企业应该构建什么样的组织体系和能力，才能有效地推进C化进程？

　　文｜云潇雨

　　*作者北京君度卓越咨询有限公司总经理

　　编者按：当市场与渠道升级，高投入难现高回报时，贴近C端便成为越来越多酒企谋求高增长的必由之路，“C化时代”由此而来。笔者通过对“C化时代”的成因及特点展开分析，并进一步归纳梳理企业“C化”的关键手段与组织培育。从另一视角，解读酒企直面和直连消费者的战略思维。

　　半年报隐现供需关系

　　被动变化

　　从白酒上市公司2022年半年报来看，行业的品牌集中度进一步提升，头部企业的优势继续扩大，绝大多数上市公司以及部分未上市的优质企业的销售额和利润，都呈现两位数以上增长。

　　上半年，7家公司经营性现金流较去年同期增长，13家上市公司的经营性现金流出现同比减少。

　　整体上看，今年上半年，20家白酒上市公司共计实现营业收入1835.24亿元，净利润总和701.38亿元。其中19家企业实现了营收的同比增长，17家企业实现净利润的同比增长。

　　对于部分企业的业绩波动，外部经济环境、疫情、内部管理都是非常重要的原因。

　　但是草蛇灰线、伏延千里，身处在白酒行业，这些超出预期的信息，背后的逻辑到底是什么？“降低预收款中现金收取比例、优化订单管理、减少经销商资金压力”，这种供需关系的被动变化，或将成为白酒行业主动向更健康的产业链关系转变的开始？

　　C化时代，来了

　　在这个名不副实的“C化时代”，谁都能喊几句“一路向C”，但是真正能做对、能做到的却寥寥无几。

　　从广义上讲，电商或直播逻辑并不是C化，它只是一个独立的售卖渠道，其交易逻辑与线下渠道的投入、管控逻辑是相背离的。

　　所谓C化，是相对于过往白酒行业内供需背离的历史阶段而言，在2012年之前，供给和需求、厂家和消费者是背离的。在总体供给不足的大背景下，厂家的服务对象是渠道，而并没有真正在意消费者需求，表现在供需关系上就是货源不足、以及有充足的进货空间。

　　而进入2013年之后，供需关系开始逆转，对于消费者来说供给过剩，可选择的品牌和产品越来越多，这时候品牌方如果想要达成交易，就必须走近消费者，了解甚至创造消费者需求，并与商家和终端一起构建从厂到商、到店、到消费者的一体化组织关系和信任关系。

　　表现在供需关系上，就是绝大多数品牌有大量存货，除非一些相对稀缺的品牌，比如名酒的畅销产品或两年前的酱香酒。

　　所以，C化有两个重要指标：一是品牌方要整合社会化信用，即商和店的资源去构建一体化的组织体系；二是要走近消费者，增强与消费者之间的互动与交流，从而产生情感联结。

　　一个企业的C化程度，主要看三个逻辑：业务逻辑、财务逻辑和组织逻辑。其中业务逻辑很容易能看得清楚，厂商的合作模式、价格政策的分配方式，甚至品鉴会、回厂游怎么开，都是显性的表现。但是现实中优秀的模式很少能被成功复制，原因在于业务模式只是外在的表现形式，财务逻辑和组织逻辑才是水面之下的底层逻辑。

　　财务逻辑反映的是企业面向市场的投资原则和投资能力。在日常的经营活动中，企业会构建一条从空中到地面的价值链，并把费用依次投入到空中传播、商业端、终端店以及消费者这四个主要环节中。某个环节接收到的投资越大，证明它在这个企业所构建的营销模式中越重要。

　　例如在曾经的“标王时代”，空中传播的费用占比肯定是最高的；在深度分销时代，终端建设的费用是最多的，表现形式主要有设置陈列奖、进货奖、门头等。

　　而在C化时代，消费者成为企业的投资重点，企业通过回厂游、品鉴会、会员线下活动等吸引消费者的目光。

　　例如青花郎当前模式，背后的财务逻辑就是将原有模式下投给终端的陈列费、无效品鉴会等费用收回，转投给它的消费群体，主要表现为郎酒庄园游。

　　所以，一个C化的模式背后，要求企业改变原有的投资方式，并不是简单粗暴地收回渠道的费用，而是要与商和店构建一体化的组织关系，让其成为厂家组织的外延，对费用进行更符合供需关系的分配。

　　真正打通需求端，才能增加渠道端的流动性，避免费用的无效使用和恶性截流。

　　你的C化进程

　　如何按下加速键？

　　现实情况是，很多企业并不具备面向消费者的投资能力。把费用投给传统媒体、新媒体都很简单，老板自己就能搞定。把钱分给经销商就增加了难度，需要有招商团队，需要测算产品底价或者成本价；把钱投给终端难度进一步加大，需要更大的组织——地推团队；把钱投给消费者是最难的，单纯的野战军地推团队已经不能胜任，不仅需要市场策划人员、活动推广人员，还需要总部建立更完善的职能部门进行赋能。

