前几日，一个企业的运营告诉我说：运营实在太难做了，选择做运营就是选择“慢性自sha”。我听完以后深深被震惊，为何年纪轻轻的他如此悲观？我就和他聊起来了，小A处于一个互联网公司，每日70%的工作都是处理团队的鸡飞狗跳，还有剩下的时间就是眼睛盯着数据，改文案改投放，自从来到这个公司每天加班，已经半年没有休息的他现状丝毫看不出来是90后。老板给到的目标压力，团队给到的管理压力，客户给到的数据压力，已经觉得透不过来气了。

　　运营难做是因为所涉及的交易链条太长了，需要协作的部门和团队多，对于一个优秀的运营需要的能力太多了，例如对于产品的理解力，对于营销推广的操作，对于成交和转化的高水平的掌控力。所以，一个运营如果把事情做好是比较难。

　　运营的核心是什么呢？运营指以用户为中心，遵循用户的需求规划业务活动与规则流程，实现客户的高获取、高转化、高留存、高增长的一系列动作。现实中，很多人讨论运营更多的是从方式上或目的上讨论，例如新媒体运营、内容运营、活动运营、产品运营、社群运营等，不如从职能上看看运营的四个核心职能，也就是我们自称的“四轮驱动”，如何让运营这个车驶向所望，不打滑不溜车，动力强劲呢？

　　首先，作为运营，首先承载的是公司战略落地在业务层面的实现，是公司的主力军。既然作为主要“产粮区”，必须明白全年产粮目标是哪些区域，哪些产品，哪些市场，哪些人，找到这些决定粮食产区的关键区域的关键因素，规划全年的业务目标和财务目标，包括收入、区域产出、毛利额、利润、费用预算、成本等等，然后通过过往数据及年度规划要实现的目标进行资源校正和数据校正，看看实现这些目标是否被支撑了？（也就是我们所说的你凭什么）是否被合理分解了？是否可以被拆分成任务，进而变成行动，最后变成结果？是否有足够的资源及时间、人力投入支撑这些规划？（这个很重要，很多人做运营规划往往忽略精力的分配，结果导致最后愿望很大，精力很小）。

　　其次，把全年的关键里程碑和节点找出来，这个是重大战役，作为运营一定要清楚一年要打的主要战役及决定战略胜利的决定性战役，如果只是每天毫无头绪的处理事务，不懂得关键战役，那么运营就是“老妈子”，只能成为杂务的处理和简单执行，不能说毫无意义，只能说比较被动，未能起到引导的作用。例如，一个公司运营，要主抓几个关键事件，关键时间，如果是服务终端消费者，就要抓住春节、端午、中秋、双11等等关键节点，在决胜的战局上投入必要的兵力与资源。

　　最后，规划一定要和团队达成共识，规划的过程不是一个人做计划的过程，而是最佳统一团队思想，统一团队部署的好时机。切忌一个人做规划，团队如果没有参与过程，根据过往经验，很难认同规划的结果。根据不值得定律，一个人如果不认为一件事不值得，大概率是不会做好这件事的。

　　进入到运营日常中，关键的就是我们说的运营分析，简单来说，运营就好像是开飞机，飞机拿到飞行计划后，就要开始加油准备、安全检查，得到起飞通知后，开始升空，你开飞机必须要关注仪表盘，清楚地知道飞机的速度、高度、平衡度，还要知道飞机的负重、油耗、顺逆时针方向等等。

　　找到你运营管理中关键数据，以及决定结果的过程数据、行为数据、财务数据、流量数据，例如流量、转化率、人效、坪效、频率、遗失率等等，通过数据的统计和比对分析中，找到公司的水位线和规律，找到正常指标参照，以此为基础进行效率上、质量上、行为上、人才和资源结构上的优化和具体改进计划。

　　数据分析的背后是管理能力的综合体现，要知道经营的重点在哪里，数据指标管控监测就要指向哪里。数据分析不是结束，而是通过数据分析发现问题及优化的空间，找到问题背后的问题，找到增长背后的引擎，例如，很多人认为业绩不好可能是员工不努力工作，其实从比对数据发现，员工的转化率、老客户的增长率都在朝着良性的指标进展，而业绩真正做的不好的是过去1万个浏览量的获取成本为3万元，可能现在需要5万元了，内部的数据是提升了，可是外部的环境数据下降了，我们要做的是及时应对和优化外部结构数据，提出针对性的外部解决方案。

