随着互联网的发展、企业规模的不断扩大，企业的需求也在改变，产品需要不断地更新迭代，满足用户的需求。本文作者分享了易订货旗舰版的创造历程和后续总结出来的方法论。一起来看看吧，希望对你有帮助。

　　易订货是一款移动订货软件，致力于提高B2B订货上下游的供应链效率，目前在该领域内处于行业第一的市场地位。

　　在2014年面市，推出标准版，核心在于解决企业订货效率的问题；2017年推出专业版，核心在于解决企业进销存管理的问题。随着互联网信息技术的高速发展，企业也在不断扩大规模，那么在满足企业「订货效率」、「进销存管理」的下一步需求，又会是什么呢？

　　基于此背景，我在2018年下半年开展了一系列调研分析，在2019年推出了围绕「营销管控」的旗舰版，刚发布仅1个月就斩获了70家客户，创造历史记录，并且获得客户和渠道代理商的一致好评。下面我就分享一下整个旗舰版的创造历程和后续总结出来的方法论。

　　产品方向：销售目标管理，客户拜访，客户地图分布，大屏数据看板，客户健康诊断，营销工具

　　产研行动：

　　将历史所有的用户反馈做好分类归集和信息处理，产品组内拉通对齐；组织脑暴，将我们能想到的场景、功能点都列出来并进行初步的讨论；形成一张初期发散的蓝图，并以此开展第一阶段的用户调研；第一阶段调研主要还是以线上沟通为主，各个产品经理、产品运营同学分工合作，共同在2天内完成40+客户的初步调研，并形成结论。

　　产品方向：客户预警，营销预热，员工拉新，营销工具

　　产研行动：

　　通过第一阶段的初步调研结果，聚焦在四个产品方向上，然后再将四个方向整合成三个用户故事（拉新、活动、客户运营）；把想法和故事具象化，手绘产品思路和原型，并大致勾勒了线框流程图；筛选、邀约符合要求的共创客户，并通过微信联系、实地拜访等方式初步沟通；确认共创客户和付费意向；成立冲刺小分队，面向研发全员分享传递用户故事、客户价值；终止「销售目标管理」等其他方向的需求开发。

　　产品方向：

　　大数据预警（含客户和商品）-5分项精细化运营（含预热和活动效果分析）-4分项拉新（含员工和客户拉新）-3分项营销工具（调研结果砍掉了拼团，研发ROI砍掉了秒杀和限量购）-3分项产研行动：

　　发布调查问卷，收集300份定量调研，并展开更详尽的分析；将上一个阶段确定的方向再往下钻，延伸出更深入的需求；冲刺小分队里同步产品和研发进展；综合延伸的需求再次确定资源优先级，并暂时砍掉了秒杀和限量购等需求。

　　产品方向：同上

　　产研行动：

　　正式邀约共创6家客户，送1年，并约定条件共创；保持高频沟通，不断打磨产品细节，并回访客户补调研二级分销和商品预警；锁定封版功能，确定MVP阶段功能地图；1月30日，对两家配合度不高的共创客户发出撤销预警，并于15天后正式撤销。外部动态：

　　首先在兰州核心伙伴会议上亮相，预告旗舰版，获得伙伴称赞！竞品订货宝官网发布“营销互动版”。

　　产品方向：主体方向不变，攻坚套餐商品，强化自定义活动能力

　　产研行动：

　　补充调研自定义活动需求强度；筹备官网改版以支撑旗舰版的发版；周报汇报、每月向关键干系人同步整体计划和月度进展；准备营销物料、产品帮助文档、销售考题；向一线销售，全国伙伴宣讲旗舰版。外部动态：

