采访、文 |徐文璞

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　　慕涛涛在2021年年中加入中国动向集团，负责Kappa的私域增长和数字化运营。这时，Kappa正式将完整的数字化运营体系和私域增长目标列为公司重要运营策略。

　　一年后，Kappa成交客户转微信好友的比率超过了40% ，同比增长将近2倍。

　　对此，腾讯企点营销产品专家李雪怡告诉「数字时氪」，知名鞋服品牌沉淀到企微的好友会员比例普遍在10%-30%，“上40%是一个蛮高的比例了。”

　　对品牌方而言，不论是提高会员转化率、会员好友留存率，还是优化数字化运营手段，最后的目的都是为了提升客单价和复购率，从而提升用户的单客价值。而数据证明，Kappa会员消费者因为与品牌的粘性更大，在消费能力方面高出非会员消费者15%左右。

　　为了实现如今的成果，一年多来，慕涛涛团队重新梳理了Kappa数字化运营体系的逻辑，为联合集团相关部门协同数字化运营奔走，为替换CRM系统海选了几十家供应商……

　　「数字时氪」对话Kappa数字化运营负责人慕涛涛，希望为处于不同体量和发展阶段的消费品牌，提供关于数字化运营的思路。

　　以下是对话内容（经数字时氪编辑）：

　　数字时氪：Kappa如何搭建会员体系？

　　慕涛涛：公司是从2018 年开始做会员。当时的会员就是录入手机号，到现在其实办理会员也是这样的。

　　但每个阶段，品牌和会员的关系不一样。最早的时候，品牌给会员发短信、打电话；再往后，公司成立新媒体运营部门，品牌靠写公众号文章获得粉丝关注；进入2021年，品牌通过企业微信和用户成为好友关系。

　　随着商业关系和科学技术的进步，品牌和消费者的关系不停地在发生变化。要应对这个变化，品牌就要和消费者保持一种有效而让他觉得非常舒服的触达方式。

　　目前来说，好友关系的会员就是最有效的。Kappa现在成交客户转好友关系的比率超过了40%。行业内把成交客户转为企微好友会员的比例大概在25%，根据业内交流和企微小二的说法，我们都处于行业较高水平。

　　数字时氪：为什么Kappa会员的好友转化率高于行业平均？

　　慕涛涛：首先，我们的优惠活动是面向会员用户，比如满减活动等，这些活动可以促进拉新。其次，门店导购每拉一个好友会员可以得到现金激励。再者，从门店层面看，成交用户转化为好友会员的比例超过一定比例，可以拿到品牌的激励。

　　数字时氪：如何运营会员？

　　慕涛涛：会员运营的前提是给用户类型做充分的细化，这样才能精准运营，不至于品牌在触达用户时被厌烦。

　　我们对用户标签的划分维度有四个，包括基础的生日或性别标签、消费偏好、会员等级和活跃状态以及其他补充信息。

　　在用户标签体系之上，我们还会借助供应商的算法工具，赋予不同用户信息来源的参考权重。《个保法》实施后，品牌方需通过合法渠道获取用户某些标签，目前主要是通过主流算法尽量精确会员的部分信息。

　　作为品牌方，我们对用户的精准划分不设限，只有在充分理解了用户分类体系后，我们才能针对具体的运营场景，去圈人群包做精准触达。

　　比如要对一批40码的鞋清库存，数字化部门可以直接圈出这个尺码的会员，如果这是女鞋，只需要再点个标签女就好了，这样曾经购买过女鞋的男性会员也会涵盖在内。而在具体的触达方式上，针对不同的会员特征，我们也会做个性化处理。如对Z世代用户，我们会用他们熟悉的网络用语、星座信息等话语体系与他们交互。

　　数字时氪：目前你们取得了哪些成果？

　　慕涛涛：目前我们拥有行业领先的会员标签建设体系，通过合法途径自建的会员标签数量值有二百多个。这些标签可以辅助我们做大量的运营决策，如向上影响产品生产材质、设计样式、各型号产量等；向下拓展货找人的营销场景。

　　经过一年多的发展，现在Kappa成交客户转化为企微好友会员的占比从不到20%提升到超过40%。因为会员标签的维度足够丰富，会员的价值也得到提升。基于多维度的会员标签，我们可以根据业务指标去拓展营销场景。

