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酷6用4年时间成为全球首家在美国纳斯达克上市的视频公司，凭什么？
戳下方视频，可以详细了解噢！
成立之初，天时地利人和都没有
从0到千万用户，从默默无闻到在美上市。没钱，没资源，市场上的竞争对手又如狼似虎，酷6凭什么可以脱颖而出？他们都做了哪些事？
酷6，是十年前我们做的一个视频产品。然而，我们在进入这个领域的时候面临着非常严峻的局面。那就是当时这个市场已经有200家类似的视频公司成立。比如土豆网，优酷，六间房等等，都已经非常有名气了。同时，05年的时候Youtube被Google16亿美金收购，视频网站市场一下子就开始非常火爆。我们现在开始做，不仅时间上比较晚而且还很缺钱，刚开始做的时候只能拿出200万。除此之外，我们的团队也有一些短板就是技术上面稍微差一些。可以说，从天时地利人和三个方面来看都不是最好的时机。
我们如何让一个后发的并且基础不好的互联网视频网站在众多的强劲对手里脱颖而出呢？摆在我们面前的第一件事情就是产品上线后到底要怎么做？怎么运营起来？怎么吸引用户进来？这就到了运营的环节，我们要思考怎么运营好一个新产品。在这里，说一下我在酷6上线以后都做了哪几件事，这几件事对于日后酷6网的用户量暴增以及最后的上市都至关重要。
这3件大事，至关重要
在2006年9月份上线到2007年7月份一年的时间我们干了三件大事。在运营层面，第一件事就是我刚才提到的问题，一个新产品已经有很多竞争对手了我们怎么办？用户的需求究竟是什么？只有找到了用户的需求我们才有可能找到突破点。视频网站需要有用户，有内容。那内容从哪里来？我们传吗？如果只通过我们自己的编辑上传会非常慢，效率很低。
实在没办法，我们想了一个招，叫做“有钱一起赚”，既然自己传效率低，为什么不找用户帮我们上传呢？当时我们身边有很多热心的粉丝和在各大平台都很活跃的网民，我们从QQ群，论坛等地方一个个拉，让他们帮忙上传视频。
当然，上传视频这个事肯定不是义务的，我们要给用户一些报酬的。我们当时就告诉用户，如果谁能上传视频到酷6网站，我们就会在视频前面贴广告，广告卖出去以后就跟大家分钱。
这个激励政策出来以后吸引了大量用户来酷6上传视频，再加上很多网民本身就有很多空余时间，于是他们就使劲往酷6上传视频。当时内容是没有版权的，很多人就在酷6上面上传了很多电影和电视剧等。我们花了非常少的成本，可能每个月就几万块钱，撬动了几千人给我们上传视频。每天上传的视频数量都在几万段，花了将近半年的时间我们积累了上千万段视频。有了内容以后搜索引擎就会抓取我们的优质内容，于是我们就有了一些自生性的流量。
第一批用户开始访问酷6，但是我们依然很小。很多视频网站包括土豆、优酷已经发展非常大了，他们都是2000万美金的往里面砸。没钱，没资源，我们拿什么和他们抗衡？
我们又想了一个办法，必须找一个靠谱的内容流量来源。根据我们的数据监测，当时所有视频网站三分之一的流量是来自搜索引擎，而百度恰好也是当时最大的搜索引擎。所以，我们就去找百度谈合作。百度缺什么？尽管百度贴吧很火，但是贴吧没有视频上传、存储和播放功能。怎么样帮助百度解决这个问题？我们提出了一个合作方案，我们可以为百度免费打工，帮他们开发贴吧的视频系统，同时也愿意赠予百度一些股份。就这样，我们和百度建立了一个非常稳固的合作关系。
通过和百度的合作，他们给酷6带来了非常大的流量，越来越多的用户开始访问酷6，了解酷6，使用酷6。这个过程就是一个战略层面的合作，强大的BD团队起到了非常重要的作用。
流量快速增长了以后，我们还需要流量更健康一些，更加稳定一些。怎么办？我们在运营上又祭出了第三招叫做创意大家做。我们发现很多网民的创作能力是很强的，传播能力也非常强。很多用户不仅能带动我们的品牌，还能带动更多的用户进来。于是我们建立了第一个中国网络视频联盟，把用户沉淀下来。这里面包括很早之前的小胖，粉香茗还有现在很火的筷子兄弟，都是我们这个视频联盟的成员。我们把他们聚合起来，形成一个最顶尖的网友团队让他们很我们一起想创意，做传播。
酷6这个新产品在刚成立的一年里运营层面主要做了三件事。第一，是如何打造我们的核心产品，也就是内容。如何来获取内容，我们想了一个运营策略，让用户帮我们扩充视频内容。同时，谈了战略级的合作，使网站流量有了爆发式的增长。为了使产品可以健康、稳定的发展，我们在市场上下了很大工夫，成立了以具备创意能力和强大传播能力的用户为核心的网络视频联盟，把用户沉淀下来。仅用了一年时间，我们就从视频领域里面一个默默无闻的小公司到拿到了第一笔融资。
拿到融资以后就要想办法继续快速发展，这个市场太大了，我们必须要快速的冲，否则就会被别人拉下一大截。当时也恰逢08年北京奥运会，于是我们就狠狠的砸了一笔，买下了2008年北京奥运会独家视频报道权。这一举措让我们的品牌得到了极大的曝光，带来了大量用户的涌入。再后来我们又买了世界杯的视频独家版权。
抓住用户核心需求是致胜关键
通过四年时间，从一个先天基础并不是很好的产品一跃成为了视频领域里面的前三名，最后在美国上市。
我们复盘一下这个案例，在整个的运营过程里面，牵扯到了非常多的环节。我们讲到了战略问题，应该怎么做出决策？我们的市场定位，我们用什么样的方式冷启动？我们的第一批种子用户如何获得？应该去和哪些公司合作？我们怎样把内容扩充？BD怎么做，市场怎么做？这些问题都是需要我们在运营产品初期需要考虑周全的。
现在来看，为什么优酷会在2009年超过原来的领先者土豆？很重要的一个原因是在视频领域优酷抓住了用户最核心的需求那就是带宽和播放质量。因为2010年之前是没有内容版权的，所以用户最大的需求是播放质量一定要高。于是，优酷在带宽上砸了很多钱，形成了非常好的口碑效应，一举成为了第一名。酷6为什么没有成为第一名只成了第三名？因为我们只是抓住了用户的第二大需求，就是内容。土豆后来为什么被优酷收购了？它也没有抓住用户的第一核心需求，它并没有做电影和电视剧的内容，只是在做UGC的内容。
同样是视频网站，而且土豆占有非常大的先发优势。但是我们发现在用户需求这个层面，土豆掉队了。第一需求它没有把握住，没有在视频的播放质量上下太大工夫。第二在内容方面，电影和电视剧消费的需求土豆没有把握到。
所以，我们看整个运营的过程，它的本质就是满足用户的核心需求。在用户需求的获取和持续满足求这条主线上贯穿了产品、策略、市场等一系列工作，环环相扣。
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