运营条线内部做了一次交流沟通会，听下来收获颇丰。

　　很有意思的一个点，即使在同一个公司体系下，每个区域呈现出来的运营管控模式也有较大差异，不过求同存异，即使区域众多，去模式看实质，可以发现大家关注的本质内容大同小异。

　　先说公司整体大架构，集团-区域-事业部，集团做精，区域做强，事业部做实，在这种指导精神下，区域下辖职能部门齐全，事业部配置工程前期、营销，当然鉴于营销自成体系，仍然是强条线管控为主。

　　集团运营部组织架构模式，下辖运营部和信息部，运营部矩阵式管理，设三大模块，包括计划、经营、绩效，然后各个模块成员兼任对接各大区域。几大区域听下来，架构方面呈现出两种模式。

　　模式一，编制在4-5人以内，将平台模块分解为3-4个模块，每个运营承担一个平台模块同时对接1-2个事业部（视事业部规模大小）。这种模式适合于规模适中或较小的区域，因为项目不多，平台的整理汇总工作较少，不需要专职人员。优势为精简高效，可以锻炼每个运营人的综合能力，承担平台工作可提升标准化管理视野，对接事业部项目可了解前线信息。可能存在的问题就是，当承担的平台工作量变大时，对前线的管控深度不够，更多是遥控、报表式。

　　模式二，编制在8-15人左右，矩阵式，平台设置3-4个模块，由专人担任，事业部设置运营对接人，平台模块负责人作为第一道关口可以起到专业把控和指导。这种模式适合于规模较大的区域，因为项目多，平台工作量较大，须有专人承担，优势为平台人员可以起到一定的专业管控，事业部对接人可以更加深入一线，成为事业部总的左膀右臂，切实推动工作。可能存在的问题是，平台人员深入前线不足。

　　承接集团战略和年度经营目标，制定区域的发展战略（比如三年战略规划）、年度经营目标（如全面预算、区域/事业部年度经营目标责任书）、季度/月度滚动经营目标。

　　项目要实现高周转，很多程度上依赖于决策要快、准、不反复，所以会议决策体系变得非常重要，如何实现会议高效，每次会议有决议，决议能落地，至关重要。

　　（1）务虚类会议：更多的沟通交流、企业发展、企业文化类；

　　（2）公司经营管理维度：一般分为两类，一类为固定时间类，集团有年度、半年度、月度，需区域经营班子参会。区域有年度、半年度、季度、月度经营管理会议，再到双周或每周的经营例会，目前我们区域还将周例会拆分为营销周例会和经营周例会（侧重生产）；对应事业部有周例会。一类为专项会议，因事件触发，信息交圈决策，多数为不定期召开，当然有的也会设置为定期召开，如交付双周例会、回款专题例会、一月一清专题例会等。

　　（3）项目经营决策维度：以项目开发的关键事件/节点为轴线而召开的会议，根据会议决策目的不同，又分为两类，一类为需最高领导层决策的经营会议，如拿地前的投决会，拿地后的定位会、启动会、调整会（适需），这类经营会议决定着项目的经营目标，非常关键，涉及到专业条线众多，需要有经济测算作为决策辅助。另外一类为专业条线组织的专业类会议，当然此类专业会议，也需相关条线参与，比如产品综合评审会、沙盘推演会、工程策划会、开盘前营销定价策略会、开盘前风险检查会、开盘后评估会、交付启动会、交付后评估会等。

　　工作目的是定期动态反馈区域经营状况，建立每个项目的基础经营数据库，动态掌握项目的经营情况，主要内容有以下几方面：

　　（1）区域层面经营分析：每周做供销回动态分析；月度范围更广包括拓展、供货、销售、回款指标达成情况，公司存量、取证库存情况，在途应收款，现金流、资金支付情况，项目开发层面的首开、交付情况，该分析报告刚好匹配月度会议使用，线下形成固定统计表格。

