我跟大家分享的很多创新做法，是我们在5-7年前做的一些事情，今天拿出来讲，希望大家能从中找到一些规律。

我不敢断定这些规律你一定可以用，但我讲的事情都是真实发生的，是经过实操检验形成的方法论。

我讲的主题，最开始叫“知识付费企业的创新实践”，后来我改为“知识企业的创新实践”。原因是，我觉得我们公司是一家从内到外都非常相信知识，也相信通过知识可以把企业和所有伙伴变得更好的公司。

接下来我将从商业模式的创新、内容创新、营销创新、组织文化这几个层面，跟大家简单分享一下樊登读书作为一家知识企业的创新实践。

今天要讲的4部分都在一个公式里

从内容到营销，到商业模式和组织文化，这4项因素的所有创新和突破，以及它们之间的相互作用，能使一家公司区别于另一家公司。

但同时，这些因素也受到外部因素的牵制。PEST是政治（politics）、经济（economy）、社会（society）、技术（technology）4个英文单词的缩写。在当代大环境的背景下，PEST对一家知识服务企业非常重要。

一、商业模式创新

樊登读书在2013年底创办，2020年是我们的第7年，7年时间我们做了4000多万注册用户，其实算不上真正厉害的爆炸性增长的企业，但是我给公司的规划是10年左右可以做到三亿用户。

樊登读书有句口号：“每年一起读50本书，帮助3亿国人养成读书习惯。”我们相信，在中国每多一个人读书，就多一份祥和。我们从内到外都相信愿景和使命能给公司带来巨大的动力。所以我先讲模式上的创新。

2013年当我们这种知识服务类企业出现时，其实并不是特别好的时机。那时免费经济非常的盛行。

但在那时，我们是第一个从一开始就向用户收费的知识服务企业。今天想起来，好像我们特别喜欢干一些这种特立独行的事情，我们认为知识是有价值的，它值得收费。从2013年年底一直到2016年的年初，两年多时间我们只积攒了10万名付费用户，公司发展非常慢。

有一件事情我印象很深，当时参加民间读书会的论坛，我们以樊登读书会的名义参加论坛报名，与会的80%的人都在问；“你们搞的这也叫读书会，人家都不要钱，你要收钱；人家都是讲很高雅的知识，你们讲的东西也太商业化、功利化了。”我当时觉得我们做的事情不被大多数人理解。但当时我跟他们讲了这么一个道理：“传统的方式办读书会，所影响的人群就是数百人，大家一起拆书，当做陶冶情操的兴趣，但没有当做生活的必需品，而我们通过实操有用的知识办读书会，是希望能让成千上万人从中获益。”

我认为我们的商业模式有两个特点。

第一，是区别于原来的公益性质的读书会，做一个能够影响几百万上千万用户的可以商业化的产品。社会价值通过可持续的商业模式做承载，所以我们的商业模式从一开始就区别于传统读书会。

第二，我认为我们所讲的东西应该符合中国的发展现状下，大家对于知识产品的需要。大家原来认为知识都是很高大上的，作为谈资就够了，其实是吗？知识消费或者叫精神消费，到底在满足人的什么需求？如果连你自己都没有搞清楚，你的产品可能就是想象出来的。

二、内容创新

我们公司属于一个非常依赖内容的公司，樊登老师是我们公司的首席内容官，内容在我们公司是非常重要的。在内容模块，我会讲三方面的事情，选品、交付和连接度。

选品

我们选品的逻辑跟市面上的选品不一样。我们一开始就认为跟生活结合的知识很重要，大多数人在求学这个阶段结束以后，就会面临家庭、事业以及自我成长的三重困境。但其实，我们面临的最大困境来自于不愿意学习新的东西，而试图希望通过自己的经历来面对这些困难，用人生刷经验。

我们最开始选的就是三类书：事业、家庭，还有个人心灵成长的书。我们不讲历史、文学、小说，只从这三类最实用的知识切入。我们的产品更像小米粥，可能没有那么酷，但是它对你的滋养是潜移默化的。

这里我也分享一下我们选品的价值观。我认为读书有三个目的：

1、求知道

2、求有用

3、求乐趣

这三类价值观映射的是不同的人在不同人生阶段的需求。但是对于打造一个品牌，我们一开始就只找那种学以致用的知识，如果知识学完你不能去应用，不能在生活中有所结合，我们就认为这类知识不是我们需要选的品。

