伴随销售模式转型， “顾问型销售”的重要性越来越重要，直接一次性销售成交基本很少，需要多次营销基本已成行业共识，如何打造销售人员的“顾问”能力成为各家公司销售转型过程中的必修课。

　　一、销售团队面临的关键挑战

　　对于很多公司而言，打造销售团队意味着改变过去粗放式增长业务模式下长期形成的经验式人员管理模式，在业务变革进程中存在诸多挑战，总结一下主要包括以下6个方面：

　　1、缺乏清晰的团队转型目标

　　虽然绝大部分都制定了业务转型战略，具备队伍转型的强烈意愿，但很多尚未明确规划销售团队转型目标及路径。例如，未来3-5年打造一支什么样的销售队伍？如何设计这支队伍的组织形式、运作模式和客户服务模式？如何规划销售个人画像和成长路径等等。针对这些关键问题，需结合自身情况，制定清晰的规划方案，并形成明确共识。

　　2、理念认知滞后或不一致

　　虽然业务转型已是行业共识，但组织业务的核心内涵是什么，很多公司内部尚未完全建立起统一的认知。诸如针对“新业务和过去传统业务有什么异同？”、“产品与其他公司如何实现差异化？”、“怎么样才算是标准式销售顾问？”等问题，总部管理者、分公司负责人、一线员工往往各自有不同解读。理念认知上的模糊和差别，会造成打造销售队伍时方向摇摆以及难以形成合力。

　　3、人员专业能力欠缺

　　业务模式转型对于销售的专业能力和综合素质提出更高要求，包括专业知识、市场研究解读、客户需求分析、产品规划、市场动销等，成为销售能力图谱的必要构成。而当前的前台线下队伍仍主要以获客和产品销售能力为主，很多区域型还面临关系销售、专业素质薄弱等问题，本行业整体人才基础距离转型目标要求较大。

　　4、资源能力限制

　　除核心主战场外，很多区域资源不足，人才竞争方面处于劣势，目标和现实具有较大差距。例如，产品在省外影响力弱，难以吸引和挽留优秀人才；同时受限于公司整体资源实力不足，人均产能普遍低于头部企业，难以通过大范围高薪方式打造销售团队。

　　5、制度改革挑战

　　销售管理转型强调“以客户为中心”、“从卖方转变为买方”、“从传统销售导向转变为客户价值导向”等等。这些关键转变不能只停留在口号，还需要改革内部管理制度，尤其是人员管理相关制度（如考核激励、成长晋升、日常要求等）。这将在很大程度上改变过去习惯做法，涉及员工根本利益，并且财富管理通常是内部人数最多、老员工最多的条线，牵一发动全身，需要对管理制度改革难度做好充分准备。

　　6、总部对一线平台化支持和赋能不足

　　加强线上线下一体化，前中后台共同发力，总部以平台化方式支持和赋能一线前台，实现精细化、个性化服务。对照这个目标，很多总部目前尚未建立起这样的平台化能力，数字化科技和系统平台建设滞后，总部对一线“重管控”而“弱赋能”，无法直接触达一线顾问，无法为其提供有效支持和充分赋能。

　　针对上述挑战，各家的具体情况可能不同，面临的困难程度和挑战次序也各异，因此并不存在放之四海而皆准的解决方案。接下来本文重点围绕销售团队的目标模式及实现路径、销售对客户的覆盖服务方式、销售团队的管理制度、总部平台化能力建设这四个方面展开讨论，并提供参考建议。

　　二、销售的目标服务模式

　　销售作为直接提供服务的主体，销售的目标模式应聚焦“顾问式服务”和“项目制运营”两大核心方向。

　　1、顾问式服务

　　即由过去以产品销售为中心的“产-供-销”模式，变成以客户为中心的“顾-供-产”模式，分析和理解客户需求，为其提供顾问建议，制定解决方案，并匹配合适的产品和服务。在此模式下，销售需要实现四大关键转变：“卖方”思维向“买方”思维转变、产品服务范围向综合及纵深转变、能力要求向提升财富管理专业服务转变、客户关系转向信任关系。

