编辑导读：产品经理在从需求调研、进度跟踪、运营上线 ，等一系列的工作过程中是在与人交互，那就必须要掌握一些管理的综合技能帮助我们更好的执行工作。本篇文章将围绕产品经理在日常工作中需要掌握的几个重要的知识点，进行深度分享。

　　对于部分组织规模较小组织结构相对不够细的公司，大多数时候产品经理或者更高阶的产品角色担任了整个研发团队管理的角色，如何评价一个团队拥有高昂的工作热情、较高的工作效率，至少可以从以下几个方面进行判断：

　　团队成员对于工作目标有清晰认知；组织内部是否有清晰顺畅的沟通网络；工作绩效信息产生的偏差是否有明确的奖惩机制；上级部门有充分的资源支持；一支优秀的团队不是与生俱来的，而是通过管理者后期正确的引导制定团队章程进行制约。因此团队Leader的领导风格决定了团队生产力以及问题解决方式。

　　然而一个合格的产品经理，不需要掌握团队管理的全部技能与知识，最起码需要了解并管理：1.团建建设阶段的管理办法、2.冲突的处理、3.有效沟通、4.建立学习型组织

　　按照心理学家 布鲁斯·塔克曼 1965年提出的团队发展模型，将团队分为5个阶段，分别为：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。

　　形成阶段：团队开始组建，成员来自组织外部或者内部。团队成员互相之间还不够了解，这个时候大家都是比较害羞，团队成员倾向于相对独立，不一定开诚布公。管理者这个时候应该作为一个指导者的角色，引导大家以正确的方式进行项目工作。

　　震荡阶段：在此阶段团队开始打破已经建立起来的心理边界，开始执行项目工作，成员之间因为不同的工作方式，有不同的个性，各种矛盾会层出不穷。团队状态开始变得很低，工作绩效也开始下滑。

　　规范阶段：经过震荡阶段后，团队成员之间已经初步建立了信任，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，工作绩效和团队斗志开始逐渐上升。

　　成熟阶段：进入成熟阶段，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，高效平稳的解决问题。

　　解散阶段：在项目管理模式的组织中，项目具有：临时性、独特性、渐进明细性。项目临时性的表现为，项目具有起点和终点，无论项目周期持续是几个月、几年或几十年，项目最终都需要结束。在项目结束后，团队成员继续会到各自的工作岗位，团队开始解散，项目团队成员会出现失落的情绪。

　　作为人来讲每个人都有自己独特的个性，有自己做事风格和想法。团队合作过程中矛盾在所难免，在某一程度上如果矛盾长期没有得到解决，会进一步上升为冲突，合理的管理这些冲突能够让团队在之后的合作更加愉快高效。但是作为团队管理者我们应该知道，并不是每一次冲突都需要由管理者介入，良性的冲突甚至会加深团队之间的感情，增加合作效率。如果大事小事都有管理者介入管理，反而会适得其反。

　　在介入矛盾管理之前我们需要了解清楚：冲突的重要性与激烈程度、解决冲突的紧迫性、涉及冲突人员的相对全力、维持良好关系的重要性、永久或暂时解决冲突的动机。于是我们需要从：问题解决和人机关系方面来考虑冲突的解决。

　　合作解决问题：这是一种双赢的做法，综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放对话式引导各方达成共识和承诺；

　　强迫命令：这种冲突解决方案，通过权力以强制的态度解决问题，可以快速的解决紧急的问题。会带来“赢-输”的局面；

　　撤退/回避：从目前发生的问题中，采取对问题视而不见回避的态度，由出现冲突双方进行解决或由其他人解决。这种问题会导致“双输”的局势；

　　缓和/包容：强调人机关系为解决问题而然让步，强调一致而非差异。导致“输—赢”的局势；

　　妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让双方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”的局面。

　　双向沟通由发送者与接收者双方参与构成，发送者将需要传递的信息通过编码通过发送渠道进行传递，中途可能遇到各种噪音阻碍，再由环境的过滤和接收者的解码，最终转化为参与者的行动，接收者再将行动结果反馈给信息的发送者。单向沟通，缺少信息的反馈渠道，仅注重信息的传达例如军队的沟通是要求绝对服从命令，而不适用于企业团队之间的沟通。