如果是这样，问题就变得简单了。我们从读书的三个目的中筛选了一个核心目的作为突破口，首先把知识的类别做了锁定，然后就锁定其标准。

我们的标准有个“tips原则”，tips原则是4个英文单词的缩写，工具性（tools），新的理念（ideas），实用性（practicability），科学性（scientificity），一本书如果有悖这四个原则之一，那它就不是我们选品的方向。

这也是为什么我们的slogan是“读书点亮生活”，我们认为知识和生活应该距离很近，它不是用来吹牛的，是让你做应用的，读书是为了求变，不是求知。当然这没有绝对对错，但在我们的产品价值观里，它应该是这样子。

交付

交付这个模块，我想讲的是时代背景给你的红利和机会。

我们的交付符合人类进化的需求，人总是希望用最低的消耗去获得最多的资讯和收获。所以人在获取知识时，其实不太喜欢看文字的东西，相较之更喜欢看图片；有了音频后就更喜欢听音频；现在有了直播，就觉得视频的形式更好。要是以后能放一个芯片到人脑，人不用思考就能获取知识，那就再好不过了。

我觉得我们赶上了一个时代的红利，使得我们能有一个比较快速的增长。什么红利呢？是移动互联网发展带来的产品交易门槛的降低和用户使用体验的提高。我们是国内最早做音频和视频的，2014年就有了音频和视频产品，以此来获取知识是非常好的一种用户体验。

但同时，我们在2015年做出APP之后，移动互联网降低了资费，微信支付也逐渐普及，大量用户可以通过手机端快速支付，整个交易门槛的降低，使得后面我们有爆发性的增长。

连接度

连接度这个模块，我想讲的是它背后的逻辑，传统求知的逻辑是“人找书”。人找书是你知道你不知道，而且你想知道，所以这时候你就去找这一类知识解决你遇到的问题。

而我们的逻辑是完全相反的，叫做“书找人”。我们的会员是没有权限去挑选应该讲解哪本书的，只需要我们读什么用户就听什么。那是因为用户面对三类困难，一是不知道读什么书，二是没有时间读，三是有些读了也读不懂，我们就帮用户做这个决策。

在基于对用户的洞察和用户需求的判断后，我们和用户每周一起读一本书，每年一起读50本书。

这个过程中我们面临两个挑战，一是完全不听用户的声音，不是说顾客有明确的需求但你就是不听，而是要明白你到底服务的是什么样的人群，他们的需求到底停留在哪里。

二是一周读一本书的规则受到了质疑。我记得有些同行不是每周推一本新书，而是一天推一本书，然后我们的用户就反馈说我们也有这个能力，这时候做还是不做？当时我认为不能跟风，我们旗帜鲜明的就是一周读一本书，我们无须绑架用户天天花时间在我们app上，每天读本书，好像天天所有时间都在读书一样。我们的价值观一开始就非常笃定——用户需要的时候就来学习，而且每周读一本书就够了。这种适度连接的克制是基于我们对用户的考虑。

三、营销创新

接下来进入我们今天最重要的主题，关于营销的创新。

今天我们这些创意看起来没什么特别的，但很多时候都是你知道了，而我做到了。

二维码营销

2015年4月，我们跟代理商用二维码营销体系进行结算。那时的二维码营销体系分两部分。

一部分是对外的，用于用户之间的二维码分享和传播；还有一部分是对内的，是内部用二维码对销售人员的业绩进行追溯和分账。

我们在2015年4月开始二维码营销，具有绝对的代际优势。相比于2014年开通会员需要到银行转账，转账凭证还需要给到财务核对，微信支付的普及减少了用户付款的步骤，也让我们的会员数快速达到了十万。

代理商营销

提到代理商体系，大家就会想到代理商跟总部的关系本质上是天然对立的，天然利益的出发点是不一致的，这时候代理商的管理就会有难度，我们是怎么做的呢？

我分三个阶段来讲。

1、0-1

第一个阶段是整个2014年，突破了从零到一。

我在做樊登读书前，2013年正准备做像盒马生鲜的生鲜电商项目，还获得了2000万的投资，但是我意识到以我们当时的团队能力完成这样的生鲜电商项目，难度极大，所以2014年，当时我28岁，我对自己说：“我不想在30岁的时候重新找项目，从头再来。”所以我放弃了那个项目的股权，和我们另外一位合伙人田君琦，一起离开了当时的生鲜电商团队，开始全职琢磨读书收费项目的商业计划，有没有可能有好的模式，当时其实非常迷茫。我们做的最早的营销活动都是找周围正在做沙龙活动的朋友，帮忙让出20-30分钟时间，让我们给大家做一个简短的精华解读分享。有几次分享完，会有一些线下的用户邀请我们去他们当地办一场这样的分享，代理商的萌芽是在这个契机下长出来的。