　　2、项目制运营

　　除少数精英顾问外，其它大部分销售都具备全面综合的销售服务能力并不现实，尤其是KA客户和项目制客户，需要销售、产品/解决方案，交付联合作业，因而必须建立起总部平台化能力，赋能一线顾问。销售的运作方式从单兵作战转变为总部借助项目制运营方式，为前线提供包括客户分析、方案制定、产品推荐、运营交付、售后服务等在内的全方位支持，赋能销售团队。销售可以更专注于为客户提供人性化、精细化服务。运营模式也可由多层级“总部-分公司-代表处”方式逐渐向扁平化方式转变

　　三、销售团队的构成

　　很多公司都面临一线销售人员专业能力欠缺、人才梯队缺失和目标模式差距很大的现状，从当前的队伍如何逐步过渡到新模式下的综合全面销售团队，是各家公司头疼的难题。从队伍转型角度来看，基于现有基础和核心诉求不同，未来销售团队内部人员构成也需“因地制宜”。建议可考虑以下两个方案：

　　1、“全员顾问”模式：

　　即一线前台队伍均按照 “项目制运营、顾问式服务” 的目标模式，开展现有员工转型以及新员工招募，每个销售既拓客也服务存量客户，在总部平台支持下为客户提供综合服务。这种模式比较适合品牌实力强、业务和客户基础好、产品服务周期长、人员整体能力较高的中大型。因为对这类而言，一方面现有员工转型难度相对较小，同时也相对容易以更高标准去招募新员工。例如启动“销售管培生项目”和大范围社会招聘。

　　2、“客户服务经理+销售”模式

　　对于很多中小而言，原有队伍基础薄弱，全员转型难度大，在外部人才招募时议价能力也不足，业务仍处在起步期或成长期，拓展客户资源和业务规模需求更加紧迫。这类可以考虑采取二元结构的团队构成，即客户经理仍主要侧重拓客和销售，销售则按照业务转型目标要求来配置（包括现有转型+新招），“销售型”和“顾问型”在未来一段时期并存。该模式的好处是能兼顾现实条件、短期增长和中长期转型目标，但也伴随着更复杂的管理难度。例如，两套人员管理制度、客户关系归属冲突、客户服务经理和销售之间的竞争和协作关系如何平衡等等。

　　四、打造销售团队的途径

　　打造销售团队时面临“增员”和“提质”，而实现途径无外乎存量转型和增量招募。存量转型又可分为全员转型和部分转型，关于增量招募，有两种做法值得探讨。

　　1、校园招聘

　　未来销售的理想画像和当前销售队伍整体情况存在较大差距，比如专业知识、市场营销、消费心理、数据分析能力等。可对照未来销售能力要求图谱，通过校园招聘遴选有潜力的优秀大学毕业生，设计专门的销售管培生项目，从一张白纸开始培养新员工，逐步建立起一支全新的高素质销售队伍。这种方式投入大、周期长，并且要求公司内部有比较完善的人才培养体系，因而可能只适用于部分。

　　2、外部引进人才或团队

　　这种做法直接且能很快带来产出，更具普适性，大部分都在采用这种方式。随之而来有两个问题——投入产出问题以及与现有体系融合问题——这对于中小型尤其明显。除了少数头部外，大部分在社招外部优秀人才和团队时，主要都是依靠较高薪资激励和职级待遇，并附加一定业绩承诺。如果后续业绩没有达成，那对公司而言投入产出就不理想。因为给到新进人员的机制办法往往和公司现有体系存在不一致，也容易造成组织内部矛盾。针对这些可能情况，建议可考虑成立阶段性、相对独立的直属销售团队，采用和现有销售人员不同的管理办法（如岗位任用、考核激励、晋升淘汰等），作为公司销售团队转型试验田。现有人员也可以按自愿原则，选择实行这套新管理办法，但不做硬性要求。当然设定的过渡期结束后，最终还是将新旧两套办法融合，形成公司统一的销售管理办法。

