宝洁被誉为职业经理人的“黄埔军校”，更被誉为“CEO的摇篮”。“入职宝洁后，你一定会接到猎头的电话。如果没有，那就是你的电话坏了，或者你的简历还没有更新。”

宝洁公司，世界最大的日用消费品公司之一，它创立于1837年。180多年过去，全球经济、政治、文化都发生了巨大变化，但如今的宝洁依然保持着活力。它旗下共有70余个超级品牌，业绩在全球持续增长，在中国的家庭渗透率居快消行业第一。

在最近的2020财年（截至6月30日），面对着急剧变化的外部环境和激烈竞争，宝洁公司仍然实现了全球710亿美元（约合人民币4970亿元）的销售业绩，净利润达到131亿美元（约合人民币917亿元），同比增长达230%。

同时，从宝洁出来的员工总是被各大企业争抢。宝洁管培生制度、宝洁大学、组织架构、创新机制等都是众多企业学习的经典。

宝洁有什么秘密？

方殷峥，宝洁大中华区人力资源副总裁，在宝洁的２６年里，他曾服务过4个不同的部门，在6个不同的地区工作过。方殷峥用26年的所见所得，为我们揭秘：宝洁如何用人力资源助力企业发展？在新经济环境下，宝洁又有哪些创新举措？

一、宝洁的基石PVP

时代在变，要长青，企业要与时俱进地改变。在宝洁，什么都可以改变，唯独PVP和对人的重视永不变。

什么是PVP？也就是宝洁的宗旨、价值观、原则。很简单的三个英文字母，把全球99000个人和数十万的宝洁校友们连接在一起。

1970年代之前，宝洁还是一家美国公司，在1980年，我们开始跨越美国，把业务扩展到世界各个不同的地方。但是，每个地方做生意的方式不一样，怎么样把宝洁的精华留在一起，让各个地区的伙伴都可以享受这种精华呢？我们想，应该要有一个价值观，把全公司的人凝结在一起。另外，伙伴们也必须要了解宝洁做生意的目的，也就是我们的宗旨。最后，我们在全球各地做事是有一定原则的，这也需要大家了解。宗旨、价值观、原则，就形成了我们PVP，一直延续到现在。

关于PVP，我想分享一个故事。大约在1980年代，宝洁开始进入非洲，当时，非洲的某些国家比较混乱，当地的官员会堂而皇之地索要贿赂。我们进入某个国家时，也被索要贿赂了。几百万美金的机器被拦在港口，海关的官员说，“你们还没交管理费。”于是，我们就到处查，为什么要交管理费，结果把那个国家的法律都翻遍了，没翻到管理费这一条。接着，我们就去问官员，他们说：“你还不懂吗？就是把钱交给我啊，我替你管。”

但是，宝洁价值观“诚实正直”的第一条就是不能贿赂。我们拒绝了行贿，于是，在那个国家的上市计划被搁置，机器只能放在海关的仓库里。一年之后，大选结束，官员换人了，我们终于可以进入那个国家了。不过，打开仓库门的时候，机器全生锈了，只能重新开始。

像这样的决定，在有些公司可能会引起高层的讨论，最后可能去跟官员讨价还价，但是在宝洁就很简单：“噢他说不行，要贿赂。”“好，不用谈了，我们就不去。”

当公司的价值深刻到每个人心里时，你就不会花很多时间去讨论做一件错的事情。而是花时间去讨论怎么样在其他的地方做正确的事情，把失去的生意拿回来。我们甚至还有别的例子，等了5年以上，为了要做正确的事情，这是我们必须付出的代价。

在PVP里，我们还要求尊重所有员工，包括前员工在内。我们认为，只要曾经在宝洁工作的人，都是我们的消费者，是我们的品牌大使，他们走在外面，就是活生生的宝洁名片。我们对所有离职员工从来不会口出恶言，都希望他们能闯出一番好的天地。

这个好处是什么呢？前几年有一个谣传，说宝洁公司在法国退市了，在我们的公关团队还作出没反应时，所有的校友都说那是假新闻。你看，PVP是一条纽带，把宝洁人紧密联系着。

第二个，是创新。我们的产业属于快消，产品的迭代非常快。我们必须推陈出新，来吸引消费者购买，所以创新必须是我们工作的重要部分。我们也必须花很多时间去重视公司外部的环境变化，才能与时俱进。