　　虽然数字化运营处于销售的中间环节，其成果目前还不能通过收益量化，但精准化营销带来了千人千面的用户触达。换个角度想，你投200万条短信也要20万元成本，我们在其中可以提升用户的品牌好感度以及广告投放的转化率，这些都是无形的资产价值。

　　数字时氪：在优化会员数字化运营的过程中，你遇了哪些挑战？如何解决？

　　慕涛涛：一个客观的外部现实是，《个保法》实施后，全行业通过第三方平台获取的会员信息，只能停留在昵称、头像、会员数量最基本的层面，对品牌方来说，这些数据对消费者的数字化运营没有什么帮助。相当于过去常用来获取用户数据的途径已经失效 。

　　从公司内部看，我们面临了协调各系统的挑战。Kappa的研发、物流、销售、运营各司其职，要把整个系统串联起来，就牵扯到各部门架构和KPI设定的调整，需要一定的精力去打通数据运营。

　　比如现在我们的销售就有线上和线下之分，大家就需要去考虑如何协同。如果我们想做会员的品牌化管理，合并电商上天猫京东的积分和线下积分，实现会员在不同渠道的权益互通，前提就是要让销售在线下和线上的业绩归属平衡，否则这个事就很难推。

　　所以这很考验我们在集团内部的横向沟通。作为数字化岗位，我们其实需要兼顾到各个部门的关联性，为他们做考量。优质的数字化运营负责人是赋能公司各部门，劣质的数字化运营负责人则可能重复建渠道，加剧企业内部的恶性竞争，最终把品牌势能榨干。这时候组织协调就非常重要，这很考验数字化运营负责人的专业性和表达沟通能力。否则可能数字化负责人做了很好的全局规划，但是还没有落地就把自己先干出局了。

　　对此，我的经验是数字化负责人首先要把问题想明白，把要做的事情的价值说清楚，再就是要有坚韧不拔的意志，不要因为一些暂时的瓶颈就放弃突破或者自暴自弃。理解了价值的人大部分会愿意合作。面对不理解的人，你要去找他不愿意合作的理由是什么，站在他的角度提供方案。专业是前提，其次就是坚韧不拔的团队协作沟通能力。

　　数字时氪：你如何搭建自己的数字化运营能力体系？

　　慕涛涛：首先是基于我的经验。从创业到职业化工作，我有14年围绕着用户运营在做事。对业务、公司和行业的了解，我能判断我们目前处于什么样的水平，在具体的某环节应该做什么工作。当然，在我做出判断后，会通过调研去验证，获得一个明确的需求。

　　在这个基础上，咨询公司是一个我的赋能伙伴。当需求定义很清晰后，有时候我们会发现自己并没有能力保证把事情做到理想的程度，而咨询公司擅长的就是方法论，他们有大量的案例给我们借鉴，帮我们实现目标。同时，针对不同业务部门的分歧，咨询公司还能扮演一个客观中立的角色，为决策者提供有说服力的调和方案。

　　数字时氪：除了数字化运营，你的职责还包括私域会员的增长，你如何理解私域？

　　慕涛涛：增长私域会员是公司最初跟我达成的目标责任，由于私域增长和数字化运营不能分开，所以我就都兼了。

　　之前我们说到过品牌和会员关系的发展，经历了短信/电话、微信公众号和企业微信好友的阶段。我理解的私域就是现阶段，会员和品牌成为一种好友关系，停留在腾讯的体系里。这些好友就是品牌的私域会员。

　　腾讯提出私域和它一直以来宣传的去中心化一脉相承，用张小龙的话来说，就是“再小的个体都能成为一个品牌”，更何况是品牌，所以每个品牌在微信公众号、小程序里都能自成一个中心。这也是腾讯后发，能和阿里拉开差异化的地方。阿里打造的是一个生态，淘宝和天猫做的就是商场。

　　当然国外品牌用官网直连消费者的路在国内也走不通。中国移动互联网和智能手机的普及位于世界前列，门户网站已经丧失了生命力。但国内也不可能人人都在手机上安装大量的品牌商APP，这种情况下，小程序的出现填补了这一片空白。

