为了回答这些问题，科特勒咨询深入研究了会员营销的经典案例，比如星巴克、COSTCO、TESCO、亚马逊、孩子王，并结合2020年在会员营销上发力的最新案例，比如全家、考拉海购、钱大妈、Tims、Thirdlove，涵盖零售、电商、餐饮、服装等多个行业，从中总结出会员营销的通用模型和实用战术，希望可以给大家一些参考。 

会员营销逻辑简图：

以上是会员营销的逻辑简图。从图中可以看到，会员营销分为“一个入口+三大体系”。

其中，入口是指拉新手段，在传统地推方式之外，借助大数据技术和社群营销方式，正发展出更有针对性的拉新方式。

三大体系包括：会员分级体系、会员激励体系和会员成长体系。会员分级和激励权益具有对应关系，以激励体系为“诱饵”，再通过简明的成长体系促进会员升级。其中，成长体系的“任务设定”又要与当前的营销目标相匹配。 

一、三大体系之「会员分级体系」 

当你走进一家理发店，理发小哥拿出来一个小册子跟你推销会员的种种好处：打折、积分等等。他会介绍会员分为几档，按充值金额高低分为至尊会员、钻石会员、白金会员、VIP会员等等。

这是最基本的分类标准：按充值金额。隐含的标准是消费能力。现在已经出现一些比较复杂的分类方式，比如：根据垂直属性分类。这个属性可以是兴趣爱好，也可以是职业。 

比如脉脉，根据自己平台上的人群进行了一个大致的分类，发现市场、销售、HR、高管这四类人群能够占到总人群的90%左右，于是根据不同职业进行分类，构建会员体系。它将会员分为商务会员，主要是市场、销售和BD；招聘版会员，主要是HR；VIP会员，主要是尚不满足企业家准入门槛的小企业主以及HR；企业家会员，有准入门槛：企业成立两年以上，无负面，年营业收入在2000万以上。

不同职业的需求也是不同的，比如市场人员主要是找合作者、销售找客户、HR找员工、高管找高管，因此，脉脉对于四类会员的基本权益都是找人和急速联系，但是针对不同需求会有定制的增值服务包，比如招聘会员有定向发布职位的急速曝光功能；企业家会员有线下活动等。 

比如孩子王，将会员按所处周期分为了9大类：孕早期、孕中期、孕晚期、0-6个月、7-12个月、1-2岁、2-3岁、4-6岁、7-14岁。根据不同类别的不同需求再进一步细分画像标签，产生68个常规标签、消费相关标签112个、消费习惯偏好标签41个。根据大数据画像，进行情景化推送广告和千人千面的服务。

二、三大体系之「会员激励体系」

谁都知道会员需要激励，但你要首先问自己一个重要的问题：你想激励会员去干什么？激励会员提高出勤率？提高参与度？提高转化率？去帮你拉新会员？先明确你的目的。 

维持每天登录，获取抽奖机会，当然是一种激励方式；如果你不及时续费，就会失去一定的成长值，也是一种激励方式。但是不同之处在于：前者是为了维持会员出勤率，提高活跃度；后者是为了提高续费率。 

会员激励需要“胡萝卜加大棒”，一方面诱之以利，一方面制之以害。

具体到实际运作中，又涉及到一些基本的思维逻辑，比如： 

关于会员权益设置，应该能够同时满足会员的需求和企业的目标。

举个例子，星巴克不同等级会员得到的权益不同，银星级可以获得3张买一赠一券、免费早餐券和免费升杯券；玉星级可以获得1张生日当月赠1杯券和买3赠1券；金星级除了享有玉星级权益外，还有周年庆免费券、消费10次任意金额送1杯券和专属金卡。 

仔细研究其权益差异之处，你能发现不同权益旨在刺激消费者的不同行为，背后则是星巴克的目标考量。银星级意在刺激高频消费，培养消费习惯——记得来星巴克；玉星级意在刺激拉新和高客单——记得带朋友来星巴克；金星级则同时刺激留存、高频和高客单——与星巴克产生深度情感关联。从会员角度分析，银星级解决的是省钱的痛点（3张买一赠一），玉星级开始有增值项（生日当月赠1杯），金星级则拥有专属权益（定制金卡），更容易形成归属感。 

