做一个从0到1的业务时，遇到的问题不一样，但痛点类似：如果再做不起来，就会被关掉。那么，该如何让新业务有一个令人满意的结果呢？对此，本文从如何应对、怎么设计MVP两个方面做了分析，希望对你有所帮助。

　　最近遇到的几个案例，都是从0到1的业务，比如创业公司的新产品，或者大厂的孵化业务。

　　遇到的问题肯定不一样，但痛点类似：如果再做不起来，就会被关掉。

　　举个例子。

　　某个集团下属的创业公司，新产品已经做了一年的时间，但还看不到明确的进展。体现在付费用户很少，也没什么典型的成功案例。

　　这个产品的定位，是垂直领域内的平台，是应该让双边或多边跑起来的。

　　尴尬的是，用了一年的时间也没跑起来，时间可不短了，投入的人力和资源也不少。

　　可就这样下掉这个产品，又有点可惜，因为在某些指标组合下，看到了一些机会，比如某个群体的复购比较好。

　　大老板可不管这些，拿不到结果就想关掉这个业务。

　　经过多次沟通，发现这个产品问题确实很多，但归根到底就是在规划上线初期，没有设计MVP。

　　毕竟这是新产品，也是集团没有尝试过的领域，对于团队和负责人来说都是未知领域，具备很大的不确定性。

　　在缺少主观经验，客观也没办法用数据估算和逻辑推导的情况下，MVP是必须要做的。

　　MVP（Minimum Viable Product）就是最小化可行产品，千万不用把这事理解的很复杂，这也不是多么高大上的概念。

　　直白地说，就是要做的这件事，能不能赚钱、能不能规模化增长，先做个估算。如果可行，再把核心流程做出来跑一遍。

　　核心流程是不用涉及多个分类或全链路，也不用顾及用户体验或前端呈现，能验证逻辑就行。

　　怎么估算？举个例子。

　　要开个饭店，先估算一下。假设这个店面一天可以翻台30次，单次消费200元，月收入就是18万。

　　成本方面，房租水电8万、人力成本3万、食材等消耗品4万，合计每月成本15万。

　　可以估算出每月收入大概是18-15=3万。

　　这个例子一看就懂，怎么到了自己做产品的时候就不会算了呢？预计MVP要拿到多少用户，单个用户成本多少，加上期间可能有的运营成本（比如活动），以及人力成本，大概整体MVP成本就出来了。

　　如果有收入，就cover掉一些成本，没有也没啥，就算是前期投入，控制量级别太大就好。

　　在上述创业公司的案例中，他们设想的理想化业务逻辑是这样，简化描述：

　　B端→平台←C端

　　从业务视角判断，只要能验证对C端的价值，B端是比较容易搞定的。因为集团是做B端业务的，有现成资源可以撬动。

　　所以在MVP阶段就完全不考虑B端的事，变成：

　　平台←C端

　　只去验证C端价值就好，不设置多个战场，否则不容易集中兵力，也不容易做归因。尤其这种双边模式产品，分不清鸡生蛋和蛋生鸡的关系。

　　引用这个案例的意思是，只关注核心业务逻辑，也就是决定生死的那部分，或者最有价值的那个环节，试着用图形画出来。为了保密，上面案例我只能画出大概逻辑来示意。

　　我的经验是，即使是看似再复杂的业务，内核都很简单。学会看清生意本质，无视外部填充物。

　　我把定指标这事放到了第二位，可能和其他同行的观点不同。确实啊，指标这事不应该是先定下来吗？

　　我的理由是这样的，从思考顺序的角度来说，肯定要先从复杂的信息中走出来，梳理出核心业务逻辑，这时候指标就会自己跳出来了。

　　因为指标并不是难事，关键在于梳理的过程中，已经做了过滤筛选。

　　就像上面的举例，在没梳理的时候，业务逻辑是：B端→平台←C端，所以不仅要看B端和C端两套指标，还要分析它们之间的关系。

　　这个分析成本太高了，很多初创团队也没有这个分析的能力，所以在这个环节就挂掉了。

　　把业务逻辑明确为：平台←C端，只关注C端反馈就好，验证成本和风险可不止是减少一半。

　　我见过的大部分新业务或新产品，都是想做多个品类或受众人群的。

　　比如，品类是穿搭、美妆、美食；受众是宝妈、白领。这也合理，如果能用一个产品模式去服务多个品类或人群，天花板会更高。而且从反脆弱的角度说，鸡蛋没有都放在同一个篮子里。

　　但在做MVP的时候，选择其中一个典型的场景就好。

　　因为不同受众的获客渠道不一样，渠道多了，就会延伸出更多新问题，验证成本就高了。

　　比如，圈定受众是30岁以上高知高收入男性群体，就可以专注在华为高端机型去获客。iOS不做，安卓其他机型不做。

　　接下来就是执行了。

　　在执行中，要做好过程管理，否则前面的理念也毫无价值。

　　关键做好两点：

　　（1）把反馈周期切得很碎

　　做到每天有响应，每周有复盘，基本上到不了一个月就会有挺多收获了。

　　天级别的反馈可以是很轻的，比如只是同步数据变化、邀约名单、开发进度等，花不了太多时间。

　　单日的数据说明不了什么，但如果持续看几天这样的反馈，就有决策的体感了，能洞察到哪里可能不太对，或者有什么机会。

　　因为MVP验证的周期本来就不长，短则一个月，一般两三个月差不多，很复杂的项目撑死半年，所以把反馈周期切碎，不仅对决策者有帮助，团队对这个未知业务也会慢慢有感觉。

　　这些细微的动作，重在积累，要看趋势。很多有价值的发现，就是在持续观察现象中产生的。

　　（2）要重视执行过程

　　要有个预期，就是在落地执行过程中，会有预料之外的事情发生。

　　比如，在当下做直播的平台，在最初都是为了挣打赏抽成，没想到会有直播电商会出现。

　　完全可以根据执行过程中的现象，去做认知和方案的迭代。要边做边改，没必要把最初的方案都执行完，也不用抱着预设的指标不变。

　　之所以做MVP，就是因为对未来有极大的不确定性。当下目标和打法也都只是预设，不靠谱就随时调整。

　　专栏作家

　　韩叙，微信公众号：运营狗工作日记，人人都是产品经理专栏作家。原猫眼电影产品运营专家，创业时经历了0到1的艰辛，在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年，专注互联网运营领域，包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。

　　题图来自Unsplash，基于CC0协议。

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