家是在香港上市的味千拉面，2020年的收入是18个亿，但现在他们的估值只有15亿左右。味千拉面也在做私域，有300万会员，但是这些会员没有经过深度运营，这就是一家非常传统的餐饮企业。另外一家企业则恰恰相反。奈雪的茶总共有3800万会员，2020年收入30亿，但资本市场给奈雪的茶的估值是180亿，是奈雪年收入的6倍。

　　为什么资本市场给奈雪的茶是6倍估值，给味千拉面只有0.8倍？奈雪的茶创始人彭心曾说过这样一段话：“众所周知，现在营销费用其实是非常高的，大家也可以看到非常多的消费品品牌，是要依赖非常高的营销费用才能去做好品牌宣传的。而我们因为有非常好的会员基础，可以用非常快速的、成本相对低的方式来做品牌宣传。”奈雪开通了自己的会员外卖，在小程序就可以下单。他们有30%的外卖来自于品牌的小程序，一年差不多可以节省近七八千万的外卖平台佣金。

　　大家可以看到，资本市场是敏感的，他们已经把奈雪的茶看成了一家新消费企业，这是因为奈雪的茶不仅有好的产品，同时还建立了品牌和消费者之间的深度联系，经过对其的深度运营，让私域发挥了最大价值，不仅可以卖茶饮，也可以卖属于他的其他商品，盈利能力比传统餐饮企业高出了近8倍。

　　私域运营3.0时代：企业微信成为最好的工具

　　今天谈私域，微盟智慧餐饮经历了餐饮私域的打法从1.0迭代到2.0的过程。1.0时代，餐饮品牌与消费者建立联系，是通过手机短信；2.0时代则是通过微信；现在是3.0时代，则是通过企业微信来建立跟消费者的联系。工具的不断迭代，也帮助企业提升了管理消费者的能力。

　　而当下是“三店一体”的时代，一个餐饮品牌在开线下店的同时，可以通过小程序开外卖店，还可以通过小程序开商城店。消费者到店消费，可以把他们发展成数字化的品牌资产，然后通过专业的运营来创造最大价值，我们把这样的状态称为“三店一体”。

　　如今，“三店一体”其实已经成为了很多餐饮企业的标配，一家堂食门店，每天到店的流量是非常重要的资源，那就应该把这些资源完全运营和管理起来，管理起来以后不仅可以引导他们再次到店消费，还可以引导会员到商城购物。很多餐饮老板跟我们说，商城哪有那么容易做？事实上，餐饮做的就是熟客生意，熟客是指在这个门店方圆两到三公里之内的回头客，如果他觉得在门店消费的体验良好，那是完全有可能在你的商城购买你的零售化产品的。我们经过一年多的实践，帮助大量的企业实现了三店一体业务模式的升级。

　　在这个过程中，我们也发现因为工具的不断迭代和更新，给品牌的数字化带来了非常多的便利。我们认为，在私域运营3.0时代，企业微信是做私域运营最好的工具和载体。

　　企微和微信的区别是什么？这里面有几个非常重要的差异点。

　　第一个差异，以前用的微信会员可能发展了10万、20万、100万的会员，但通常只能通过公众号发文章才能触达我们的消费者，甚至只能通过短信来触达。

　　可今天做营销，第一件事情就是要完整的触达到大部分会员，得把消息通知到你的每一个消费者，过去微信会员没有特别好的触达方式，公众号文章的阅读率通常只有1%到3%，10万会员只有1000人可能看到了你的推文。如果是短信，触达率也只有1%左右，大部分是被当成垃圾短信给屏蔽了。这样的话，看起来有几十万会员，可平时能联系到的只有1%，这样完全没有办法做营销。

　　而用企微做营销的触达率是多少呢？首先他在群里面可以看到你的信息；其次在好友列表里面也可以清晰看到你的信息，这个触达率可以提升到最高50%以上，比原来的微信会员提高了50倍左右。这样的触达率，对所有做营销的人来讲是极度兴奋的。