表层是权益，背后是激励，底层是企业核心的业务指标。如果认为会员权益仅仅是自身资源的阶梯状堆积或所能获得的内外部资源的简单整合，那就走错方向了。 

三、三大体系之「会员成长体系」 

不要对会员制有误解，以为今天是C级的会员永远是C级，这是营销上的短视行为，营销的世界里没有这种阶级固化。如果你认为有，那你的会员体系迟早失去活性。 

与社会一样，一定要基于不同圈层给予差异化的权益，但是又要给予不同圈层一定的流动机会。人类从不怨恨等级制，他们只是不喜欢自己处于底层。如果你让他们看不到向上搏杀的机会，你的会员体系就会沦为一潭死水。 

比如京东的会员体系由四部分构成：购买行为评级、成长值、会员等级和京豆。所有部分都与会员的购物行为息息相关。如果你购买次数更多，很少退货或拒收，你的购买行为评级就会高一些；如果你积极地评价和晒单，你的成长值就会多一点；如果你的购买行为评级和成长值比较高，你的会员等级就会往上升一点。

在会员成长计划中设置的任务游戏，取决于企业当前阶段的目标。会员通过一个个任务的完成程度获得积分或奖励，那么，如何设置任务？背后也是有说法的。

举个例子，COSTCO会员费收入只占总收入的2.2%，但是却创造了超过70%的营业利润。因为COSTCO非常明确：不从卖货上赚钱，只赚会员费。在这个核心目标下，一切工作都是为了服务好会员群体，让更多人加入会员，营造“不买就是亏”的购物体验。比如把毛利率控制在10%，以高性价比吸引会员。如果你交更高的会费，就可以成为执行会员，获得更高的返现。在这个逻辑下，产品、价格、渠道、促销都是为人服务的手段。

但是必须要注意，积分计划如果条款繁琐，就会导致会员放弃成长。比如雀巢胶囊咖啡的这个计划：集印章没什么，但是不同印章有不同的玩法，又有不同的时间限制，关键是每种印章点亮时间只提前一周公布。过于繁琐的玩法，只会让会员失去耐心。 

总之，做会员营销的过程中，大多数坑都来自于营销人无法转变思维，不能从顾客的角度思考问题。会员营销的核心永远是人，围绕人的需求去设置任务、配置资源，同时要兼顾企业营销目标，会员营销的终极目的是双赢。

下面我们看具体的案例分析。

一、会员拉新

Tims（餐饮行业）：大数据精准拉新 

背景： 

Tim Hortons（简称Tims）源自加拿大，隶属于RBI集团，该集团成立于2015年，旗下拥有包括汉堡王、派派斯等历史悠久的全球连锁快餐品牌。

目前Tim Hortons在全球拥有4800多家门店，仅加拿大就有近4000家，2018年以合资形式进入中国市场（中国品牌简称“Tims中国”），目前在中国仅在上海、大连、郑州三个城市拥有50家门店。Tims获得了腾讯独家战略投资，金额超过亿元人民币，腾讯占有Tims中国一定数额的股份。这笔投资被用于Tims的门店扩张、线上数字化进程、会员体系运营、精准营销、内部数字化改革等方面。 

分析：

咖啡具有成瘾性，属于高复购的品类。对于咖啡品牌来说，营销可以帮助解决如何让用户“喝第一杯”的问题。有些咖啡品牌会通过低价促销的方式，但是Tims决定通过大数据来找到目标消费者，并通过私域运营把他们变成会员。 

方案：

第一步，在进入中国之初，Tims在IT、市场营销部门分别建立了线上和线下两组团队，其中，线上团队的组织架构中清晰地划分了公域、私域流量运营，以及完整的会员运营团队。

第二步，通过数字精准营销，找到一批喝咖啡的用户。通过小程序和会员体系提升复购，增加用户忠诚度。 

第三步，联手美团和饿了么，提高商品履约效率。线下门店会员和美团和饿了么的线上平台进行打通，会员福利与积分同享。截至2020年8月，Tims咖啡在饿了么上的注册会员超过90万人。

第四步，与阿里L100项目合作，成为第一批推出阿里联名会员卡的商家。联名卡的作用是为顾客提供在饿了么、支付宝、淘宝、口碑等阿里系平台统一的服务和权益，权益并非完全相同，而是针对新老客户的不同消费习惯，进行有针对性地设置和发放。 

