我想你和曾经的我一样，作为一个0～3岁的运营从业者，在不同的发展阶段都会遇到困难、迷茫、职业天花板。

这个时候该怎么突破？

关于这个问题，我想说：突破非常困难，难在你的认知局限性上。你的认知就像一个鱼缸，而你就像鱼缸里的鱼，怎么游也游不出去，你被鱼缸限制住了。

要想实现职业突破，获得新的成长，你必须要实现自己运营知识系统的更新，让自己有一个更大的思考系统来看运营。

根据过往经验，我总结了一套思考系统，这是一套层层递进的系统思维，这套系统可以帮助你拓宽运营认知上的思考边界。

我给出的，层层递进的思考系统包含4个方面：

1. 运营的定义

2. 极致的输出

3. 管理

4. 战略及战略管理

接下来，我一个个的讲：

一、运营的定义

运营的定义是啥？

• 你可能会回答：运营工作就是AAARR模型（获取用户、提高留存率、提高活跃度、获取收入、自传播）。

• 你也可能会回答：运营工作就是内容运营、文案策划、活动策划、运营推广、用户运营、渠道运营、数据分析这些事。

不仅是你，多数运营人，不管是刚入行的运营新人还是有一定运营经验的老手，一般都会这样把运营工作的表象答出来。

如果仅理解到这个表象层面，实际执行工作时，你还是容易迷失方向。

词语（定义）是有生命力的，是词语在征战，是词语在召唤，只有先定义清楚运营，它才能指导我们往下的工作。

这里我对运营的定义是：

运营是以某个产品为对象，以企业阶段性发展目标为导向，通过对运营资源（人、财、物）的合理分配、实施、控制、优化，持续提升用户与产品的连接度。

这句话理解起来是不是很抽象？

我猜你会回答是的，不过没关系，我用一个具体的案例给你讲讲，你能就明白。

案例：

近两年企业服务比较火，小帅在一家为乡村发展、农业园区、景区及农业企业提供咨询、数字化平台搭建、及落地运营服务的公司负责运营工作。

此数字化平台就是公众号的深度开发，也可以称它是一套智慧营销的SAAS系统。

第一版本的SAAS系统推出时，企业还未获得融资，而且产品优势也不是很明显。这个时候，小帅工作的主要目标是想办法推进一批商户使用SAAS系统，商户使用SAAS系统的过程中，收集到商户的反馈，然后反馈给产品经理，进行产品的迭代。

于是，具体推进的过程是这样的，小帅安排他们的商务人员小A去拓展商户，然后邀请进群培训。小B负责培训，解答商家的疑问，以及做好客情维护，收集好商家对产品的使用反馈，然后反馈给产品经理。

在商家拓展的过程中，商务人员小A想再招几个商务地推，希望实现1个月之内拓展几百个商户，运营负责人小帅意识到这不可取，于是开始说服小A，最终小A被小帅说服，目前不适合地推，也不适合拓展太多商家。

找到商家以后，开始转化商家使用，商家使用过程中，后台通过数据发现了一些问题，以及商家反馈的也有一些问题，通过把这些问题收集好以后进行运营方案的迭代以及反馈给产品经理，进行产品的迭代。

慢慢的，商家越来越高频的使用产品，产品和运营方案也越来越适合市场，公司也开始了第一笔A轮融资，走向了正向循环。

（PS：此案例纯属虚构，运营细节也有简化。）

把刚刚讲的案例中运营情况与运营的定义结合在一起看，对运营定义的理解就清楚多了。

1. 以某个产品为对象：乡村旅游版的数字化SAAS产品。

2. 以企业阶段性发展目标为导向：想办法推进一批商户使用SAAS系统，商户使用SAAS系统的过程中，收集到商户的反馈，然后反馈给产品经理，进行产品的迭代。

3. 运营资源的配置：商务人员小A去拓展商户，小B负责商户运营。

4. 运营的实施：安排商务人员小A去拓展商户，然后邀请进群培训；小B负责培训，解答商家的疑问，以及做好客情维护，收集好商家对产品的使用反馈，然后反馈给产品经理。

5. 运营资源的控制：说服小A目前拓展商家数量不易过多，以及不应该采取地推方法。

6. 运营优化：商家使用过程中，后台通过数据发现了一些问题，以及商家反馈的也有一些问题，通过把这些问题收集好以后进行运营方案的迭代以及反馈给产品经理，进行产品的迭代。

