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（图为高榕资本董事总经理韩锐/高榕供图）
讨论“邻邻壹”的投资之前，先要讲清楚对市场的判断和认知这件事情。
我们想要什么？
今天我们反复思考一件事情：到底是什么样的商业形态，可以更好的去承载消费者的渠道信任？
首先，为什么是生鲜呢？
我们认为在中国，生鲜会是这一信任渠道最好的切入点。生鲜这一品类除了大家常谈到高频、刚需外，还有几个特点是非标，商品品牌附着力差且坑多，渠道必须要成为消费者的买手，实际上是被动的承接了消费者的信任。
基于此，我们对以生鲜作为切入点，演化出一个高频、高信赖度的渠道去打穿家庭女主人钱包这件事情非常看好。这一渠道将抓住家庭女主人，将整个厨房甚至客厅场景中的消费一项一项挪进来，这是我们最为看重的东西。
所以整个主题是以生鲜切入，建立渠道信任，不断的去占据家庭女主人钱包份额。另外一个重要的事情是，从一线到五线城市，因为主流消费者决策要素的区别，将会有不同形态的形态来承载这个信任。
我们看到消费者在不只在空间上（我们常说的1-5线城市）呈现出不同的消费行为，在时间上也呈现出差异来。或许我们就不该用人作为最小颗粒度来理解生鲜购买行为。
简单理解，一个人在周末全家在一起，和平时他一个人生活的时候，决策要素的排序是不一样的。如周末孩子回来了家里改善生活、买的好一点；而周一到周四相对将就一点，饮食尽量方便和快捷。所以今天我们认为更应该从场景化的订单这一颗粒度层面去拆解，才能更好的理解到底什么是主流/长尾需求。对购买颗粒度的理解要下沉到每个订单。
而从场景化订单的角度去思考，才更有机会做全局的归纳，从而做出更笃定的演绎。
我们相信些什么？
场景化订单这个维度的思考让我们非常笃定以下几个判断：
第一，因为消费者决策的多元化，零售业态无法被垄断。我们看到即使在便利店高度发达的上海，依然有很多夫妻老婆店。即使在水果连锁高度发达的华南地区，独立水果店在广深依然存在。当然这里面也有合规、老板不算自己成本等战术问题，但本质上，巨头无法满足所有场景化的订单。
第二，我们认为所谓的先进业态，它不仅最开始很可能无法赚取超额利润，甚至要承担超额的教育成本和自建基础设施的成本，谁先进谁给行业交学费。所以我们看到一些新零售在补贴，因为需要去改变用户固有习惯。
最后，我们去思考零售的终局是什么？终局是不是有人能达到？如果达不到的话怎么去无限逼近？
终局我们在内部用的词，叫“机器猫”。试着想象一下，每个人抱着一个机器猫，要什么有什么，立马可取，无限货架，没有履约费用，这个是终极理想的。但这个在可预见的未来我们知道是不存在的。
（这是韩锐在36Kr大会主题分享时所用PPT，当时就在详解同一个问题。PPT为高榕提供）
基于以上的假设，我们试图把归纳和演绎都放到一个模型里，在开始之前，我们把零售要素一一拆解。
先说四个老生常谈的关键词“多快好省”。特别棒的一点就是这四个词是两两矛盾的（这其实也很好解释了只要消费者需求不一元化，就不存在垄断），没有人能在“多快好省”四个方面同时优化。
先说“快”和“多”，这一对是矛盾的。快意味着近，离消费者越近，货架需要越小，不然商家库存周转受不了。多意味着大货架，一定是建大仓，不可能贴着消费者家里。我们可以用另外一套指标来代替“多”和“快”，就是“远”和“近”。
同时“好”和“省”长期也是矛盾的。这个我们给出另外一套指标叫消费者支付溢价的坐标。
画出这个坐标后，我们在这个坐标里想象一个消费者最舒服的状态，肯定是待在右下角，所有东西送到手边，支付极低的甚至不支付时间成本和溢价。我们管这个叫做消费者起点。
但当消费者需要成交时，必须要走出消费者起点，往哪走？这其实取决于这个消费者在这一订单下的“时间金钱交换率”，比如在一线城市工作的白领，常态就是可支配时间碎片化，可支配收入有一些，可能愿意掏3-5元钱请人跑腿，支付金钱换时间。在这个坐标里就是往上走。又比如咱们父母一代，时间相对充裕，从性价比商品上获得的幸福感更强一些，愿意来回半个小时去寻求更具性价比的选择。支付时间换金钱。在这个坐标里就是往左走。