截至2020年8月，Tims中国基本打通线上线下会员，总注册会员超过90万人，会员GMV贡献率80%。 

ThirdLove（服装行业）：会员推荐计划 

背景： 

互联网内衣品牌ThirdLove创办于2013年，与技术型创业公司Indi Custom合作开发公司的专利技术应用程序。该应用程序需要用户上传两张自己穿着内衣或贴身衣服的照片，以计算体型，并生成推荐的胸罩尺寸。ThirdLove平均零售价为68美元，尽管高于维秘40-60美元的价格，但是吸引了很多被维秘拒之门外的“不是标准身材”的职业女性。 

分析：

相对于其他服装，内衣的消费频率较低，一年能够消费的次数有限。因此，ThirdLove专注于挖掘客户终生价值，通过会员分级和忠诚度计划，提升复购率，同时借助会员推荐进行拉新。

方案：

1.会员分级计划：

ThirdLove将VIP分为“欣赏者级别”、“爱好者级别”、“奉献者级别”等。根据这一计划，客户可获得专属产品和运输优惠等福利，为每次购买增加有形价值。

随着客户不断回购，收益也将增加。不同级别的客户可以获得不同的福利。“欣赏者级别”和“爱好者级别”可以获得生日礼物，但只有“奉献者级别”获得商品赠品和限量版产品访问。在推出该计划的三个月内，ThirdLove用户创建帐户数量增加了400%。

2.会员推荐计划：

会员可以通过电子邮件和短信推荐朋友购买，允许推荐人累积商店积分并在结账时直接兑换，无需优惠券代码。会员推荐计划推出前三个月，点击推荐链接的客户中，有22.3% 的客户继续购买，许多被推荐的客户最终成为回头客。 

Costco（零售行业）：高性价比拉新

背景：

Costco（开市客）是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，是会员制仓储批发俱乐部的创始者，目前在全球七个国家设有超过500家的分店，其中大部分都位于美国境内。

2019年8月27日，Costco在中国大陆的首家门店于上海闵行区正式开业。

分析：

唐·舒尔茨曾经说过，零售商未来成功模式只有两种：一种是提高供应链效率，挤压上下游成本，比如沃尔玛；一种是了解客户，建立客户忠诚计划，比如Tesco。但是Costco同时兼有二者的优势，以尽可能低的价格提供给会员高品质的品牌商品。这涉及到两大元素：低价、会员。

方案：

首先，提供低SKU、大容量的高质量产品。沃尔玛拥有超过2万个SKU，而Costco的活跃SKU常年保持在4000个左右。低SKU大批量的采购，使Costco对供应商拥有更强的议价能力，获得更低的采购成本。如果供应商给其他地方的价格更低，Costco就会放弃与该供应商合作。

其次，更低的定价。Costco规定，所有商品毛利率不超过14%，一旦超过，就要向CEO汇报，并且经董事会批准。 

低采购价、低毛利率，加上Costco坚持购买并持有郊区土地建设门店，有效降低了租金成本，使Costco能够比其他零售商提供更低的价格，吸引更多会员注册。2019年财报显示：其全球会员费收入达33.5亿美元。 

二、会员分级与会员权益

星巴克（餐饮行业）：权益演变意在刺激不同行为 

背景： 

2008年，星巴克在美国市场推出星享会会员制度，成为星巴克最重要的营销工具之一，2010 年被引入到中国市场。这10年间，星巴克不断根据自身需求调整会员权益门槛和内容。2020年6月，星巴克又更新了会员级别规则，降低了最低等级会员银星级的门槛。

分析： 

2018年星巴克也进行过一次会员权益更新，将“买三赠一”券和“买十赠一”券更新为金星会员9颗星兑换指定饮品或食品券。以前凑次数就可以换一杯，如今必须花费实打实的450元才能换一杯。从中可见激励点从消费频次到客单价的转变。2020年疫情导致消费大环境发生改变，吸引和扩充新客流的难度加大，如何激活存量粉丝，成为星巴克的主要课题。2020年6月，星巴克再次更新会员级别规则，可以看出非常明显的“单客经济”运营模式。 

