编辑导语：产品运营的本质是产品和运营共同协作的一个角色，从两个视角出发，达成一致性、提升团队协作力，才能更好的推动产品的发展；本文作者分析了关于产品运营这个岗位的相关现状以及如何做的问题，我们一起来看一下。

　　目前，互联网行业的职能出现了很强的自适应性，职能名称一致的岗位，比如内容运营、新媒体运营、数据产品经理等；也会因为公司业务背景的不同、工作内容的差异，产生同职能下的割裂和变化，因此一些方法论也越来越难以满足目前的个性化工作需求。

　　笔者职业生涯经历几次转换，从内容转营销，又从营销转产品，因此职能被定义为产品运营；本文我个人的从业角度，和大家聊聊我眼中的产品运营究竟是什么、该做些什么，欢迎讨论。

　　产品、运营，是互相协同的两个角色，职能范围划分清晰，也经常被划分至不同的部门；即使是同一个敏捷小组之下，运营与产品的关系也是协同而微妙，经常会因为双方的出发点、目标不一致而对立；最终导致产品偏运营化，或者运营偏产品化的情况发生。

　　而“产品运营”这个职能诞生，就是为了解决双方的协同问题，担当一个中间人角色，判断需求与解决方案是否合理，对业务是否有切实效果。

　　也因此，产品运营最好是共同有运营、产品经理的从业经验；能通过双视角能明白两个角度的诉求，最终做到合理兼容，推进产品进步、业务发展。

　　这就是为什么我在标题里写到，产品经理是个两面派角色，下文将重点描述产品运营的工作内容及工作目标。

　　运营能力主要集中在运营专业领域，对产品工作认知有限，不能很深入地理解产品的基础框架和开发逻辑。

　　因此，运营所提出的产品需求在运营的角度合情合理，但在产品经理的角度很有可能是不符合基本原则的；双方的沟通也有可能变成拉锯战，最后出现我让一步，你让一步，需求目标变形的情况；所以需要产品运营介入，沟通完善需求。

　　针对不符合产品规律的运营需求，要与运营沟通明确目标到底是什么，再去利用产品思维完善需求；一定要避免运营需求践踏产品底线，出现需求看似合理但产品经理摸不到头脑甚至拒绝的情况。

　　举例：运营为了满足S级内容的曝光转化需求，希望在搜索页面增加20个引导关键词；产品经理顾虑到20个词语用户体验不佳，而选择阉割关键词数量，保留10个以确保用户体验；运营则认为平台S级内容过多，10个关键词远远不够，发生需求拉扯。

　　为了达成目标【保持S级内容的曝光转化】，产品运营提出“对搜索页面的关键词进行智能推荐投放，由运营维护关键词流量池，合理的保证10个关键词流量位的高效利用。”虽然产品工作内容短期看是变大了，但解决了运营需求与用户体验之间的冲突。

　　产品经理设计规划需求时，产品运营要及时跟进，为产品经理讲解清楚需求的背景和目标，发现产品设计偏离目标要及时予以建议更正。

　　同时，需求评审会议中，也要监督产品、UI、研发对需求的了解程度，确保产品设计方案能满足运营需求，达成运营目标。

　　产品运营并不是要插手产品经理的工作，但一定要担当起运营侧的把关角色，与产品经理共同对需求落地负责。

　　举例：产品经理为了能深刻理解并落地需求，会要求内容运营提需求时撰写需求文档，并且格式内容及其详尽，需求评审时也会要求内容运营参加。

　　但这对内容运营造成了一定的困扰，“不会写、没空写、不会管、没空管”；而产品运营就是这样的角色，撰写需求文档并代替内容运营与产品经理进行沟通，确保产品设计方案不偏离目标。

