调研商家时，我们很难和企业高层直接对话，了解他们为何这样设计组织架构。然而，要为商家提供具备竞争力的数字化产品，首先要保障商家组织数字化的正确性，组织管理是一切业务开展的起点。本文作者以零售企业为例，分享了组织管理模块的底层逻辑与架构设计，希望能给你带来帮助。

　　想要深入理解零售企业的组织架构，是非常困难的一件事。因为大部分人都没有实际经营过一家零售企业，更没有参与设计过零售企业的组织架构。

　　调研商家时，我们只能了解商家组织架构的现状，我们也很难和企业高层直接对话，了解他们为何这样设计组织架构，我们更多是通过一些业务场景的表象，猜测商家的组织设计意图。

　　但是，要为商家提供具备竞争力的数字化产品，首先需要保障商家组织数字化的正确性，组织管理是一切业务开展的起点，否则，会出现类似症状：对商家而言，觉得产品逻辑很奇葩、难理解，运营效率低下；对业务侧而言，很多场景要使用别扭的方式实现，需求迭代效率低下。

　　下面以零售企业为例，分享组织管理模块的底层逻辑与架构设计。

　　零售企业就像一台精密的机器，机器内部可以抽象为3大要素：组织、流程、资源。

　　组织：为了经营好一家企业，相互联系起来的集体或团体。流程：为达成某个业务目标，由不同人分工完成的一系列活动，这些活动通常有严格的先后顺序，而且活动的内容、方式、输入输出等也有明确设定。例如，门店要货流程、订单履约流程等。资源：既包括有形资源，例如资金、机器设备、门店等，又包括无形资产，例如品牌资源、信息资源、技术资源等。机器的外部环境也可抽象出一些核心要素：设计者、盈利目标、分钱规则、经营结果。

　　设计者：通常是企业的决策层，他们合伙创办的公司。盈利目标：例如，先定个小目标，赚他一个亿。分钱规则：所有零售企业的财务目标都是赚钱，赚完钱要按照事前定好的分钱规则，给组织各团队分钱，这样才能保障机器正常运转，不然机器就罢工了。机器运转的过程可以抽象为，决策层给机器一个输入（盈利目标、分钱规则），过一段时间（通常是按财务核算周期划分），机器产出经营结果（各类经营数据、收入、成本、利润等财务数据）。

　　当然，决策层不会只给个输入就完事了，一般还会在事前、事中、事后，做一些管理动作，主要是对各个要素进行调整，例如调组织、调流程、调资源等。

　　其中，想重点强调的一个要素是经营结果，决策层需要通过观察经营结果，根据分钱规则给组织分钱或惩罚，但这需要数据支撑，需要知道每个团队创造的收入多少，成本多少，费用多少。除此之外，决策层还需要做一件很重要的事情，就是复盘经营结果，做好根因分析，在下个周期开始前，将企业这台机器调整到最佳状态，提升下个周期的业绩。

　　这些分析工作都需要大量结构化的数据支撑，而这些结构中最重要分析维度，就是管理分类维度。

　　零售企业是一个高度复杂的业务性、社会性系统。它包含众多的要素：组织、地理位置、资源、流程、经营理念，以及将它们有机组织在一起的机制。

　　一种非常重要的管理方法论是将这些要素划分为多维度的分类视图，然后对每种分类视图进行经营管理，只要每种分类都能管理好，叠加在一起大概率就能管理好企业。通过这些分类法，零售企业可以组织好他们的决策和执行计划，同时，也可以抽象或细化出待解决的问题。

　　即商品品类管理，长期以来，百货超市的基础经营管理体系就是品类管理。品类管理就是对商品进行不同角色定位，确定不同的品类策略。大多企业一般划分五大品类策略：目标性品类、重点品类、补充性品类、季节性品类、便利性品类等。不同的企业会有不同的品类划分及策略。