7. 提升用户与产品的连接度：慢慢的，商家越来越高频的使用产品，公司走向了正向循环。

不管你是运营B端还是C端，不管是公众号还是App等产品，都可以使用运营的定义来指导工作。

从上面的案例中，我们还能总结出运营工作的整体运作流程：

阶段性目标——资源配置——运营实施——运营控制——数据分析——产品、运营方案迭代or阶段性目标的调整

通过这一段运营定义的介绍，相信你对运营工作的基础有了一定深度的认知。

这是运营工作思考的第一个层次，你日常工作中可以用它来指导你的运营工作的整体运作流程。

二、极致的输出

什么是极致的输出？

就是你在与用户、客户打交道的过程中，你与用户打交道的方式，把这些方式通过刻意练习，形成你的手艺输出给用户，叫极致的输出。

比如：通过内容、线上沟通、广告、视频、图文、活动、线下一对一沟通、一对多演讲。

这些都统一称为与用户打交道的方式，这些方式水平高低决定了运营的成果，因此需要去刻意练习，长期坚持做到自然而然的极致输出。

如何练习好自己的各种内容的表达力，市面上有很多成熟的方法论，这里就不细讲。

这一段我多讲点你不常见的内容：

关于做什么方面的内容表达，开始成为你运营工作切入点，你是否经常看到或者听到这样的建议：

1. 如果你想成为电商从业者，你应该要去某里某东电商平台。

2. 如果你想成为优秀的内容运营，你应该去业务以内容为导向的App，或者公众号。

3. 如果你想成为优秀的活动策划，你应该去以营销、娱乐为主的公司。

4. ……

这样的建议，你应该去执行吗？

我的答案是不应该，它只是一个可参考的结论，你应该用自己的眼睛去看世界。

这里先给你讲一个故事，作家和菜头老师写的关于《龟兔赛跑》的故事：

有一天，有只兔子找到一只乌龟说：“来，我们比赛跑步。”

乌龟说：“不，要比就比游泳。”

兔子说：“给你脸了是吗？这里我说了算，不比老子把你翻过来点把火烤了！”

乌龟说：“那好，我选择跑步。”

兔子说：“说得好像你有得选一样。”

乌龟说：“每个人的长处不一样，我呢虽然跑不过你，但是，你也游不过我。”

兔子说：“拉倒吧，你要能参加游泳比赛，来的就不是我，而是鲨鱼了。”

这个故事告诉我们：你认为一个人要选择自己擅长的领域和别人竞争，然而现实中大多数情况下其实我们并没有选择，我们不得不在不利于自己的战场上仓促开战，在规则完全不利于自己的情况下努力争胜。

因此，别人的经验仅仅是经验，你必须开始上路，开始去实践，才能找到属于自己的独特运营之路。

从另一个维度来讲，哪有什么运营工作是只需要一个运营技能的，若你想要成为一个高手，最终都会走向全栈运营。

比如：你是某零食连锁店的用户运营，在具体的运营工作中，你大概会有这些工作要做。

开始基于用户数据进行分析（用到了数据分析），制定出运营目标，开始写沟通话术（用到了文字表达能力），文案中带有促销活动（用到了活动策划），把执行过程中需要的一些资源支持反馈给了相关的同事（用到了语言沟通）。