　　总之，分析数据是运营的“眼”，我们要学会用数据看市场和运营，而不是靠感觉，学会发现问题背后的问题。

　　作为运营，特别是运营管理，一直记得老师傅说过的：“低阶运营做救援、中阶运营做执行、高阶运营做指挥”。

　　运营因为没有规划，所以会被事务缠身，会被各种重复的问题搞得头大，上级认为你缺乏能力，下级认为你缺乏效率。而对于一个做运营的人来说，如果没有真的评估过运营系统，没有结合市场、业务及团队能力盲目去做，最后会干到怀疑人生，就好比，你本身在一个只有1.0排量的奥拓上，再怎么折腾，你也不会在高速上跑赢3.0排量的奥迪。所以我们要做的就是对运营系统进行一个全面评估，看看从运营的前端建设上、流程建设上、结构建设上、制度建设上、方法建设上等等评估一个运营系统是不是健全，是不是合理，缺不缺乏。对于一个缺乏关于业务开发、业务转化、业务成交等等的全流程梳理，运营就会把大部分的时间投入到经常出现的问题处理上，而不会思考把处理这个问题的经验、方法、话术细化及内化到制度上、流程上或者培训上。处理问题会让人上瘾，会让人觉得运营很重要，而好的运营是反人性的，好的运营不是显得自己很重要，而是我们是否还缺乏配套的系统或制度，我们的流程还可以怎么优化，把自己变得不重要，所以问题的产生往往并不是问题本身，而是认知本身。

　　运营一半是人，一半是事。如果人才没做好布防，只有枪炮的阵地也会沦陷的。

　　事靠流程和机制、或者经验大半都是可以解决的，可是人呢？

　　人的问题一直是公司的核心问题，人才问题也是公司的头等问题，什么是头等问题？就是上头要解决的问题。

　　运营在人的层面，有个六字诀：“找人、用人、善任”。

　　找人而不是招人，自己的核心队伍一定要自己去找，自己去招，不要等待。这些年的经历告诉我一个经验，但凡优秀的人都是受欢迎的，很难说四处找不到工作，一旦遇到了优秀的人一定要想方设法把人拿下。因为对的人会帮助你在后期剩下你大量的工作精力，而不对的人不仅不会帮到你还会把你拖到管理的泥潭不可自拔。

　　大胆地给到支持，用人就要信任他，管理者最大的错误就是一直盯着员工的错误。很多运营到最后都是因为害怕团队犯错而大包大揽到自己身上，最后，团队的价值感也没建立， 自己累得半死。明确团队的分工，必要的放手，管住自己的手，给予必要的支持。

　　很多管理者说，管理就一个理念，就是要求执行力。我一听就害怕，因为但凡这样说的管理者，总是不太明白一个道理或者定律，被称为“不值得”定律，人们不会把一个自己认为不值得的事情做好的。从另外一方面说，他们想用“理解，要执行，不理解，也要执行”的逻辑，掩盖自己无法说服别人的能力缺陷。

　　善任还包括要随时根据情况判断，对人员进行调整和更换，对一些岗位人员进行轮岗或调离。发现人不合适了，就要找到合适的地方。运营就是要把合适的人放到合适的位置上，是管理需要也是人性需要。

　　运营的本质，如何用更低的成本更高效地为客户提供更好更大的价值传递。运营一定要学会围绕着用户来，为用户创造价值上去优化体验和价值提供，没有所谓的运营定式，成功的运营都是为客户创造了价值，为公司创造了流量与业绩，为团队创造了能力成长。优秀的运营不是营销，而是聚焦客户价值的首席产品官，运营要聚焦“学会规划、善于分析、建立系统、优化人才”这四个地方深挖价值与方法，必定会走向更高水平。

　　关注我，一个11年资深商业顾问，聚焦“外调商业模式、内调分配机制”，讲述原创商业洞察，观摩创新商业思维。

　　刚入行的运营，总有种自己什么都做，却什么都不精，像是个打杂的感觉；产品、技术、老板都对你百般嫌弃，自身价值感不高，你要如何提升自己的基础知识？如何做更深的运营思考？如何在不同的公司符合不同的运营需求？

　　前几天，一个刚入行的运营小哥问我：为什么在公司有一种打杂的感觉？要做各种表格，整理各种PPT，协助做活动方案，甚至还要亲自操刀做H5！感觉什么都要做，但什么都做不精！挺影响职业发展啊！

　　有时候，还被BOSS教训：小张，你做运营，看问题的视野和格局不够高啊！

　　于是，他尝试开始从运营角度，提出各种产品的建议，结果满心欢喜的整理出一份文档提交上去；PM说作好你的运营工作就行，我们这边有自己的开发计划和设计思路，别给我们添乱……

　　好不容易根据用户的需求提出了一些设计的执行标准，结果设计师说：sorry，我们的职责是让他美的不像实力派。你说的这些执行标准，貌似也没有你想的那么高明。（当然有可能实际上他根本也没看明白是啥意思！）

　　于是，这家伙就开始迷茫了！

　　就像足球比赛一样，很多人张嘴闭嘴就是体系、战术、选拔机制、教练流派，这些固然是决定一支球队的实力的重要部分。

　　但你知道所有这一切的基础是什么吗？

　　停球、一脚出球、体能、对抗、跑位。

　　没错，就是足球的基本功！这需要日复一日，枯燥的，超过舒适区的不停的练习，才能练成神功。

　　在没有这些基础保障之前，所有的体系、战术都只是纸上谈兵。

　　很多运营人，刚进入工作岗位的时候，总是眼高手低，认为自己只要有一个牛B的想法，然后在公司内部找各种资源进行整合协作，找文案写软文、找设计做个牛B图、找技术给数据、找产品进行产品修改……