　　所以，财务逻辑的背后其实是组织逻辑。而绝大多数企业的C化进程就卡在了“能不能建立把钱投给消费者的组织”这个点上。

　　那么，企业应该构建什么样的组织体系和能力，才能有效地推进C化进程？笔者通过近年的研发和大量实践，提炼总结了四大超级体系，分别是“超级组织”“超级训战”“超级动员”“超级私域能力”。

　　超级组织

　　企业需要构建厂家营销组织、经销商业务团队、终端店老板三个组织的一体化关系，经营团队统一思想认识、赋能模式方法。

　　一是厂家总部以C化为主导的“5+3”中台赋能组织：5个供给侧的职能分别是：产品概念、包装、定价；线上、线下的媒介传播；围绕行业媒体、财经媒体的公关；围绕商业和终端的政策制定；针对商业和终端的训战。

　　3个需求侧的职能分别是：围绕C端的运营规划、策略、执行细案；内容创意，基于图文、海报、视频、直播等；运营维护。

　　以上八个职能在不同的企业可能分属不同的部门，但是职能内容都是C化总部中台需要的。

　　二是厂家区域基层的职能定位和赋能方式：

　　▲某新零售模式下实践成功销售型组织

　　▲某直营终端企业组织

　　▲某百亿级大众酒销售组织

　　▲某百亿规模领先企业组织

　　三是商家的“三改一开”：第一改是要改变经销商的思想，让其理解、认识新的理念、思想、和模式；第二改是经销商操盘手，既要让其认可理念，同时也要为其提供方法、工具；第三是尽可能要求经销商对于战略产品有组织独立、分开考核、有技能培训；“一开”是指要定期组织经销商游学，到全国各省的先进样板市场、先进经销商处学习、开会。

　　四是终端的“五讲五化”，把终端店老板有效地组织起来：样板化、赋能化、分级化、开会化、活动化；讲利益、讲模式、讲理念、讲先进、讲监管。

　　超级训战

　　C化战略是新理念、新实践，要持续地在内部面对高层、中层、基层、外部的经销商、终端、烟酒店、大C持续宣讲。训战不是一个简单的职能，而是一个重要的业务行为。

　　具体来说，它有以下几个关键点：

　　1.课程开发：要有精品课程，一般是“1+N”。“1”代表理论认识课，用于统一认识，要讲原理、有高度；“N”是一组方法论的精品课，要有一定的实用性与有效性。课程开发很重要，需要公司的核心领导深度参与。从PGC（小部分专业人生产内容）到UGC（由用户一起贡献和创造内容），先总部中台职能部门内部创作，后续让经销商和消费者参与进来，比如产品话术、品鉴会话术等。

　　2.对象：在内部要自上而下，从企业的高层、中层到基层先学习，然后由内而外，从商到店，有效为先，依次推进。

　　3.标准：专人负责、专人检查，受众要能听懂、会说，先固化再活化。做到“把培训当饭吃、把培训当酒喝”。

　　4.考核：训战的内容要制定考核制度。

　　超级动员：构建332超级动员体系。

　　1.中高层上三会：年度战略会、季度策略纠偏会、月度执行会；

　　2.中基层下三会：月度总结会和计划会、每周跟进纠偏会、每日强化会；

　　3.两个赋能会：季度复盘萃取会、三次誓师大会（端午、中秋、春节）。

　　超级私域能力——私域营销+地空一体+数据驱动

　　一是私域营销：社交货币、圈层裂变和口碑营销。

　　1.社交货币：无论是高端酒还是中低端酒，都要做社交货币、做内容创作。

　　2.圈层裂变：从存量信用到增量信用，团购商和烟酒店有存量资源，通过与厂家合作及其赋能后，将人脉圈做大做强。

　　3.口碑营销：高线光瓶酒的三板斧：品鉴会、群运营和整箱购；高端酒123：一套话术、两个渠道（团购商和烟酒店）、三个场景（品鉴会、回厂游和体验店）。

　　二是公域营销：两微一抖一头条。

　　三是地空一体：地面做场景营销、私域营销，空中做媒体造势，地空一体、互相强化。

　　四是数据驱动：通过用户触电管理，挖掘数据做用户运营。

　　通过以上四大超级体系的构建，对C化企业的组织体系进行搭建，支撑相应的业务逻辑，完成企业的C化进程。

　　德鲁克说，工业化解决了分工，提升了效率，但是没有解决供需的组织问题，供和需之间是失联的。从宏观经济的角度来看，就会产生经济周期、库存周期、产能周期、房地产基建周期，产生大量的浪费，这样的生产资料分配方式不能做到精准及时，必然就会以经济周期的毁灭性重构来重启新的经济周期。

　　同理，由于长期的供需背离，一样会导致营销模式、组织模式的运行产生周期、产生库存、产生浪费，导致价格体系不稳、市场秩序混乱。

　　只有厂、商、店构建一体化的组织关系，走进消费者的生活方式和生活场景中去，增进与消费者互动、交流，才能找到供需之间的平衡点，构建起合理的市场秩序，造福产业。