2014年初，那时候公司没有钱，去给第一家代理商做线下活动，对方只给我们订一个人的机票，但是我们需要去两个人支持，上海到厦门的机票，两个人加起来得2000多元，但当时公司一个月发展不了10个用户，我们俩的机票快赶上公司一个月的进账了。看了看火车票硬卧，两个人也得1000多元，后来咬了咬牙决定买火车票。买票的时候也只剩站票了，只得买了站票，从上海到厦门7个小时，两个人轮流坐一个小板凳，总算到了厦门。

当时跟代理商说的是我们自费飞过去，代理商问我们航班号接机的时候，我说你不需要知道，10点机场见。我们下了火车吃完盒饭就打车冲到机场。

但是那次非常有收获，现场活动效果非常好，我们也如愿拿回了宣传素材，我要告诉别人说全民阅读的风潮已经到来，再不加入樊登读书就落后啦。宣传效果还是不错的，有很多用户都争先恐后地报名申请，到年底经过初步的沟通确认，我们已经有了将近7家代理商。

代理商的发展绝不像想象中那么简单，当时我们的产品还没有成熟，开会的时候所有的代理商都吐槽我们的产品不好卖，吐槽得当时我们公司的产品合伙人都要躲到桌子底下了。

我实在看不过去，站起来说了一段话：“首先，大家加入樊登读书会如果是图挣大钱来的，那现在就可以退出了，我认为大家聚集在这里，是为了推动更多人喜欢读书，爱上读书。大家心里如果没有这样一个价值观的话，那我们真的不适合合作。

第二，长期主义是我非常信奉的。我们现在做的事情可能赚不到钱，但之后大家都会赚到钱。如果现在不是我们的产品和系统还不成熟，大家可能还拿不到这个机会。两三年之后你会庆幸加入樊登读书会，因为你这么早的加入，成为了最早受益的人。”

这话我说的问心无愧，因为我们的代理商都是我们最铁杆的用户，如果不是因为读书对他们的生活有启发和帮助，有了好的改变，他不会来做代理商。做我们代理商最重要的基础，必须是深刻认可我们的产品、愿景和价值观，没有这个基础，代理商不仅没办法做的，而且没办法管理。

2、1-n

1到n最关键的是要明确你的要求，然后再快速的做决定。我们真的很幸运，2015—2016年有大量的机会可以试错，可以不断迭代，慢慢形成对企业、行业的一些理解和认知。

2015—2016年两整年的时间，我们快速在全国所有省市县建立了代理商。在内部和外部推出了一系列的营销政策，让代理商快速在当地建立起营销网络。

对于营销网络，我们的原则是可以让利，但是不让底线。底线是什么呢？我当时想了三点。

一是合作方必须是法人。想要和我们合作，你必须是法人，我们不和自然人合作，如果没有一个公司法人能承担责任，我怎么知道活动最终会办成什么样子。

二是总部收钱。所有线上线下的钱必须我们先收，不存在任何赊账，而且由我们来确认分配政策。

三是合同每年年底到期。不管对方2015年几月份签的合同，最开始，我们只签到2015年12月31日。因为我们希望保有对公司政策及时调整的主动权，但同时又不希望在早期不成熟时就需要分批调整。在创业的前三年，公司产品还不成熟时，就只跟合作方签一个自然年的合同，到期之后如果合作方没有违反合同规定，一定优先续约，但是来年合作的规则会重新制定。

在这三条底线的前提下，和合作方利益分配的规则，是可以有调整的。合作方如果想要多一点的资源，没问题，但我的要求是他在收入的同时要做付出，承担的角色绝不仅仅是发展用户，而是要成为区域的品牌推广大使。如果这个区域没发展起来，我会拿他问责。

在2015年年底开渠道大会的时候，我给所有代理商出了一道命题作文，那就是要求明年代理商要影响他所在城市百分之一的人口。如果一个城市有1000万的人口，年底至少要有10万左右的用户。