　　在团队写作中我们将有效沟通，至少需要做到以下六点：

　　（1）沟通网络的选择

　　这个通常由企业文化、公司环境、管理层习惯，等更高层级的组织机构决定了沟通网络。一个适合组织的沟通网络会提高团队生成能力，沟通网络包括：链式沟通、轮式沟通、Y式沟通、全通道式沟通。（后面我们可以单独一篇文章讲每个沟通网络的优缺点）。

　　（2）列好沟通目标

　　在沟通前做一个简单的清单，明确的沟通目标、需要明确的事情、注意事项…..。让我们在沟通时思路更清晰，沟通效率更高。

　　（3）合理选择有效的沟通工具

　　沟通中涉及到比较重要的资料或者信息传达并且对信息进行存档备案可以使用：邮件，涉及多人的沟通并且需要快速的让对方做出回应：可以使用社交工具如 QQ、微信、钉钉，跨部门多人员且比较重要的事项可以使用：会议，除此之外还有很多沟通方法的选择：如口头沟通、面对面沟通、非正式沟通…。

　　（4）拒绝情绪化和过度主观观点强加

　　沟通的目的是能够让大家形成统一的目标，在沟通前一定要有一个清晰正确的认知。之前遇到过一些团队的管理者采用过度情绪化的沟通方式，经常整个公司都能听到训斥的声音，技术和产品能吵到脸红脖子，拍桌子摔板凳的地步。我们需要知道工作中发生意见争歧在所难免，允许不同的观点存在也是体现管理能力的一种表现。

　　如果在团队中不能妥善管理自身的情绪影响是非常大的，好的管理方式不应该是通过权力去压迫使别人强加同意自己的观点，而应该让团队有一个共同的目标，以目标趋势共同协作。如果有不同的观点存在时，应该通过合理的观点去说服别人，当有更好的解决方案时也不要因为面子一定要一意孤行。

　　（5）做好沟通记录

　　形成做记录的习惯，对沟通中的重要的人提出的问题以及事项和遗留问题做好记录，避免重要事项的遗忘。

　　（6）及时和定时的反馈机制

　　沟通中的反馈应当给予鼓励，反馈应当做到：及时、定时，有利于管理者，对信息是否已经收到是否传达准确都需要进行评估。

　　无论在技术型组织还是产品运营组织中，团队只有不断的自我省视，更新自我认知组织才能长远发展。知识的生产可以借助：头脑风暴、知识分类、信息系统工具、……。建立学习型组织包括5项要素：1.建立愿景、2.团队学习、3.改变心智、4.自我超越、5.系统思考。

　　鼓励团队学习建立学习型组织可以包括以下几项政策方针：

　　鼓励团队成员彼此学习:通过举办定期的知识分享会、兴趣小组…..等方式对知识进行交流，组织中的成员彼此构成了相互学习的最大资源，在组织中倘若能善加运用之，则往往在提升组织效能上，可发挥出极大的效用。在这方面可先经由成员的自我评价，以深入反思其本身的各项能力与专长，再经由小组资源目录的建立，以帮助成员了解彼此的才能，并据而达到相互学习共同成长的目的。

　　鼓励冒险:每一项新的危机都是学习的机会，可促使组织获得更多的成功。适当的危机是进步与成功的原料。在组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的要素之一。

　　绩效驱动:将团队学习纳入到工作考核评级中，以开放性和协调性评估团队绩效驱动。

　　无论在团队中作为管理者还是产品经理的角色，都应该将团队管理知识良好的应用到工作的实践中,运用最佳实践帮助团队良性发展。以上仅是对部分管理知识进行分享，在实际工作环境中，打造一只能打胜仗、凝聚力强的团队不仅需要一个精明能干的领导者，还需要:企业文化、目标、使命、公司完善的奖惩政策的相互支持；

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