相应的，在供给端，像麦德龙、奥特莱斯在“省”和“远”这儿，东西确实很多、很省，但消费者需要支付时间成本。便利店在“好”和“近”这，但用户需要为这个便利性支付溢价。
我们再想象一下B端（卖家）最舒服的状态是什么。
如果是有限供给的情况，也就是所谓的卖方市场下，企业最舒服的状态，肯定是希望出现在坐标的左上角，产品下了生产线消费者自己来拿，果子自己来摘，消费者为了成交需要付出时间成本和溢价，而对应的商家即不需要履约也能坐地起价。过去的集市其实就是这么一个状态，每周一次，还得专门去趟县里，东西也不便宜。而消费者希望对方出现在自己面前，又方便又便宜，又快又省，也不用去议价。但这两个是矛盾的，成不了交易。我们把这个叫做企业起点。
推演下去，当供给逐渐放开时，当卖方市场逐步转向买方市场，只要有企业挪出所谓的企业起点，稍微往右下角挪一些（卖得便宜一点、距离离消费者近一点），消费者就会被截流，我们假定标记为”B1”。所以对于B端来说，就会不断地往前去绕，这样就有了B2、B3等等。
（是俺还原现场的手绘，字越来越难看了，别介意，只是补这张图会更利于理解）
只是，“B”端到了一定程度再也下不去了，因为再往下提供更好的体验时，即使效率到了极致，成本也承受不了，这就会形成一个边界线，在当下时间点内，所有的B端都超不了这条线，超过这个线就意味着亏损。这条线就像是给定的历史条件下，企业的能力边界。
在体验，成本和效率之间平衡最好的企业都压在能力边界上，一些服务型和体验型的业态可以越过其他零售业态的截流，把消费者拉出来，而很多过度强调“消费者体验”的业态，如过去的O2O，无人货架实际上都跑到了企业供给能力边界外。
我们认为长期来看，企业能力边界往右下方移动更多是社会底层能力的进步，这里面主要包括了履约和流通能力、管理能力、技术能力等等，短期内不是一两家企业努力的结果。已经站在边界上的企业，为了继续向消费者起点移动，一定要自建某些核心能力来跳出社会底层能力的限制。
它将会享有与同行不一样的供给能力边界，这就是前面提到，先进业态需要支付的额外成本。比如京东自建物流就是一个很好的例子。不然所有环节都用社会化资源，都有第三方，效率提升会见顶的更快。
（零售企业进化的两个方向）
但今天我们看到特别兴奋的一点，是移动互联网以及最后一公里基础设施成熟后，使得原来压在边界上的企业有机会直接连接到消费者起点的可能。我们原来叫“截流在街头”，现在变成“截流在床头”。消费者躺在床上就可以下单，商流端直接结束战斗了。从原来单一的空间上的截流，变成了时间上的截流。
我们自己画的这个图之后对演绎就比较清晰了，作为VC去投先进零售模式，我们认为要坚决地在多快好省打穿某一点，并且最好能在成本结构上有所变化。
比如，我们投的叮咚买菜，坚决地走用金钱换时间的路，极致的方便，极致的快。满足一线城市即时性的场景订单，我们也坚信在这个市场中，在同等商品质量的前提下，快会是越来越重要和主流的要素。同时我们也认为在三线以下城市，生活节奏相对缓一些，用户愿意等待多一些时间，但商家要给最好的性价比，甚至能出现一些在当地没有的供给。这是今天我们讨论到的社区团购。
想明白这些后，我们就要在这几个区域找创业项目来实现这个事情。通过生鲜去占领女主人的钱包，过程中一定不要丢掉渠道信任。所以有几个指标特别关键。
一是生鲜占比。生鲜占比过高，意味着用户对商家的信任没有转移到别的商品，钱包份额没有开始被打穿，百分百的生鲜表明用户把你当做一个菜市场，没有人去菜市场买丝袜。
邻邻壹的生鲜占比为60%，已经证明了邻邻壹在用户中建立了强信任，但邻邻壹又不是一个生鲜店，他更像是用户家门口的小型会员店，满足用户家庭消费多种需求。
第二是频次。我们非常惊喜地发现，这两种模式老客单月频次都可以达到6-8次以上的购买，甚至更高。
6-8次意味什么呢？用户在小区便利店购买的大频次为月5-6次，这比去店面频次还高。
（图为高榕资本董事总经理韩锐/高榕供图）
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