　　于是，事业就一翻风顺，成为老板面前的大红人。

　　其实，哪有那么简单？用名人的话说：想法一毛钱不值，重点是能做出来！

　　建议运营新人，先对着下面清单看看，这些基本功自己是否都具备？

　　当然，不同类型的运营实际上侧重点都不一样，可能细分的话，电商、产品APP、社区、内容各种技能要求都不同，下面只是说这个意思，具体自行体会：

　　能不能高效的使用EXCEL进行数据分析能不能使用PPT做出一份让人信服的演示文档能不能使用PS进行简单的图片设计能不能做出一份准专业水准的H5能不能根据为自己的产品写出准专业级的软文能不能使用axure绘制产品草图……你看，如果这些技能你能掌握一大部分，你就越来越像个打杂的了！如果这些专业技能还搞不定，就赶紧上百度传课等类似的网站，每天晚上抽1个半小时学习吧！

　　像PS/EXCEL这类的技能，可能1个星期左右，常用的功能，你基本就可以学会，剩下的就是不停的强化训练！

　　但，当有了上面这些专业技能，就是一个好的运营了吗？

　　其实，还差的远呢！很多人以为组织一场活动是运营、搞数据分析也是运营、搭建用户运营体系也是运营；但实际上，这些都是运营的一个点，是运营的器官。

　　这些器官，就是运营系统的重要组成部分。

　　但这绝不代表，你把这套运营系统和其它系统放在一起，他们就天然的成了一个稳定的公司或团队！就像你不能拿两双手、两条腿、一个身体、一个头以及各种消化系统、神经系统拼在一起，就说这是一个人一样。

　　这些系统之间的互联、协作、组织方式，最佳的润滑剂便是运营。

　　用一张图表示运营和其它器官之间的关系，我觉得是右边方式，而不是大家传统以为的左边的方式。（当然，这个配图并不很严谨）

　　所以，你慢慢就明白了，运营决不是只做好自己的那部分工作，很多时候，运营需要将运营想法、思路、思维方式，去和团队其他部门的同事进行共享和协调，运营更多要起到神经网络的组织协同作用：

　　而这时候，你就需要在第一部分的专业技能以外，加强这些方面的能力了，比如：

　　你需要每天抽出至少1小时时间去学习跨行业知识你可能需要学习一些管理、职业经理人方面的知识你需要去了解一些基础的技术名词以及实现流程你需要增强自己的沟通能力，放下运营清高的那一套你可能需要有着服务精神，去服务各个系统的运转你需要了解公司的业务逻辑及规律你看：一说这些，就有人说这是虚的，不够务实，不够落地；但实际上，所谓的视野不够高、格局不够大，说的就是这些哦！

　　实际上，无论你有多高的运营技巧，你也需要在适合的平台里，才能发挥出自己的才能。

　　如果拿某度举例子：你就能发现，某度基因里就是竞价排名，成功、上市都和这个有很深的关系，而这也造成了成功的惯性。所以，陆Q仅仅过了一年的蜜月期，某度就在人工智能的道路上，最终折戟沉沙！

　　简单的说：”不愿意当糊裱匠”，可能是陆Q卸任的原因；但这其实也说明了，如果基因不同，想强行改变一家公司的基因里的惯性，是非常难的。

　　但实际上，真正运营型起家的公司，哪有那么多？那就不干活了吗？

　　当然不是！

　　很多时候，你要和BOSS多谈！确立以运营为主要工作指导，进行整体的团队协同。当然，我指的是大多数公司是这样。（在很多公司里，实际上还是以技术为导向，比如高精尖的科研机构；有的是以销售为导向，比如B2B类型的公司；这类的公司，也没有以运营为导向的必要）。

　　所以，这时候你可能就明白了，小鹏汽车为什么会发出“智能汽车的重点是运营不是制造”的声音了！

　　产品研发固然重要，但在很多行业同质化严重、技术水平相差不大的行业里，确定以运营为导向的团队协作方式，才是一种更优解。

　　因为只有这样，才能避免各自为战的方向。

　　最近这两年，有很多人、公司邀请我加入创业团队或项目，但最终都不了了之，大多数都是因为很多公司其实并不了解自己要找的是什么样的人，像有些明显是技术型的、销售型的公司，我基本也不怎么会考虑了，因为如果运营无法成为公司的主导，加入的意义其实也就不大了！

　　就我这些年服务过的公司来说，感触颇深的是，这其中，很多公司挖我不成，都改让我推荐靠谱的运营，但到最后其实也一直没找到合适的人才。

　　其实主要原因是：

　　对于传统行业的公司，我需要帮他找的是那种能洗脑、能培训、能协助团队进行整体意识转型的运营；对于组织架构复杂的公司，我需要帮他找的是那种能撕逼、能左右逢源的运营；对于快速增长的初创型企业，我需要帮他找的是那种总出险招，出奇致胜的运营，那种用兵稳重，不轻易冒进的运营显示也就不合适了。而对于只有想法，但还没有落地的公司，我要帮他找出可能就是一个操盘手级的运营，各方面业余都要懂，甚至于还要有跨行业学习的能力。所以，想让我推荐运营，一定要讲清楚你目前真正需要什么运营！

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