　　（2）货值管控：借助项目运营管理月报工具，每月对项目的供签回进行动态跟踪，细致每个楼号，可动态掌握项目的货值情况和去化状态。

　　（3）动态投模：从拿地版、定位会版、启动会版，再到过程中的动态返检。目前动态返检是年度，以及过程中涉及到价格、成本等调整时的调整版，后续将作为日常管理标准。因投模涉及的专业多，每一次刷新工作量较大，一般来说，当价格不变时货值可锁定，管理费和营销费一般按货值率值控制，融资利息与融资计划挂钩，税金一般按预交和清算取孰大，目标成本不变时支出端基本可锁定，所以当价格、目标成本没有变化时，净利润的影响主要受回款和资金支付的节奏影响，而回款主要受制于签约，签约最终还是回归到量价。

　　（4）基础经营数据库方面：项目运营总图是一个好工具，每个项目的基础信息和运营总图，可对项目的基本状况一目了然，定期做好更新。

　　以全景计划为主线，对项目实现全周期、全专业、全过程管控，节点的设置已经由原来的只关注开发建设调整为从经营视角，将重要的会议决策节点纳入计划体系，如定位会、启动会，将经营目标节点纳入，如融资性现金流归正、经营性现金流归正等。计划管控早已不在局限于项目的设计、工程、招采、销售、交付这些生产节点，而是更加聚焦经营，聚焦现金流.

　　计划管控的最终宗旨是为达成经营目标，实现安全生产、完美交付服务。当你理解了计划管控视角转变为经营时，你才能明白那些各种计划招式背后的目的。

　　（1）计划节点等级：不同的管理层关注的焦点不同，所以设置不同计划节点的等级，分为里程碑、一级节点、二级节点，比这些节点的颗粒度更加细的称为三级节点，是一种层层细化，下一级节点不能突破上一级节点的时间范围。

　　（2）计划体系：目前我们有关键节点计划（里程碑及一级节点）、全景计划（包括里程碑及一级节点，和重要二级节点）、各类专项计划（如首开专项计划、三宝专项计划、交付专项计划、精装修专项计划、工程专项计划、设计专项计划、招采专项计划、前期报建专项计划等）。

　　（3）计划管控的重点在于两端，一是首次开盘，二是交付，把两头管住了，中间更多供货节奏匹配和结顶放款，从这个角度来也是为了匹配经营。

　　（4）首开专项计划：首次开盘前，最为复杂，要完成项目经营定位、操盘思路、产品定位、方案设计、重要总分包队伍招标、报批报建、工程建设等各专业工作交织在一起，这时首开专项计划是一个很好的统筹工具。

　　首开专项计划，以工程建设为主轴，多条线并进进行全专业策划，把开发报建线、设计线、招采线、工程线、财务线、营销线工作的前后逻辑关系进行匹配，其中设计制约部分报建节点，制约招采、工程节点，在首开的源头非常关键，设计图纸需要分步分批推进，比如招标图纸可以更比施工图更简化些。

　　工程节点的推进，极大受制于招标对外确定、图纸提供，最后还有现场条件。营销条线比较独立，主要为营销定位、价格、推广策略、前期案场物业等，匹配首开大节点安排工作即可。

　　财务条线不仅包括配合报批报建节点的各项费用支付，还有一个重要点是融资工作，甚至很多其他专业条线工作需要匹配融资节奏，根据融资工作进展来调整工作节奏，比如四证办理，比如融资抵押对预售证办理的影响，带来对工程进度的调整等等。

　　除了首开供货区施工这条主线外，还有销售三宝的建设，一般会单独作为一个分支来专项计划管控，包括售楼处、样板房、示范区，也是分为设计图纸、招采队伍、工程建设等，环环相扣。如果是实体样板房，那么会比临时样板房和单独的售楼处还要复杂，要考虑到实体建设区和楼号的工程进度，以及永久的管网建设等。

　　（5）交付专项计划：交付前的工作也是错综复杂，最重要的两条线是工程施工和验收，工程施工可以通过剩余工程量的梳理来动态监控进展；同时往往最后的工程进度又受制于材料设备到场情况，所以除了工程量梳理，还需对材料设备情况进行跟踪，尤其是集采较多的公司，材料可能最后会成为关键路径。

　　验收这条线，与工程进度密切相关，每项验收需要梳理出的前置工程条件，倒逼工程完工，同时验收项众多，很多验收可以同步进行，有很多验收又必须前后置关系。验收这条线包括测绘线和验收，最重要的验收有消防验收、人防验收、绿化验收、规划验收、质监验收等，再到最后的竣工备案。同步客服条线根据工程及验收进度、交付时间，来倒排客服相关交房准备工作。当然现在客服工作也更加前置全面，前置到参与到隐蔽工程查验、交房前的一户一验、多轮查验整改、粗保洁精保洁，再到后面的客户交房活动筹备和现场流程安排、交房后的维保响应等等。