　　产品运营一定要掌握目前和未来的运营策略甚至商业模式，并深度了解运营的工作内容和目标，能针对运营效率、运营边界等问题，提前发起产品需求。

　　运营是在产品框架内跳舞，框架内如何舞动出彩是运营的功力，但跳出舞台就要面临未知风险。

　　所以一定要关注运营对产品边界的探索，尽量避免出现”运营想方设法突破现有产品框架的情况”；能通过对运营策略的考虑，前置提出产品需求，达到提升运营团队能力的效果——这是一个突破点，对于业务发展处于瓶颈阶段的产品尤为重要。

　　举例：原本的产品不允许上线动图推荐位，但运营通过尝试发现可以上传GIF、WEBP格式动图，自行上传，最终导致产品报错；产品经理再去管理“动图推荐”需求，已经出现了明显的滞后性，并且拉大了事故风险。

　　如果产品运营能够提前看到动图运营的价值，提前筹备产品需求，这样的问题就不会发生。

　　产品运营是产品经理的“运营脑”。

　　如前文所说，要求内容运营有产品能力很困难，要求产品经理要时刻保持对内容运营策略的敏感度，同样有难度；所以需要产品运营介入，为产品经理提供运营侧的思路和建议，提升产品对运营的价值。

　　产品运营要做到三个同步：

　　为了避免影响现有的用户数据情况，运营策略的调整一般都是逐步进行，很少出现急转向；这也导致类似这种“润物细无声”的变化，产品经理难以在第一时间察觉。

　　产品运营要对这里有足够的把握，能说出运营策略的细枝末节，即5W——（why 为什么）、（What 是什么）、（Where 在哪儿）、（Who 谁）、（When 什么时候）；确保产品经理能理解运营发展方向，并在产品规划中考虑进未来的发展环节，避免产品改来改去，错上加错的尴尬。

　　这就对产品运营的大局观提出了要求，要用脑做事；如果不能站在全局出发，关注到策略转向的全部情况，而只是把细节依次做传达，就会成为一个运营传声筒角色——用脚做事，看似很辛苦，但实际价值不大。

　　这里还是在考验产品运营的全局观和商业化能力。

　　只是观察到业务发展的问题，并提出给产品经理是远远不够的；问题解决是没有终点的，问题永远都在发生。

　　所以不能只是要求产品经理帮我们解决问题，一股脑的把问题交给产品经理；而是要先提炼判断，精炼有效地给到产品经理，最终推进问题快速解决。

　　通过以下几个维度提炼：

　　有哪些问题；可以归纳为哪几类；类别的优先级是什么；类别中的问题优先级是什么；是否有遗漏。

　　这里主要针对的是对运营数据不够关注的产品经理，一旦发现产品经理对数据关注度有限，要及时同步业务的核心数据情况；除了定期同步数据看板信息外，更要把运营对数据情况的复盘同步给产品经理，便于产品经理把握运营方向。

　　这个问题主要是为了一些初入公司的产品运营新人提供的；因为产品运营是一个立足于沟通的角色，当在公司发展到了一定阶段，运营与产品发生了拉扯情况，影响到了协同效率时，公司会选择加入产品运营角色。

　　初入公司，一切还没底，产品和运营看起来是紧密合作的状态，自己好像哪里都插不进去，很容易就变成背锅侠；一方面做了很多杂事，一方面还要承担产品责任；所以产品运营必须要掌握开荒能力。能为业务提供运营+产品高效协同的解决方案。

　　这个解决方案主要指的是：

　　向团队成员明确作为产品运营，能做些什么，解决哪些问题，也就是前文所提到的内容。通过具体需求，建立基础的合作流程，介入“需求从运营到产品，再从产品到运营的流程”中，找准自己的位置，最终建立起规范合理的三方协作流程，减少运营+产品的拉扯浪费。最重要的是，要深刻了解业务全局和发展方向，这样做产品运营才能有的放夭，而不是变成了一个“三人成虎”的角色；产品运营的终极目标是解决隔膜，提升团队协同效率，而不是创造隔膜，扭曲团队方向，最终影响到全局。

　　本文由 @瑞瑞女士 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

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