第三，在宝洁人是一群永远都不会自我满足的人。我们永远都在想，怎么可以做得更好。最近，在宣布全球生意时，我们的执行长也说了一句话：我们最好的时候不是现在，而是未来，我们还有很多事情要做。

二、宝洁的人力系统

我们所建立的人力系统，是生意中最重要的一点。

宝洁前执行长说过一句话，你可以把我们的钱、机器、厂房、品牌统统拿走，只要把我们的人留下来，十年之后，一个新的宝洁就会出来了。但把人拿走，东西留下来的话，那宝洁就没有了。

１、宝洁人力系统的精华：内部培养制度

到目前为止，我们应该是少数还在坚持内部培养、内部晋升的公司。某些大公司坚持内部培养几十年后，最后还是改变了。我在宝洁的２６年里，也有过很多讨论，但最后我们还是坚持把内部培养做下去。为什么呢？因为这个精神已经贯穿到我们的人才系统里。

内部培养与挖人进来相比，到底哪一个比较容易？这其实还有很大争议，我们没有１００％正确的答案，但是有几点是很清楚的：

第一点，在猎头界，如果挖高管，一般来讲，成功率大约是一半。不过，对宝洁，总经理级别以上的成功率远远高于50%。

第二点，把外来的空降部队放进公司后，有好几个成本是你自己不知道的。

隐性成本1：招聘他的成本。

隐性成本2：他刚进来时，很难每件事情都做对，纠错需要成本。

隐性成本3：他进来后，必须花很多时间跟现有的团队互相理解、互相融合，再把这群人往前带，本身也是一个成本。

隐性成本4：他进来后，现有组织那一群认为自己有希望的人，他们忠诚度的改变也是另外一个成本，这些成本是算不出来的。所以，我们自己理解，坚持内部培养还是有可能让员工继续留在这里发展。

２、宝洁如何招聘年轻人？

目前为止，宝洁公司里，有63%的员工是90后。怎么招到这些优秀的年轻人呢？宝洁是用年轻人喜欢的方式招聘。

宝洁对年轻人的基本了解：晒、快、酷、联。

晒，大家很喜欢表达，很喜欢晒图。

快，这群年轻人不喜欢等，希望东西当天就可以拿到。

他们希望用很酷炫的方式来表示自己，不喜欢沉闷。希望他们的工作环境、做的事情是很酷炫的。

很重要的是，我们必须给这一群人“有联系”的感觉，因为他们从小就在社交媒体上一起长大。

另外，他们有特殊的成长背景。

在他们求学的时候，社群媒体都已经非常的蓬勃地发展了，他们是在无限连接的过程中长大。

整个环境让他们可以更早地消费更好的东西，眼界变宽了。他们对世界的理解，对自己的理解，对中国的自信都已经超过以前同年龄的小孩。

同时，社交软件，休闲娱乐，也越来越不一样了，他们对科技运用的能力也远超我们小时候的状况。

但是他们也面临着激烈竞争，他们开始找工作的时候就发现：哎呀，竞争好激烈。到去年为止，在中国的硕士毕业生已经超过300万人了。

于是，宝洁用年轻人喜欢的方式、渠道和语言做招聘。例如：简化招聘程序，让这些希望快的年轻人，在过五关斩六将的速度更快。另外，加强互动，在招聘大片中加入与年轻人的共鸣点。

另外，我们让用人部门、公司高层筛选简历、做面试。对宝洁公司来讲，招聘是每一个部门、每一个领导必须要做的事情。

宝洁也会给应聘者三个承诺：

第一，希望你们进来从第一天开始，就做有意义的工作。每天成长，变得越来越好。

第二，碰到一生挚友。

第三，在宝洁你永远不需要担心，有一天你的领导会从外面进来的。

３、宝洁如何做培训

宝洁培训有三大块：

第一块，新人招进来后，我们有非常完善的培训。ＰVP就是这个体系中很重要一门课。

第二块，新人到了部门之后，各个事业单位都有定制的培训，培养员工专业技能。

第三块，宝洁跟国内外的大学或研究机构也有合作。比如，总裁领导力学院跟欧商学院合作。产品供应链部门跟清华大学合作。另外，在培训方面，也跟哈佛大学、斯坦福大学有合作。