　　交付是红线，是公司的对外承诺，一旦不能达成将面临客诉、违约金、品牌口碑影响，是必须坚守的底线。为保交付，一般会定期召开交付专题会来及时解决卡点问题、协调资源。

　　（6）滚动供货计划：都听说过滚动签约、回款指标，其实供货也是需要滚动及时跟踪，这也是一种从生产视角到经营视角的转变。

　　供货很多程度上受工程制约，一般情况下明确了开发节奏，供货不会有太大的变动，但在面临相关因素发生变化时，供货也需要及时调整，比如现场工程条件特殊，原定供货楼号无法确保进度，那需要及时调整策略，确保供应量不变；销售去化不理想，需要在综合考虑经济和工程进度影响，适当放缓供货或调整供货楼号；当预售政策发生变化，供货相应调整；当其他因素影响到工程进度发生变化时，供货将发生变化。

　　供货是销售的基础，动态对供货的管控，有利于灵活及时调整策略。供货计划，不仅是工程进度，最终是反馈到货值，所以它的信息还需要包括产品业态、面积、单价、取证时间等。

　　当一个项目完成首次开盘后，最重要的就是保障源源不断地供货，或及时调整供货策略，使得项目经营效益最大化。

　　（7）封顶放款计划：该计划也是生产与经营的相结合，一切生产最终都是为了实现收益、赚钱，节点的设置就需要回归到现金流。那之所以有封顶放款计划，最重要的原因就是，现在的按揭放款或办理要求是需要主体结构封顶，所以加快回款的前提需要加快该些楼号封顶。没有回款的销售都是空话，回款才是王道，所以必须对影响回款的封顶节点重点动态管控，资源上适当支持。

　　（8）资金计划：资金计划非常重要，从年度的全面预算最终反馈出来的收入支出计划，总体按费率来控制管理费、营销费、工程款支出。具体到每月，需要制定滚动资金计划，一般会做3个月的滚动计划，每月动态更新。资金计划，按照专业类别、优先等级进行划分，比如分为刚性支付（如规费、税金、融资利息、人力工资）、工程款（细分至总分包合同，等级上又划分为保供货类、保交付类等）、营销费、设计类、管理费等。为了盘活资金、促进回款，资金计划一般都与回款目标达成情况强挂钩。

　　随着公司合作项目越来越多，上至集团下至各区域都提到了要加强合作项目的管控，把合作项目当作直管项目一样严格管控，也是老板投出去的钱。合作项目管控单设模块，归口管理，对合作项目的档案资料做好存档留痕，包括合作协议、补充协议、股东/董事会纪要、往来文件、对外公文等；加强合作项目会议管理，包括股东会/董事会的组织、合规性、纪要及决议跟进；合作项目的权责流程梳理及信息化管控，每个项目的合作情况略有不同，可能还需要单个项目单个具体分析，设置相匹配的权责体系。

　　随着项目增多，需做好基础重要资料的存档，为公司合规性、完备性做好基础工作，比如重要证照资料的收集存档等，项目重要的阶段性成果文件，为知识沉淀打下基础。当然这一块最好有强大的信息化系统做底层技术支撑，会更加的智能化、高效便捷。

　　集团和每个区域都分享了很多，集思广益，也是照镜子，看看别的区域可借鉴完善之处，或发现同样的问题寻求答案。

　　这次分享会还有一些运营管理体系之外的收获，比如快周转案例分享、哪些标准化有利于快周转、到底是以产定销还是以销定产等，鉴于篇幅，待下次再整理分享。

　　听下来，自己最大的感受就是，天下无难事，就怕认真二字。工作创新其实是极其少数的，常规套路也能打好仗，最重要的是能真正地认真实践，高效执行，及时总结，不断完善。无论是工作还是生活，还是具体操盘项目，有一个很好的办法就是找到标杆，研究标杆打法，吃透模仿再少量创新，会比完全标新立异来的更加有效。工具有很多，就看怎么落地。