　　五、落实分层客户服务模式

　　为提升精细化运营水平和客户服务体验，很多企业通常都采用金字塔客户分层覆盖模式。一般比较常见的做法是根据销售规模，将客户分成核心、重要、主要、普通等客群（每家公司划分不一样），并匹配分层、差异化销售服务模式。

　　分层客户服务模式背后实质是要建立“客户-销售”之间深度服务绑定关系，落实“顾问式服务”，建立客户信任，尤其是对于公司选定的最有价值的战略或核心客群。

　　1、如何将销售分级和客户分层相匹配？

　　通常，各家对销售队伍都有内部分级制度（例如初级业代、中级业代、高级业代、资深业代等），不同级别业代的专业水平和服务能力存在差异。可以考虑将客户分层和业代分级对应起来，以确保交易规模大、需求更复杂的客户得到更专业的服务。例如，核心客户须由资深业代服务、主要客户由中级业代负责等等。

　　在实际中，大部分的客户都归属各分公司，比较少见跨销售-客户服务关系的，可以由总部KA或销售管理部来做对接或服务，也可以服务其中一个环节，或者协商处理。还可以跟进客户偏好或需要对客户做客群细分（如年龄、性别、职业、偏好等等），并匹配与服务能力相适应的销售，以提升客户覆盖服务的精细化水平。

　　2、如何划分具体的“客户–销售”服务关系归属？

　　“客户-销售”服务关系划分，关系到每个客户的服务体验，更关系到销售个人的切身利益（如考核、收入提成等），实际执行起来难免会遇到阻力，处理不好会造成内部矛盾，反而适得其反。

　　①平衡拓客关系和销售服务关系

　　对于没有明确拓客归属的客户（例如大量历史积累客户、通过公司渠道批量获取的客户等），客户服务关系划分相对容易，可以按照前文讨论过的规则，为每个客户配置相应的销售。

　　而对于存在开发关系的客户（比如业代个人开发的客户），在为其配置销售时，就会遇到拓客关系和服务关系如何平衡问题。例如，如果把某客户服务经理开发的销售线索或客户分配给另一位销售，就有可能引起利益冲突；但如果不为其配置销售，则客户服务经理受限于个人专业服务能力，可能又无法确保客户服务水平。面对这样的情况，大致可以有三种解决办法，不同可选择更适合自身的做法。

　　※开发关系优先

　　优先尊重开发归属关系，“谁开发的客户，就主要由谁服务”。如果该员工自身服务能力不足，则分公司或者总部可为其提供必要的销售或专家支持。这种做法比较多见，涉及的利益冲突比较小。

　　※服务关系优先

　　以确保客户服务水平为第一要务，根据“客户分层-员工分级”原则，为客户匹配最适合的销售。而针对开发关系，可以设置一定利益保护期（比如1-2年），期间客户开发人员仍可按照事先设定的机制享有相关利益（如考核指标、收入提成等），期限结束后原开发关系即失效，该做法涉及客户归属关系转移，阻力相对更大。

　　※联合服务模式

　　既充分尊重开发关系，也确保客户服务水平，为客户配置最适合的销售。客户开发人员和销售组成小组模式，共同覆盖和服务客户，两者按特定机制共担指标、共分利润，该做法对人员协作要求更高，管理起来也更复杂，通常更适合战略级或核心客群。

　　②平衡团队协作，避免本位主义

　　明确划分销售服务归属关系，出发点是希望责任到人，确保为每一位符合标准的客户都配置专门的销售，提升服务水平和客户关系。但随之也可能带来一个负面影响：销售每人都分配了一定数量的客户，公司客户在一定程度上被贴上“分配给销售A的客户”、“分配给销售B的客户”……这样的标签，而这往往又和销售个人绩效直接相关，因而难免会造成销售个人本位主义，只关注自己的“一亩三分地”，甚至争夺客户归属，从而不利于内部团队协作。