最近，我们也在做一些新的尝试。

以前，新员工到公司后，会进行密集的培训：先做一个半礼拜的公司培训，然后做一个礼拜的部门培训，再做一两个礼拜的岗位培训。有员工抱怨说，“我怎么进了公司一个月都在培训，给我太多东西，我受不了啦。”

所以，现在我们把培训过程拆开了，先做基本的公司培训，马上去岗位工作。工作了一阵子，再去做专业的培训。过一阵子，再去做其他的培训。

我们发现，对现在的年轻人来讲，一次性给太多东西，他们会消化不良，不如把它分解成比较小的部分，用比较好的频率去进行。

４、宝洁如何做绩效评估

现在，宝洁的绩效评估有五个标准：积极地领导、创新、效益优先、完美地执行、激发卓越。

我想重点讲第二个：创新。

创新有好几种：

第一种，关于你每天做的事情。如果你今年跟去年在同一个岗位，你还用同样的方法做事情，就表示没有成长。如何在你现有的岗位上找到更快、更好、更省时、更简单的方式去做，本身就是一种创新。

第二种，在宝洁全球９万多员工中，你所做的岗位，很大几率并不是唯一的岗位，肯定有别人跟你做一样的东西。你要去外面寻找跟你做类似事情的同事，怎么样互相激励、互相成长，是很重要的点。

第三种，是大家所认为的完全做新的东西，但是，第三点其实需要靠前面两点的积累。因为创新是一步一步思维的过程，不是睡在那里突然想起来的。

５、宝洁如何留住员工

如何留住员工，也是我们永恒的挑战。我们花了这么多心血来培养员工，让他们有了很大提升，有人要挖他们很正常。员工在不停地接到猎头电话的时候，怎么样让有一群人还是愿意留在公司？就是要让他们觉得在这里工作不一样，他们成长是不一样的。

（1）鼓励经理人培养自己的接班人

举一个例子，2001年，我是台湾香港供应链的主管。2002年，我们全球的供应链的副总裁来看我做得怎么样。他看完后说，你做得很好，底下人也做得不错，可是，现在没有人能够接你，所以亲爱的Albert，请你留在这里继续做。

这代表着，我原本可以升到下一级，但是因为我还没有培养我的接班人，就必须留在这里再做一段时间。

宝洁用这个机制来驱使每个经理人，发奋努力地培养自己的接班人，要不你走不了。

（2 ）鼓励员工去创造

对员工来讲，本身就很期待成长。我们也希望每一个人，可以做出不一样的事业，我们很鼓励员工自己去开创不同的东西。

三、人力资源助力业务发展

作为一个人力资源的从业人员，怎么样帮助公司去发展？我想用一个例子来跟大家讲，人力资源要怎样赋能我们的生意。

在2012年，我们就发现，在韩国，宝洁的电商生意已经超过生意体量的30%了。但是，大家达成共识，在未来几年，电商一定会超过50%。

不过，按照目前的组织设计，未来几年，电商相关的人才能否达到50%呢？我们那时候的判断：不够。

那该怎么办？

可能很多人会说，那你们去挖人，或者进行组织重整。但对我们来讲，第一个要深层思考的，是我们目前这一群人做事的方式是怎样的？我们的生意现状为什么是这样？这是因为，做事方式体现的是文化。公司文化就是一群人怎么开会、做决定和解决争端。

我们发现要把韩国电商的30%做到50%，遇到一个困难。比如，在电商网页里每次更新品牌都会涉及一些字眼，这些字眼我们都必须拿去新加坡审核。但是，新加坡做事的速度是赶不上韩国的，所以我们认为，做事的方式需要改变。

那怎么办？

从任务开始想，再来看我们的组织架构能不能支持任务。

为了让韩国电商的反应速度更快，我们就必须从新加坡往韩国放权，在韩国配备足够的支持人才，包括品牌管理部、法务部、消费者调查部，他们一起合作。我们基本上把一个销售渠道变成了一个事业单位，在这个事业单位里头，分布了各个不同部门的人。

有了人之后，还要有合适的激励系统。因为电商的反应速度比较快，生意环节比较快，所以激励系统也跟其他的不同。整体设计起来之后，这一群人放在一起，他们就会用对的方式去做对的事情，然后直接去影响文化。