方案： 

星巴克的会员卡叫做星享卡，划分为三个等级：银星级、玉星级、金星级。下边我们分析一下2020年6月前后，这三个等级会员门槛和权益的变化：

1、会员门槛

降低成为会员的门槛：2020年以前，消费者买一张98元的星享卡后成为银星级会员；在6月更新之后，注册星享俱乐部帐户即可成为银星级会员，开始消费积星星（星巴克积分标志，50元对应1颗星星）。会员门槛直接降低为无成本，有利于拉新扩大会员规模。 

降低会员升级的难度：2020年以前，消费满250元可以升级到玉星；更新之后，满200元就可以升级到玉星。2020年以前，消费满1250元升级金星；更新之后，满800元就可以升级到金星，降低了升级难度。

提供快速升级的方式：通常情况下，在星巴克每消费50元可积攒一颗可兑换的好礼星星（金星级会员）。6月9日升级后，星巴克提供了全新的快速积星方式：使用啡快平台购买商品，积星速度可以加倍。显而易见，星巴克此举目的在于推动啡快平台的快速获客。

2、会员权益

根据不同星级提供的差异化权益，我们可以看到设置不同等级的主要目的。在2020年更新权益之前，星巴克不同等级对应不同的营销目标。比如： 

银星级：

3张买1赠1券：高频、拉新

免费早餐券：留存

升杯券：留存

解决消费者省钱痛点的同时，提升星巴克的「拉新+留存」。

玉星级：

1张生日当月赠一杯：留存

买3赠1券：高客单价

为消费者提供增值权益的同时，提升「留存+高客单价」。 

金星级：

1张生日当月赠一杯：留存

买3赠1券：高客单价

周年庆免费券

消费10 次任意金额，获赠1 杯：高频

专属金卡

提供高等级会员的专属权益，同时提升「留存+高客单价+高频」。

但是2020年6月更新之后，不同等级的门槛发生了变化，权益也随之变化。如下图所示，会员注册门槛和升级门槛降低的同时，权益其实也降低了。

但是星巴克将积分兑换扩大到了食品、杯子、咖啡豆、咖啡器具等品类，使积分有了更多的用途。

背后的逻辑是：降低门槛，拉新扩大规模；降低升级难度，鼓励消费升级，推动啡快平台拉新和活跃度；降低各等级权益，不鼓励兑换饮品，但是鼓励兑换更多不同品类商品，更有25颗星才能兑换的礼品（1250元），以此提升客单总值。星巴克在同时大规模拉新和盘活存量。 

亚马逊（电商行业）：会员权益本土化的失败 

背景：

2004年，亚马逊以7500万美元收购卓越网；2007年，卓越网更名为卓越亚马逊；2011年，卓越亚马逊更名为亚马逊中国；2019年4月18日，亚马逊宣布撤销中国电商业务。与中国市场表现不佳形成对比的是，亚马逊在全球市场发展非常迅猛。为什么亚马逊在中国却遭遇了“水土不服”？

分析：

亚马逊中国的会员体系分为三个“等级”：年度会员、季度会员和Prime+腾讯视频VIP，提供的权益结构性是非常强的，但可惜每个权益都遭遇了中国电商平台毫不留情的打击。权益讲究的是“人无我有、人有我优”，但亚马逊的部分会员权益在中国市场里已经成为普通用户标配。

全家（零售行业）：从卖商品到卖服务

背景： 

2004年7月，中国大陆第一家全家便利店在上海开业，2013年开始推行会员制，尝试改变“消费者的消费记录无法跟踪，无法分析”的局面。与日本不同，中国全家会员制建设了联盟商家网络和会员卡分级制度。 

分析：

受电商渠道冲击，便利店的客流量和客单价都有所下降。便利店开始向线上渠道延伸，但问题在于：如何为线上拉新，以及打通线上和线下？全家通过会员分级体系，不仅拉动了线下复购，还将高价值会员向线上电商渠道迁移，打通了线上和线下渠道。

方案： 

1、会员分级： 

（1）.普通会员为会员集享卡，即普通的积分会员卡，2014年推出。 

积累用户数量和需求等原始数据，交叉使用顾客忠诚管理（CRM）、铁杆粉丝经营（Fans）和顾客终身价值（CLV）管理系统。其中，CRM可测“消费者的RFM值”，即“多久没来、来几次和花多少钱”，多维立体会员消费标签日渐成型。针对普通会员有集享商城，仅支持用积分兑换商品。 