　　※公司统筹

　　公司自上而下统一推动客户服务关系划分、定期调整等工作，并严格跟踪执行过程，避免出现不符合公司利益的做法。需要强调的是，客户终究是公司的客户，将客户分配给销售个人来服务，是基于公司与销售之间的信任关系，而不是将客户变成销售个人的客户。

　　※鼓励合作

　　在明确“客户-销售”服务关系的基础上，可以鼓励分支机构结合当地情况，建立销售之间的合作机制，例如资深业代和初级业代之间的“传帮带”、销售之间成立合作小组等模式。在责任到人的基础上，最大化倡导和提升团队协作水平。

　　3、如何确保销售服务水平？

　　在建立分层模式和分配客户服务归属关系时，为了确保销售实际服务水平，还需做好以下三点。

　　①平衡好销售每人最多能够服务的客户数量

　　可通过设置销售服务客户数量上限（如每人最多服务20个客户），或者同时设置销售所服务客户的上限等方式，确保每个销售能充分覆盖其所分到的客户，这些标准可根据销售级别或客户层级进行调整。

　　②配套销售服务标准和工作流程

　　分配完客户归属后，应针对不同层级客户，制定相应服务标准和工作流程，为销售提供指引。这项工作需要兼顾“标准化”、“可执行”和“差异化”，即大的原则和标准依照总部统一要求，但不能过于理想化或事无巨细，导致销售疲于奔命乃至难以执行，同时还应充分发挥一线人员智慧和主观能动性。不必一蹴而就，可通过持续试行和打磨，逐渐完善。

　　③建立动态调整机制

　　客户归属分配不是一劳永逸、一成不变的，可根据销售级别或能力变化、客户体验反馈等因素动态调整，以奖优汰劣。例如，如果销售级别提升，那证明其有能力服务更多、更高价值的客户；或者即便销售本身并没有级别晋升，但他所服务客户的价值提升了，客户满意度高，那也同样可以适当向其倾斜更多客户资源；反之，如果销售服务不到位，客户反馈不满意，那可以对其所分配的客户资源进行调整。总之，一切都是为了提升客户服务水平。

　　六、优化销售管理制度

　　改革过去业务模式下形成的人员和团队管理制度，以真正满足业务管理转型要求。

　　1、建立以客户为导向的考核激励机制

　　公司内部调整针对销售的考核激励办法，通过机制来引导和促进转型。

　　①增加“买方”视角的考核指标

　　传统卖方视角下，对前台人员的考核大多聚焦收入、利润等为公司创造的业绩贡献，建议增加客户维度的考量，并适当减少过于销售导向的指标。例如，增加对客户满意度评价和客户增长的考核等等。

　　②考核结果和过程并重

　　业务创收无疑仍是销售最重要的考核指标之一，除了业绩结果之外，还应考核过程指标，重点关注销售对客户的服务，目的是引导其理念和行为转变，这一点对于正处在转型过程中的公司尤其重要。例如，上文提到的销售服务标准和工作流程，可以体现在过程考核中。

　　③加强考核结果和薪酬激励挂钩

　　销售激励相当大比例是业务创收提成（即不同业务收入按照事先规定的比例提成）和专项业务激励（如每开1个新户对应发一定金额的奖励），而且实践中这部分薪酬并未与销售个人考核结果明确挂钩，导致销售还是强销售文化。在改革考核的同时，还需要进一步加强考核结果和薪酬激励挂钩机制，把客户指标、过程指标和销售个人薪酬直接联系起来。