　　叫停伙伴外传非官方营销物料的行为；陆续有客户对旗舰版表现出购买意向；竞品订货宝率先发布套餐促销和积分。

　　（1）摸索出延续性产品创新的方法论

　　（1）团队士气高涨执行迅猛

　　（3）试探出共创客户考核机制：邀约＞赠送＞蜜斟＞考核＞淘汰

　　（4）以用户为中心开展了大量充分的调研

　　（1）时间约束对创新的限制

　　11月必须发MVP，导致活动运营方案的变形导致销售目标管理未验真伪先行开发中途叫停（2）产品蓝图的泄密

　　向代理商征询意见泄露产品蓝图向销售大区总监发布产品蓝图及进展伙伴听分享后自行设计旗舰版宣传稿并转发（3）共创客户引入随意，退出生硬

　　引入时忽略了代理商的利益退出时客户感受生硬，因前期引入太随便（4）草率拿掉小B to C的分享功能

　　延续性创新是基于现有客群的需求，所以平时就要跟客户建立联系，电访、面访、网聊都行。若不能信手拈来一堆企业客户和伙伴，做不出to B好产品！不仅要有客户列表，还要能理解客户的业务场景和诉求。

　　（1）感知端倪

　　摸客户，摸销售，摸竞品；客户的反馈，销售打单的拦路虎，竞品的调研报告。（2）构想蓝图

　　逻辑推演，大胆想象；糅合各路信息，抽象客户本质诉求，大胆想象终极产品形态。（3）定性打磨

　　定性调研，打磨原型；讲故事撩客户，画原型撩客户，反复打磨原型，直到超出客户预期。（4）定量调研

　　定量调研，确定优先级，兼顾保密性；产品原型放入问卷，定量调研，测试需求渴求度，兼顾保密性。

　　推出MVP后，从早期意向客户中洽谈10个共创客户，赠予3个月免费使用新产品，共创期间密切辅导客户使用，听取客户意见并反复打磨产品；3个月期间能深度使用产品，并提出建设性意见的客户，赠予1年免费服务，否则满3月即收回产品；继续共创至产品功能足够丰满，包装共创客户的痛点和案例实践成为营销物料和客户证言，用以面市销售。

　　我们在推版本的时候，将生鲜专版战略定位是在生鲜行业的卡位，旗舰版则是在通用行业的抢位。

　　卡位，我们只需要在对应行业中找准几个致命点做好，不至于失去这一大片市场，但也无意去争抢这片市场的大量份额；而抢位，则关乎生死，是一场全面战争，谁在抢位之战中夺得有利地位，势必会影响到这一整片市场的倾斜。

　　那么哪些人可能会成为市场的主导和趋势呢？答案是各行业的头部用户、标杆用户。这些公司有实力，有影响力，他们的成功模式是行业中其他公司可以作为标榜去对齐、复制的。

　　作为通用行业的高端版本，我们主瞄准的也正是这样一群客体，这些大B能将公司规模做大，生意做好，是有一套先进的方案值得其他人借鉴的。就像生鲜中头部用户宁谷物配，我们以宁谷物配作为标杆，将他的打法包装宣传，让其他同行的客户向先进的模式看齐同时，也推广了我们的产品和服务。

　　而这不正是SaaS系统想要做的吗，帮助优秀客户成功的同时，将他的成功利用系统变成可复制化，从而应用推广去帮助更多普通的客户变优秀，直至成功。

　　在上文有提到，摸索创新方案的第一步“感知端倪”中，主要来自三个地方：客户、销售、竞品。这里来简单说说竞品。

　　我们在看竞品时，我们看到好生意在订货管控/进销存模块异军突起，快马批发在销售管理模块也较为完善，而订货宝则也在着手押注营销互动版块。

　　我们要与其他竞品拉开明显差异，就势必要在旗舰版块下苦功，引领行业头部用户的追捧。而在具象产品设计环节，在设计客户预警的时候，也是从竞品某个功能点启发到了思路，从客户的生命周期着手，完整梳理了在客户运营的整个生命周期中，各个阶段主要关注的指标项目。

　　当然，我们这次摸竞品有做的不好的地方：我们知道订货宝也在做所谓的“营销版”，我们也摸清他们要主打的方向和思路，但我们对他们的了解程度远没有他们对我们的了解程度高。

　　由于各种原因，产品的思路卖点应该是遭遇了泄露，这给了订货宝充足的机会做针对性应对（版本改名、先于我们推出套餐促销等）。也算是给自己上了一课，永远不要放松警惕，否则一不留神就被对手给套路了。