我们最早做的网络是按区域做的，是传统的代理商网络。在这个网络基础上，我们又做了一个更细分的网络，那就是以行业和企业为主导，如果你在行业垂直领域或企业内部有足够的影响力，我们也可以吸纳你成为代理商。后来随着发展，我们还和钉钉这样的企业合作。

我们的代理商中如果有一些真的不适合在区域内做代理商，我们会给他们转变一个角色，推广更多人读书的人。我们从1到n的过程中也发展出一个新的职业叫知识顾问，到现在全国大概会有超过3000人，他们会把推动更多人读书来当作自己的事业。

3、n-∞

n-∞这个阶段我想着重讲一下我们的超级伙伴养成计划。

很多公司有代理商之后，特别希望代理商只忠诚于品牌，把自己公司的产品销售做到最好，并且只能代理自己公司的产品，是不是只能这样呢？我们的策略是“反者道之动”。我们历来对代理商的各种政策都非常开放和宽容，我们希望他们更多元、更生态的发展，最终成为一个自我实现的影响力中心。

代理商应该具备什么样的特质？能给你带来最大效益的代理商应该是什么样？

我们无意中发现两拨人，一拨是很有资源的，一拨是背井离乡的。那些背井离乡的代理商有的是家在山东，去江苏做了代理；有的是家在河南，去山东做了代理。他们在当地并没有什么人脉，只认识几个高中同学，一切从零开始，后来我们居然发现这批人做的比那些更有资源能力的一批人还好。

给大家展示一个我们典型代理商的形象。这个代理商是山西人，最早是一家汽车4s店的老总，管着几千上万人，他的每条朋友圈都会有上千人点赞，我问他是怎么做到的，他说很容易，早上训话5分钟，训完之后所有人点赞我的朋友圈。他最早就是这么来管员工的。

后来他有了两个孩子之后，人到中年，总希望事业上有进一步发展，有一天他就毅然辞职来当了我们的会长，本来他就是我们的忠实用户，他弟弟还是我们山西的一位代理商，他当时问我们哪个城市还没有代理商，哪里能做就去哪，最后他选择了南下安徽，现在做的很好。

经过了解后发现，这些背井离乡的代理商试错和迭代的速度特别快，而且他们不受限，他们最早也不知道如何去营销，而且总部也没有成熟的方法论，只能鼓励他们多尝试。

很多代理商很早就进行了to B的尝试，他们都希望拿大单子挣大钱，这个路径看起来是一条捷径，但实际上可能是个死胡同。因为当地的公司都不认识这个品牌，你希望一个企业去团购我们的产品，很难。

后来很多人回到原点，认识到应该服务好每个会员。只有对会员的服务到位了，才能形成区域的品牌影响力，这远比一开始试图谈大单子更重要。

除此之外，在代理商的管理中我们有三个原则：

1、我们所有代理商都不是冲着赚快钱，赚大钱来的。

2、只要你不犯大错，就永远不会被淘汰，代理商在不同的阶段有不同的角色。

3、我们给代理商非常大的权限，希望共建开放的生态。

创意营销

创意营销中我分享三个案例，分别是拉新、付费还有影响力的营销案例，希望对大家有启发。

1、2016年11月到12月怎么用3万元，在一个月的时间里，做60万新增用户。

从2013—2016年11月的近三年时间，我们有了40万用户，有一天我突然想还剩一个月，有没有可能把粉丝做到100万？

最后我们拿出了一个极简的创意营销方案，花了3万元买了几部iPhone，做到了粉丝100万。

这里面有两个核心步骤，第一，你的活动方案一定足够简单，让用户能低门槛参与。当时我们就是告诉所有用户每推荐2人加入，就可以延长7天会期。

第二，这个活动方案足够简单，但它并不足以爆炸性的扩展，后来我们配合这个规则给了一个游戏方案：我们每天会有排行榜，排行榜上只要靠前的，最终都会有大奖相送。我们最后拿3万多块钱买了几台iPhone，用低成本实现了一个获客的小高峰。

这个活动今天说起来可能大家觉得也没什么，但是在当时，即使是公司高管，也没有一个人相信能做到这个数字。

2、世界读书日买一送一

这个活动是我们从2017年4.23开始做的，在传统的营销动作里也算是常规操作了，但当时我们受到非常多的争议，很多人问知识付费还能买一送一？包括我们有些高层还问做买一送一会不会对品牌有影响？会不会透支消费？