　　2、打造更加专业化、市场化的销售个人职业发展路径

　　为销售制定专业且清晰的职业发展路径，对于销售队伍长期高质量发展至关重要。

　　①建立市场化、专业化销售职级体系

　　对标标杆或快消的市场实践，并结合内部人力资源体系，优化销售序列和职级设置，为销售建立清晰个人发展路径，同时也便于更好和市场对接，促进销售人才良性流动。

　　建立综合“业绩+能力”的销售职级标准。在评定销售职级晋升时，避免过度关注短期业绩考核，即职级评定和个人考核应有所区别。职级标准中除应包括业务创收、客户规模等业绩标准外，建议还应适当增加对销售管理专业能力和综合素质的评估，从而引导销售从销售型向专业型转变。例如，一定层级以上的销售晋升需通过能力素质评估，这可以是公司内部组织的能力素质评定，也可以是外部权威考试或资格证书认定等。

　　②打造完善的销售培养体系

　　很多公司在打造路径时，内部人才培养体系方面建设比较滞后（不仅限于销售这一条线），短期可以通过外引人才来弥补缺口。中长期来看，打造一个完善的销售培养体系，不仅有助于提升人才队伍专业能力，更有可能构建公司在吸引和培养专业、高素质销售方面的核心竞争力，尤其是成为吸引行业优秀高潜人才的高地（而不再仅仅依靠高薪、高职级）。

　　至于如何打造这一体系，除了上面提到的考核激励、职业路径外，还包括招募、选拨任用、培训等人力资源管理各个方面，而且要紧紧围绕之前提到的销售转型要求和客户服务目标模式综合规划，这是一个长期、系统工程。

　　③探索销售“合伙人”模式

　　任何公司任何行业都需要销售，未来将面临激烈人才竞争。依靠高薪激励方式，可以解一时之急，但不能从根本上解决问题。这种方式一方面加剧人才竞争，容易造成快进快出，且“羊毛最终出在羊身上”，不利于企业长期健康发展。另一方面，很多中小型企业竞争力弱，人均产能低于头部，无法持续给销售高薪，吸引和挽留优秀人才更难，因此需要探索更加长效的机制。

　　如何强化长效激励约束机制，实现“公司、销售、客户”共同成长？我认为“合伙人”模式可能是一个值得探索的方向。

　　七、加强总部“平台化、数字化”建设，支持和赋能销售

　　总部平台化能力是支持销售管理向“顾问式服务、平台化运营”目标模式转型的重要组成部分，而其背后的关键支撑往往离不开数字化。

　　对大部分公司而言，提升其背后的总部核心能力可能是现阶段更重要和急迫的要务。针对这些关键能力，我认为主要可以考虑以下五个方面：

　　1、产品中台

　　围绕目标客户群体，完善产品全生命周期管理。例如，包括产品规划、产品评价、产品引入、产品货架设计、产品匹配、销售支持、售后跟踪服务等各个环节，构建总部专业能力和标准工作流程。

　　2、市场/营销策略及运营中台

　　在确保客户需求满足的前提下，协同内部资源（如市场策略、运营管理、销售管理、品牌管理、客户服务等），形成公司对市场的研判观点，制定面向客户的销售策略和服务建议，以及针对复杂客户需求的定制化解决方案。

　　3、内容中台

　　整合总部生产的各种内容“原材料”，根据目标受众不同，制作成最合适的形式（如文字、表格、图文、视频、直播），并统筹内外部各类渠道（如APP、企业微信、小程序、官网、社交媒体、短视频/直播平台等），系统性向一线投放，尽可能实现“直达销售”或者“直达客户”，提升信息传递有效性，内容本身也成为销售服务客户的重要组成部分。尤其是服务行业，实体行业更多产品、功能、品牌、理念、焦点、教育消费者等功能。

　　4、数据中台

　　总部建立和提升“取数、看数、用数”的关键能力和基础设施，包括改善数据治理、提升数据采集效率和透明度、加强数据分析能力、通过数据用例驱动管理和业务提升等。

　　5、数字化运营中台

　　参照互联网企业的理念和最佳实践，围绕客户生命周期或客户关键之旅建立数字化客户运营体系，销售形成线上线下良好联动，重点关注并提升客户服务体验和客户价值创造。

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