　　旗舰版的调研，分为三个阶段：

　　比较分散无章法的个人出击，导致无功而返；在充分脑暴后，得出几套方案后小团队实地走访、电话调研客户（40家），得出初步结论；经过第二阶段的调研总结，优化得出方案后定向投放调查问卷，得到300份有效问卷，作为后续版本规划有效依据。第一个阶段基本没得到什么有效结论，第二个阶段中得出初步结论。但我们回头来看，会发现第二阶段中得到的结论其实由于样本小，会有一定偏差（当时结论是将“营销通路”定为弱需求，并移出MVP，但在第三阶段的更大范围调研中发现这部分的需求其实是强烈的）。

　　第三个阶段比较系统规范化，也区分了客户的规模，让我们看到了不同规模客户的需求其实是会产生分层的，也进一步确定了我们需要锚定的目标客户。从第二到第三阶段的这个过渡必不可少，也可以成为日后调研的一个科学方法，但一定要注意调研样本够大且做好分层。

　　“以前变化是生活的一部分，现在变化成了生活本身”。这是罗振宇跨年演讲上的一句话。应用到这次旗舰版实战经历中，我觉得也十分应景。

　　前面有张图大家也能看到，旗舰版的功能地图从最初构建，到最终版本，中间历经无数调整，光记录在案的就有19次。以前我很排斥这种变化，特别是这种功能地图的规划，这个一调整，每个月的计划就要调整，一些手头的事情就会被打乱节奏，怕会让别人觉得你这个人怎么做事情一开始都不想清楚没有规划性，也怕被人说没有一点远见。

　　但现在看来，其实大家都是摸黑淌水，确实一开始没想那么清楚，首先要大胆承认，但只要认准核心客户价值点，围绕这个点去思考而得出的调整变化，我觉得那都是有必要的。既然变化已经成了生活本身，那就让我们拥抱变化。

　　在以往正常迭代中，产品、设计同学也会在发布前介入验收。

　　但这次也由于要给渠道伙伴演示还未发布的旗舰版，如果一些数据不规范、不真实，可能会在演示过程中带来一定理解障碍，也为了给伙伴留下最好的第一印象，我前后共准备了3次完整、仿真的数据，完整地将各个故事流程串联跑了不下5遍。

　　在准备这些体验数据的过程中，也发现了不少在规划设计环节所遗漏的细节点，也都与研发同学沟通并及时做相应调整。这个点我觉得这次做的还不错，简单说，就是模拟真实环境真实数据去体验自己的产品，多跑两遍流程。

　　早期我们是在实地拜访客户后，提出邀请客户参与共创过程，赠送一年旗舰版，要求客户积极体验并提出一些意见与建议，我们会做定期检查。

　　但几家共创客户局限于在深圳附近，样本较小，且一开始就提出免费送一年，这些都或多或少导致客户使用的不够深入，提出的建议比较局限单一，最后6家共创客户流失了三分之一。

　　后续或许可以在初期邀请的共创客户的时候多邀请一些，提名10家、20家，体验期三个月，在三个月内合作比较深入情况下可以升级为共创客户并赠送一年。这样基数够大的情况下，或许才能迸发出更新颖、更有建设性的意见。

　　在“将小B分享功能移除”这起事故中，我看到客户成功部对产品的歇斯底里；我也感受到客户隔着手机、电脑屏幕的怒不可遏；当然还有我自己最初的着急和不服。但同时，我也知道客户成功部承担着客户骂名的同时也全力跟产品配合解决问题。我也收到来自客户的理解与感谢，以及最终在复盘会上我的泪水。

　　有人告诉我说，当你在为公司大刀阔斧开辟战场的时候，一个好的公司是会去包容你的一些失误，胜则举杯相庆，败则拼死相救，让你没有后顾之忧。

　　一个saas产品的成功，一定是产品+服务双管齐下才能做到真正的客户成功。产品、服务背靠背作战，冲突难免，但需要公司文化中包容性去让二者更好地配合作战。

　　时至今日，回头看这段经历。真的非常感谢一路陪伴走过的所有人，感谢我们的客户、竞品，感谢公司产研的兄弟，感谢客户成功、营销前线的伙伴们。有你们的出现和帮助，才会有这段精彩的人生经历。

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