我当时的判断是，这个市场太空白了，即使到今天知识付费的市场可能也就小几百亿，都不如电影市场一年700多亿，更不要说在线教育每年几千亿的市场，这个市场还远不存在透支消费。

每次大促都能把我们的销售平均值拉高两倍以上，原因是什么？因为很多人需要通过营销活动来认识我们，如果没有这样的营销，很多人是没机会接触到我们产品的。我们的产品不怕他不买，就怕他没接触过，只要用户有机会接触和试用我们的产品，我们就有信心他有很大机率会买。

3、我再讲一个影响力的创意营销，我们怎么做短视频？

樊登读书在所有的同行里是最早做视频的。我们给每本书都做了视频，而且每本书的知识密度又非常高，所以非常适合把45分钟的长视频剪成多个短视频，剪完之后我们会把短视频分发给所有代理商，所有人都可以在后台获取。

这里面有三个因素，使得我们的短视频有比较好的传播。

第一，我们的素材是天然具备的，能很方便地把长视频加工成绝对有爆点的短视频。

第二，我们的选书无差异的覆盖了不同城市、性别、学历的用户。我们的内容和生活非常贴近。养孩子、谈朋友、沟通、演讲、谈判等是大家都需要的东西，不管你生活在几线城市，不管是男是女，总有一款适合你。

第三，我们有代理商的体系，所以形成了所谓的“蚂蚁雄兵矩阵”。我们的账号有2000多个，而且都不是一家公司管的。2000多个账号，每个账号根据自己的风格把视频稍微加工一下，就能成为专属于这个账号的内容。

我认为这三个条件是因为我们自身的产品恰好适合短视频的打法，才在抖音上形成了这么火爆的局面，我们运气很好。

四、组织文化

最后一个部分我想简单讲一下我们组织文化的一些底层逻辑。

1、在组织中，我们一定要最大程度的激发所有员工的善意来做管理，才会有更好的管理局面。

恶意的管理是什么？就是在任何情况下，你都持怀疑态度或者通过严加管理的手段去控制员工，久而久之员工内心也会生成恶意。我们一定要给员工充分的空间、信任和支持。管理者在其中一定要保持真诚和自信。

我之前上商学院有一位老师跟我讲了个调研报告，他说调查全球500强CEO身上所有的特质，你认为最重要的两个特质是什么？要知道，CEO的特质可以是各种各样的，性格有的外向，有的内向；有的张扬一点，有的内敛一点；管理上有的有魄力，有的比较保守。

最后老师给了一个调研的结论：只有两个东西是所有的CEO都有的，叫做真诚和自信。

你跟员工交流的时候到底发自内心还是在画大饼？你说员工是真的不知道你在画大饼么？我认为没有员工是傻子，如果你相信长期主义，就知道谎言永远是藏不住的。

真诚和自信，是最基础的特质，真的真诚才能做到真的自信，而真的自信才能拥有真的真诚。与此相对应呈现出来的组织氛围，就是尊重和信任。如果你能做到真诚和自信，那么你要打造的组织文化就一定是让员工得到充分的尊重和足够的信任。

员工一旦把善意藏起来，表现出恶意，管理一定非常困难。经常有人说90后员工难管理，我觉得其实都一样，你要发自内心尊重他们，信任他们，要真诚沟通。如果这些你都做不到，不是90后难管，80后你也管不了。

2、创业的自由意志。

儒家的特点是什么？我的理解是无自由的意志，因为儒家不断的让你约束自己，规范自己，然后变得更好。道家与之相反，是无意志的自由，也就是追求自我的最大自由。

而我追求的是自由意志。自由意识在创业中怎么去理解？

我的理解是我们要认定方向，确保意志，但同时一定不要拘泥于打法，要自由发挥。

3、好东西要自己长出来

我们公司有自己的孵化机制，不管是之前的家庭服务、电商服务和出版合作业务，还是最近的新父母大学、直播带货、文创产品打造，完全是自己长出来的。我们从来不要求员工一定要怎么样，我们希望员工和团队在组织文化的浸润之下，都能充分发挥自己的想象力和挖掘自己的潜力。

希望通过我的创业故事和总结，能对大家有所启发。“不做框架内认为正确的事，反者道之动”是樊登读书的一点创新精神，愿大家都能突破阈值，找到自己的增长点。