而且在用户运营的过程中，你可能会逐渐变为用户运营负责人，然后带着多个团队负责多个模块的工作。

综上所述，

1. 从哪个切入点切入开始去练习你的技能不重要，而且有的时候你也决定不了，重要的是开始就行。

2. 若你想要成为一个运营高手，最终都会走向全栈运营，成为一个多面手，你需要持续的提升你各方面的运营技能。

三、管理

我想作为一个运营人，你的职业往前发展的过程中，不管你是想成为一个专家型人才（专家也需要带团队一起解决问题），还是想成为一个业务操盘手这样的管理者，管理能力，都必须要有。

管理，管什么？

有人认为，是管人；又有人认为，是管事；还有人认为又管人、又管事。

我的回答是：虽然管人重要，但管事更重要，现在这个时代，不是组织式管理，而是你要比别人更能理解透一件事，能带领团队做好这件事。

你想想看，如果你比多数人更能理解透一件事，大家是不是希望听你的声音，跟着你的步伐走？

如果你对一件事理解的不深，啥也不会，就只会处理关系，你说能干好一件事、为最终的结果负责吗？

负责不了，你对这件事一点掌控感都没有，所有的结果你都只能寄希望于别人。（当然我没说管人不重要，管人的能力也要有，这里我只想强调的是管事更重要。）

现在，如果你是运营经理或者你是运营总监，处在这2个角色中，你应该怎么管事？

假设你是运营经理，首先恭喜你，你从运营专员转变成了运营经理，这个时候你肩扛指标，需要对局部的指标负责。

比如：你是某景区用户增长部运营经理，你接到的指标是接下来的3个月引流10万游客到景区，你会怎么做呢？

你可能会这样，召开一个团队会议，团队中有5个人，然后每个运营专员负责不同的渠道，各领2万用户增长的指标。

这对吗？

不对，你可能也知道不对，但不知道究竟哪里不对。

不对在：你没有把指标拆解成运营专员可执行的任务。

还是上面提到的拉新10万用户的增长指标，把这个指标拆解成任务，你可以这样去思考：

首先思考：10万游客的来源有哪些？（假设是下面这样的）

1. 自然流量2万

2. OTA渠道运营3万

3. 活动策划裂变传播5万

拆解完每种方式来多少用户之后，继续拆解每个月、每周应该来多少，每周里面每个人应该做什么才能最终实现周指标。

比如：成员A，这周负责策划一个裂变活动；成员B，负责通过扫码关注即可抽奖活动把来景区的游客转化为关注公众号等等，这就实现了把指标拆解成了任务，团队成员就知道接下来应该干什么了。

假设你是运营总监，还是恭喜你，从运营经理变成了运营总监，开始独立负责一个小系统。

这个时候，在管事上，猎豹创始人傅盛写过一篇文章，叫管理三段论——目标、路径、资源。

首先，你要找到你这个系统的目标，这个目标要极简，要聚焦，往下做的所有事都是围绕战略目标来考虑，目标想不清楚，后面的事就没法执行。

比如：假设你是一个有1000亩花卉种植中心的景区运营负责人，未来两年，你们的战略目标是大力发展第一产业，种植更多品类的花卉；还是大力发展第二产业，做花卉的深加工市场；又或者是做第三产业，大力发展休闲旅游业；还是其它等等。

一定要把这个目标弄清楚，虽然弄清楚的这个过程很痛苦，但你还是要有宗教一般的信仰，去找到你的战略目标（这里不细讲，本篇文章的下一段落中，我会重点讲讲我对战略的一些理解）。