　　所以未来品牌的会员增长和数字化建设一定是往私域上投资，你越投入得多，你的用户资产价值就会越高。

　　数字时氪：《个保法》实施后，电商平台不断推出新的政策，避免品牌方从平台获得消费者的明文数据，这也是导致Kappa更加专注私域的原因吗？

　　慕涛涛：个保法也好，包括国潮的兴起、新疆棉事件、疫情等等，都是外部因素。这些外部因素的出现，主要是加剧了品牌对私域的重视程度。而内部因素是，我们始终要找到自己的机会在哪里，我觉得最关键的是要把有用户心智的客户聚集起来，私域就是其中一个途径。

　　Lululemon在用户心智上就做得很好。你想到瑜伽，就会联想到的是Lululemon。你想到Lululemon，就会想到瑜伽场景。当场景和品牌可以互换时，这种品牌在增长和复购上一定非常强劲。

　　所以我觉得是内外部因素共同导致Kappa去做私域，目标是打通场景和品牌产品，让品牌牢牢占据消费者的心智，这样品牌就有很大的增长机遇。

　　数字时氪：你建设私域系统的优先级是什么？

　　慕涛涛：一般来说，我们会先把与消费者有勾连的触点建立起来，然后再把精力放到中后台的企业管理上面。比如积分商城、小程序商城，这些都是与消费者直接面对面的触点，我们会先把这两个系统上线，再填充商品、填充权益，让用户先玩起来、先买起来。然后我们再去做运营，比如说做满减、发优惠券，这就需要小程序商城的渠道和CRM系统打通。

　　数字时氪：Kappa的数字化运营系统是自建还是采购？为什么？

　　慕涛涛：做引领市场的头部品牌要自建系统，因为他们提出的需求市场上没有服务商能够满足。为此，它要组建业务和技术团队，刚开始的话往往要投入上亿的研发费用。而我们处于腰部，主要是买SaaS服务做部分定制化开发，这也是腰部品牌的优势，付出的成本跟自建相比能节省很多。

　　数字时氪：选择供应商的标准是什么？

　　慕涛涛：首先企业要对数字化运营系统有整体的规划，目前我们采购了CDP、MA、SCRM、积分商城和小程序商场，由2家供应商提供。

　　所以对于供应商的选择，我们遵循最小原则。就是说涉及到服务商越少越好，因为这样可以减少系统间打通的成本。但是市场上往往不存在这种一站式的服务商，因为术业有专攻。所以如果有一家供应商能兼顾两个或者三个系统，那就是我们的首选。

　　然后，理想的供应商是其所在垂直领域的头部，具备团队持续投入和系统持续迭代的能力。这种供应商的客户往往也很多，大量品牌会给供应商反馈各种维度的需求，他们也有能力去快速落地。

　　那么，对于Kappa提出的需求，可能已经有其他品牌反应解决了，那就是一个开通license的动作。又或者在Kappa提出某个需求前，他们已经陆续收到了几个头部同样的需求，他们可能就会更坚定地投入资源去开发。所以我们选择服务商还很关注它的及时响应能力。

　　此外，具备轻咨询和运营陪跑能力的服务型供应商，也是我们的优先选择。只提供系统的服务商其实对我们并没有吸引力，单纯的技术不代表数字化水平，一套配合多个环节的方法论才能。

　　数字时氪：什么情况下你会换供应商？

　　慕涛涛：去年我们就换了CRM的供应商，也是我负责数字化运营后换的第一家。更换的原因就是供应商的功能和服务跟不上品牌方的发展步伐。否则用熟悉了的系统，谁愿意换呢？

　　过去我们只在会员的增长上下功夫，并没有特别关注运营，对服务商在这方面的能力也不做要求。但当我们会员数达到一定量时，对会员运营的关注就会提升，而过去的CRM供应商不能在运营上为我们提供便利的工具，于是就被我们淘汰了。

　　数字时氪：一般面试供应商的流程是什么？

　　慕涛涛：和供应商见面时，我会告诉他我具体的业务目标，比如说提升单店月效和二次复购率，要求他基于具体的场景提供方案。我们有一张表单，上面有刚才提到的供应商选择标准，他每满足一项我们就会划勾，最后选出综合能力最好的服务商。

　　在面试替换系统的服务商时，我们会开启海选模式。因为只有聊过数十家供应商，我才知道哪一家最好。如果就看了两家，它即便是最好的，我也看不出来。

　　上次替换CRM供应商，我们就面试了几十家。这个过程中，不乏对行业有洞察、能够说出我认知之外的服务商，如果它的交付率很高，也会成为我们的重点意向对象。