（2）.会员“尊享卡”，2016年推出，首年会员过100万。尊享卡需要会员先交纳100元年费，隔年失效。

刺激尊享会员消费力的是：有优越感的会员权益以及高性价比的商品、服务。比如尊享会员可有特定商品更低折扣的权益。针对尊享会员布局了线上精选超市——甄会选，以“网红商品”为主，鼓励线上下单线下自提，提供“满188元免费送货服务”。

（3）.节点活动：

每周星期三的“疯狂全家日”。消费即可加倍积分，尊享卡还可以加送积分，增加会员到店频次，提升客单价。 

根据年轻人喜好的文化IP造节。针对90后客群期望“好玩”的消费心理，订制与IP、电影相关的主题活动，刺激消费者购买只有在全家才能买到的“好玩产品”。 

三、会员服务

Tesco（零售行业）：大数据精准服务

背景： 

2004年，Tesco（乐购）通过与当时拥有25家乐购超市的顶新国际集团携手合作，进入中国市场。2008年开始购地自建商业地产项目的业务运营，采取租赁地产和商业地产相结合的发展策略。2014年是Tesco净利率最低的一年。当年，华润收购Tesco中国成功获批，乐购全部更名为华润万家。

分析： 

Tesco的会员卡叫做Tesco Clubcard（俱乐部卡），任何人都可以免费申请，申请方式有两种，一是到Tesco大型超市柜台办理，二是网上申请。每次在超市购物结账时出示会员卡即可积分，消费总额的1%可以直接换成消费代金券返还给顾客。Tesco会员管理的优势不在于会员分级和权益，而是在于大数据技术下的会员服务。

方案：

1、顾客数据库 

Tesco会根据顾客的购买习惯、每次采购总量、偏爱的产品类型、产品使用频率等数据信息，针对个人订制优惠券。每两个月，根据顾客消费记录挑选与其最相关的10张商品优惠券，联通2张“满立减”发送给顾客。

Tesco曾经发现，在全部消费数据中，购买饼干的比例占3%，麦片占1%，牛奶占9%，但三者交叉购买率为13%，因此创造性地推出“早餐节”，将三者联合打折促销，将交叉购买率提升到30%。 

2、利基俱乐部 

Tesco根据顾客数据库将顾客分为不同的利基俱乐部，比如足球人群、妈妈人群、高端人群、单身人士、老年女性等，根据不同类别推送对应的优惠券。

孩子王（零售行业）：重度会员+深度服务 

背景： 

孩子王是一个专业从事母婴童商品一站式购物及提供全方位增值服务的品牌，它采用的是线下营销为主，线上渠道为主的销售策略，同时采取重度会员制度。截至2019年年末，孩子王已在全国19个省(市)、120个城市拥有352家实体门店，会员人数超过3,300万人，其中活跃用户近1,000万人，会员贡献收入占全部母婴商品销售收入的98%。

分析： 

母婴行业的需求属于强预期，顾客在什么时间需要什么产品和服务，几乎都是可以预见的。孩子王强调自成立以来始终将自身定位为一家重度的会员经济公司，打造了从“互动产生情感——情感产生黏性——黏性带来高产值会员——高产值会员口碑影响潜在消费会员”的整套“单客经济”模型。孩子王的一站式购物囊括了从0~14岁孩子以及准妈妈的吃、穿、玩、教、学、购等全方位的需求。

方案： 

1、以顾客为中心设立组织架构： 

孩子王设有顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部。

2、会员分类 

孩子王将会员按所处周期分为9大类：孕早期、孕中期、孕晚期、0-6个月、7-12个月、1-2岁、2-3岁、4-6岁、7-14岁。根据不同类别的不同需求再进一步细分画像标签，产生68个常规标签、消费相关标签112个、消费习惯偏好标签41个。根据大数据画像，进行情景化推送广告和千人千面的服务。 

3、会员拉新

孩子王通过以下几种方式拉新客流：

（1）.门店自然客流

（2）.工作人员有针对性地向目标用户地推：比如在周边社区、医院、学校。

（3）.推荐或参加活动：孩子王会邀请专业育儿师、妇幼专家到门店做培训、演讲和答疑。每个门店每天至少3场活动，比如宝宝爬爬赛、宝宝生日会等。总部更不定期举办孕博会、儿童文化艺术活动和新妈妈学院等。