其次，找到目标以后，就要通过某种路径去实现目标，在大多数中小企业总监这个级别设计的路径，更偏向于是设计一连串的商业活动来实现目标。

如何设计一连串的商业活动，我之前写的一篇文章《我对商业逻辑的理解和思考》里有详细介绍。

然后，就是围绕路径配置资源——All in 业务。

管理是一种技术，也是一种艺术，它需要庞大的知识系统以及实践经验来支持你做好管理，这里我仅仅是抛砖引玉，更深层次的管理问题，还需要你去不断的探索。

四、战略及战略管理，

战略这个话题太大，里面涉及到的变量以及思考模型很多，这里仅分享给你我创业多年来对战略的一些感悟。

正所谓看我的故事，悟你的人生。

这几年创业过程中，我们刚开始做的事和现在做的事基本上已经不一样了，但是有一点一直未变，那就是帮助行业内的企业解决做好做生意的问题。

这段简单描述中，我表达了两个关键点：

1）初衷、或者说愿景、方向未变，帮助行业内的企业解决做好生意的问题。

这说明你要对行业有一定的认知，以及要对你要解决的问题有信仰，有初心，你才能坚持的下去。

当然，你说，愿景可不可以变呢？

也是可以变的，很可能你公司一开始愿景就错了，然后从错误中不断调整，一点点走向成功——正如一句老话：草鞋无样，边打边像。

2）实现的方法，或者说战略变了。

为什么我们的战略不断的在改变呢？

有人说：“战略就是站在终局处的考量、认知和判断”，难道是我们的格局不够高，看不到终局处，才会使战略1年一小变，3年一大变吗？

我的回答：不是。

“站在终局处”，不是站在一个具体的结果上，或者说一种解决方案上，而是在你想去的方向上，会有多种可能性。

打个比方：“站在终局处”，你可以把它想象成一片叶子的叶脉，你是在叶子叶柄的位置，叶脉有很多走向，是网状的；你站在这边看的时候，会有很多终点，你站在那边看的时候，只有一个叶柄，是线性的。

因此，所谓终局只不过是无数种可能结果中的一种，中间会有许许多多的节点，而在任何一个节点上的不同选择，都会决定着你往下走的路。

为什么会有每一个节点的选择不同呢？

除了企业创始人或者核心团队成员的认知主观因素影响之外，还有很多客观的因素影响了节点的不同选择。

比如：假设你们企业的最初定位是给景区提供智慧景区SAAs服务的，当在往前走的过程中分析，这样的业务线需要强大的景区资源，甚至有强大的竞争对手走在前面。这个时候你说，会不会影响你们企业接下来的走向。（运用SWOT模型分析）

又比如：你们企业是做乡村旅游服务方面业务的，国家在乡村振兴方面提出了很多指导方针，你说这时对你们企业的业务有没有什么影响，然后在选择是否走某一条业务线时，是不是还需要去判断给顾客提供什么服务，以及参与的竞争对手有哪些等等？（运用PEST模型、3C模型分析）

关于战略及战略管理，我就讲这么多，我只希望从我的这段表述中，你能看到一个核心点：不管是对个人、还是企业，未来的走向都没有什么是不变的，是确定的。

未来是不断演化出来的，你需要用演化的思维来看企业、看自己。

推荐书单：

1. 《定位》艾·里斯、杰克·特劳特著

2. 《商战》艾·里斯、杰克·特劳特著

3. 《蓝海战略》W.钱.金、莫博涅著

4. 《好战略、坏战略》理查德鲁梅尔特著

5. 《什么是战略》杰克·特劳特著

6. 《战略历程》明茨伯格、阿尔斯特兰德、兰佩尔著

如果说，我写的这篇文章，是一幅初中阶运营成长的指导地图。那么它只是一幅局部的地图（放在更大的系统来看，它仅仅是局部），而且有些地方标的还不清楚。

你可能会问，既然是局部且有些地方标的还不清楚的地图，为什么你要拿它来指导运营呢？

我的回答是：为了上路。

有了地图，你就可以上路了。你可以结合着我给出的经验思考，尝试着你的运营成长，探索出你自己的运营系统来。

也许你会发现，你的经验有些跟我讲的很像，有些不那么像。没有关系，你走的路，比地图重要。

运营路上，祝你成为自己喜欢的模样。

作者：丰宪飞，某互联网创业公司合伙人兼运营总监，对战略、运营、营销、销售、产品、项目管理有深刻的思考和理解