　　商品品类管理的核心经营理念是通过商品影响顾客，把门店的商品形象准确地传递给消费者，通过商品打动消费者，让消费者能加购或持续复购，最终提升门店业绩。

　　上文提到零售企业是一个高度复杂的业务性、社会性的系统。责任分配是经营企业的非常重要的一种机制，该机制能让零售业务灵活扩展。

　　从模型上看，责权分类法主张将企业划分为一个个责权明确的组织单元，他们通常具备一定范围内的责权，并且计划、执行、度量各自的业务活动。这个概念非常重要，尤其是在产出经营报表的时候。

　　在财务核算时，收入中心、成本中心、利润中必须关联某个组织单元，这样才能产出可衡量的经营成果。

　　一些跨地域的零售企业，会按照地理维度来划分企业的经营活动（例如，省市区县乡镇、华东华中华南大区等）。与企业责权分类法相比，地理分类法提供了一种不同的管理视图，它能够帮助零售企业洞察经营活动背后的一些额外的因素，这些因素可能会严重影响企业的业绩结果，例如，地域差异、人文差异、地理环境差异等。

　　这里需要注意一点，有些企业表面上看按地理分类法划分组织，例如，华东区、华中区、华南区，但是，本质上是责权分类法，核心要看是否使用财务的衡量体系来考核这些组织单元（收入、成本、费用等指标）。

　　部门岗位分类法将组织划分为一系列的部门和岗位，这种分类法是根据部门岗位的工作性质、责任轻重、难易程度和所需专业资质等进行分类，划分为若干种类和等级，对从事不同工作的人，用不同的要求和方法管理，以“因事择人”为中心的管理方法。

　　这里特别注意，有些企业，部门岗位分类法划分出的组织和责权分类法划分出的组织，可能看起来差不多，但底层逻辑是完全不一样的。部门岗位分类法是面向人和事，以“因事择人”为中心的管理方法。而责权分类法是面向组织单元（这里的组织单元并不是指具体的人和事，可以类比为一个装东西的容器，可以往里面装个人/团体、流程、资源等生产要素），以收益和成本为中心的管理方法。

　　从先后顺序来看，先有责权架构，再有部门岗位架构，就好比先立王，再招兵买马，立王象征责权建立，随后才牵动人和事的建立。从粒度上看，责权架构粒度也会比部门岗位架构更粗。

　　组织管理的设计逻辑，和上文中的责权分类法、部门岗位分类法高度相关，为什么还提到其他管理分类法？其实所有管理分类法，最终都会在组织架构上体现，因为组织架构是经营理念的载体。

　　组织单元：所有的组织都是由组织单元构成，这里的组织单元是一个抽象的概念，可以类比为一个装东西的容器，可以往里面装个人/团体、业务流程、资源等生产要素。组织单元上下级关系：组织单元间有上下级关系，缺省的应用场景至少有汇报和数据统计汇总。组织树：组织单元通过上下级关系联系在一起，就形成了一颗组织树，组织树需要明确关联一种组织视图类型。

　　把所有组织单元关联在一起，形成一颗巨大的组织树，对于中大型零售企业来说，这种做法是毫无意义的。因为中大型企业，内部分工明确，通常会划分为多个业务系统，例如采购系统、供应链系统、销售系统、仓配系统、CRM系统、HR系统、财务系统等，这些系统都会以不同的视图来使用组织数据。

　　因此，会引入组织视图类型的概念，以多组织视图的方式来管理和使用组织数据。这里列举一些常见的组织视图类型：

　　1）业务组织类型

　　企业按照特定的业务模式区分出的一种组织类型，例如零售企业的运营组织，他们需要制定企业和分店的业绩目标，推动业绩目标实现，并对各个分店进行管理，指导分店作业。业务组织类型可以根据管理复杂度进一步细分，例如运营组织、采购组织、物流组织等。

　　2）行政组织类型

　　和上文的部门岗位分类法的管理逻辑一致。对应于企业中真实存在的组织单元，是指各个层级、各类部门、各个职位等所共同构建的一个完整团体，按照职能目标分工，每个职能岗位有明确的权责分配、工作流程，是企业内部当前真实的结构。