　　第二个差异是双向效果。企微做任何活动都是双向的，无论是微信群还是好友列表，反馈是瞬间的，而原来的微信会员只能单向接收你的信息，无法及时给到反馈。

　　第三个差异就是洞察。企微其实是腾讯专门提供给所有企业的服务，是一个帮助企业管理消费者的重要平台，这个平台已经成为拥有丰富内部系统的基础设施。比如，它有很多标签可以直接贴在你的企微会员里面，这个消费者有没有读你的文章、下载你的券、购买你的产品，有没有到店核销，以上所有标签都可以在企微后台里看到，这样餐企去运营和管理这些消费者将更加高效便捷。

　　微盟智慧餐饮做餐饮会员已经15年了，做私域运营也有15年的时间了，终于看到了一个非常优秀的工具和平台。这给餐企创造了好的条件，将餐企私域运营的效率和效果都推上了新的高度。

　　接下来，我给大家举几个典型案例。第一个案例是鼎泰丰，今年，我们在疫情期间帮他做营销的时候，就是通过企微拉动了门店的活动。通过测试，我们看到几个很重要的变化：第一个是通过企微把所有的消费者进行分层管理，因为有大量的标签，通过不同的标签可以筛选出不同的人群，针对不同的人群做不同的活动；第二个变化，也是最重要的变化，原来我们用微信会员做活动的时候，响应率是1%-3%，而当我们用企微做活动后，响应率提高到了10%。

　　第二个案例是做烘焙的迦南。这家企业在杭州，有20多家门店。原来有很多会员，跟很多餐企一样，过去他们的会员只做营销而已。2020年，我们尝试帮迦南引导消费者和会员到他们的小程序点外卖，这样可以省去平台的分成了。今年，他们的小程序外卖订单额比原来增长了3-10倍，一年省下来的平台佣金达到了60万。

　　也许很多人会问，是什么驱动消费者选择用商家的小程序点外卖而不是在平台上点呢？很简单，大部分消费者是在门店周边一公里范围以内的居民或者上班族，门店的服务员可以让他们扫码加入品牌的企微福利群，然后在福利群里推送外卖小程序码扫码订餐。

　　在小程序点外卖与在平台点外卖有两个完全不同的点，一是，之前的会员储值可以在外卖上使用了；二是，消费者自己也会想原来在平台上还需要额外支付配送费或者其它费用，现在在外卖小程序点餐就不需要额外付费了。

　　第三个案例是左庭右院。左庭右院在上海经营得非常好。这两年，我们帮他运营了会员商城。这中间有两个很重要的动作：第一，线下所有的储值可以在商城使用，线下所有卡券同时也可以在线上进行核销；第二，是告诉消费者，商城里还有很多商品在做活动。两个动作下来，今年左庭右院的会员商城的复购率超过28%，全年的收入接近500万。那商城能卖什么呢？左庭右院主要是卖半成品，包括牛肉丸等。这些产品可以在堂食消费，那消费者为什么会买？就是因为在门店消费的时候觉得东西不错，既然商城还可以买，那就买点回家给家里人尝尝，这完全是顺理成章的动作。

　　结语

　　未来中国的餐饮市场，一定是品牌数字化的时代。把出品做好是一个企业的根本，这是永远不变的主题，但如果只专注于卖产品，而不知道怎么去经营品牌和消费者的关系，可能就会离数字化越来越远，离成为新消费企业也越来越远。

　　既然要做一家新消费企业，最重要的是要知道怎么经营好品牌和消费者之间的关系。我们今天谈私域的选择，其实决定了企业的未来，决定了品牌能不能在未来的年轻人当中长期占有一席之地。今天所有的餐饮管理者都处在一个十字路口，过去做得好的东西需要保留，需要发扬光大，而过去可能意识不到、做得不够的东西，特别是品牌数字化和私域建设，则需要不断提升。

　　你，准备好了吗？