4、会员成长值系统

孩子王的会员分为成长卡（199元／年）和孕享卡（399元／年），会员通过购买产品和服务的总值、参与活动的积极程度、商品评论等互动程度进行积分升级。 

5、会员服务

孩子王拥有6000名育儿顾问，他们是会员的直接管理者和服务者，业绩指标和奖金收入与服务会员的数量、会员活跃度和消费额直接相关。每人借助微信群和App，服务350～3000名妈妈。在孩子王App中，妈妈顾客可直接看到育儿顾问的头像、从业年龄、擅长领域、童粉数、被咨询次数、口碑、服务类目、价格和工作动态等，并提出问题和预约服务。 

钱大妈（生鲜电商）：社区社群会员制

背景： 

钱大妈原本是东莞长安农贸市场一家普通的猪肉专卖店。直到2013年，它才在深圳开了第一家标准店，定位为家门口的菜市场，专营生鲜肉菜市场，涵盖鲜肉类、蔬菜配送类、熟食加工类、水产品、水果等五大类别逾500多种食材。钱大妈以加盟商、合伙人模式迅速扩张。2019年末，宣布完成了近10亿元D轮融资。2020年4月，钱大妈实体营业门店1600多家，其中90%门店为加盟店。

分析： 

生鲜产品综合毛利率在16%-18%，一单还要承担5元左右的配送费，在没有大量引流的情况下，这样的成本和收益比并不能持续。除了大平台，其他生鲜拉新一般是用低价模式大规模拉新，钱大妈也不例外。但是，便利店模式限制了它引流的范围——只能围绕在社区周边。因此，这种模式的发展很依赖消费者复购。如何拉动社区居民复购？一是低价，二是会员，而且是围绕社区建立社群的会员制。

方案：

第一步，建立会员制度和消费积分制度，会员可享受不定期活动和特价产品折扣等。 

第二步，将会员以及周边社区居民拉到一个社群，通过日常问候、实时推送当日菜品、分享挑选菜品知识等，维持曝光度。每天下班前，钱大妈会将店铺清空货架图片发布到群里，证明“不卖隔夜肉”的口号，提升品牌信任度。 

第三步，用户看上什么菜，可以直接从钱大妈的小程序里下单，由距离用户3公里以内的商家配送。当菜品达到一定价格，则有免费派送上门服务，降低下单门槛。 

第四步，推出“社区拼团”裂变玩法，降低了获客成本，也盘活了老客户的复购率。 

考拉海购（电商行业）：做深会员服务

背景：

考拉海购是阿里旗下以跨境业务为主的会员电商。2019年9月6日，阿里巴巴集团宣布20亿美元全资收购考拉海购。2020年8月21日，考拉海购正式宣布战略升级，全面聚焦“会员电商”。 

分析： 

传统电商是“人找货”，信息流广告是“货找人”，会员电商则是“为人找货”，出发点是消费者，是围绕会员目标人群构建货品体系。传统电商主要看交易规模、用户体验和货品供给，而会员电商看的是会员续费率。决定会员续费与否的关键在于提供的产品、服务和利益是否是会员看重的。因此，考拉的重点在于产品和服务体系的优化。

方案：

1.缩减权益SKU：升级后的黑卡将之前的17个权益做了减法，只有10个。 

2.提供超值产品：为会员提供定制、源头直供和专享商品，背后将有数百位全球专业买手、上千家国际大牌、遍布14国33个产业带100多家工厂为黑卡会员服务。

3.更高的性价比：考拉黑卡279元年费保持不变，会员将得到每日平价以及更多的黑卡消费金、专享购物券、税费券、运费券、生日券，可帮助会员平均每年节省3808元，相当于卡费的10多倍。 

4.会员专属服务：会员专属客服，100%人工服务，会员可以挑选星座、达人、宠物客服等个性化服务，还能享受自营商品7天无理由退货且免运费。 

5.定制特权：每月21日定为考拉黑卡日，全年为会员准备了1200元黑卡消费金，另有黑卡专享商品和惊喜特权，例如豪华超跑迈凯伦的2万元抵扣券。

6.跨界联合：考拉还联合高德、滴滴、Costa、飞猪、饿了么、优酷等30个优质品牌，为黑卡会员提供吃喝玩乐健康等一站式生活福利。