　　3）财务组织类型

　　财务组织单元是独立会计核算的主体，主要用于财务会计系统，每个财务组织单元都有一套完整的账套，同时能够独立出三大财务报表：资产负债表、损益表、现金流量表，一般法人主体都会对应一个财务组织。

　　4）责任中心类型

　　和上文的责权分类法的管理逻辑是一致的，责任中心是管理会计的概念。责任中心是承担一定经济责任，并享有一定权利的组织单元。责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。

　　组织单元的形态：是组织单元的形态说明，例如：集团、公司、分公司、事业部、部门、区域、门店、电商网店等。需要特别注意，本质上是一种组织单元的标签，对业务应用不产生影响，只是便于团队达成理解共识。

　　组织单元的法人属性：明确组织单元的法人属性，包含：法人企业（形态=集团、公司）、法人分支机构（形态=分公司、加盟商）、非法人机构（形态=事业部、部门、门店等）。

　　组织单元的责任中心模式：责任中心模式可划分为成本中心、利润中心和投资中心，用于管理会计分析使用。

　　组织单元的业务能力：明确组织单元的可执行的业务范围，例如：门店销售能力、加工能力、库存能力、要货能力、线上销售能力等。

　　组织单元的业务终端属性：如果组织单元是业务终端，一是代表该节点是组织树的叶子节点，二是代表该节点直接从事一线的业务活动。业务终端的典型形态就是门店、电商网店、配送中心。

　　组织单元的数据共享模式：全局共享模式、部分共享模式、完全隔离模式。

　　概念模型案例

　　根据连锁企业发展的几个阶段，可以分为小型连锁经营组织（1-10家门店）、中型连锁企业的组织结构（10-50家门店）、大型连锁经营组织（50-150家门店）、多元化大型连锁组织（150以上家门店）。

　　小型连锁企业可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数量不多、经营集中的零售商家，属于初创期的连锁企业。

　　由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，总部业务老板一人负责就行，各分店经营对老板负责。

　　当连锁企业规模不断扩大，商品品类不断增加，经营区域不断扩大，这时，就需要增加相应的职能部门。

　　大体上，中型连锁企业在组织分层上分为两层：上层是管理型组织；下层是门店。

　　中型连锁企业组织结构图中，部门按照职能设置，但是，门店运营部会按照区域划分分店。

　　如果连锁企业是复合型的，除设置直营连锁门店外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店等职能部门。

　　中型企业组织结构的特征：

　　优点：各部门职责明确，分工明确。缺点：需要沟通协作，成本高、效率低。

　　大型连锁企业的特点是，门店数量多，地域分布广，甚至是跨国经营。一般采用多层次或事业部组织架构。

　　总部主要承担对企业政策、发展规划的制定、监督、执行，协调和统一各区域管理部的经营活动。

　　大型企业组织结构的特征：

　　优点：各区域在总部的指导下，负责本区域经营活动，处理门店日常的经营管理，总部不用管理终端细节。缺点：管理层级多，各层次的沟通困难，协调问题多，决策路径长，组织无法快速适应变化。

　　多元化企业是指企业拥有多项业务单元并独立发展。

　　事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置的，它拥有一定的经营管理权，独立核算，具有法人地位。

　　多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面还要设置区域管理部，来管理门店的运营工作。

　　从管理的角度看，组织架构应该由金字塔结构尽量向扁平化结构转变，借助现代化的信息技术，缩短管理层级和决策路径，扩大管理幅度，提高管理效率。管理层的责任就是营造一个稳定的和自适应的组织架构，需要设计好管理运作机制、组织文化、股权激励和分权等。

　　下面列举了永辉2010招股书、苏宁易购2013披露的组织架构。

　　1）永辉2010招股书披露的组织架构

　　2）苏宁易购2013披露的组织架构

　　组织管理模块属于B端产品非常底层的架构，非常考验架构能力，几乎所有的业务场景都需要应用组织数据，背后反应的是企业决策层的经营战略和财务战略，因此需要掌握一定的企业管理知识和财务知识，如果能够掌握组织管理的概念和要点，对设计好B端产品帮助巨大。

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