经常听到很多运营人抱怨：

每天的工作像是在打杂，没什么技术含量，不知道工作的价值；

工作上成长太慢，看不到未来的发展，工作已经几年了，还拿着这么低的薪水。

这些确实是运营人的常态。

运营最大的价值莫过于，发现业务中存在的问题，快速分析问题，高效解决问题。

工作越久，越发觉得，高阶运营和普通运营最大的区别就在于，由思维和认知的不同所导致的对问题判断以及解决方式的差异。

当然，这也是一个普通打工仔和管理者最大的区别。

美国著名的管理学学者-罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）曾在美国哈佛商业评论发表了《高效管理者的三大技能》，引起了很大的反响。

罗伯特·卡茨认为，一个有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。

1、技术性技能，很容易理解，比如工程师、会计等。

2、人际关系技能，即与人共事，理解别人，激励别人的能力。

3、概念性技能，是管理者对复杂情况进行分析，诊断，进行抽象和概念化的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。

例如，面对困难，管理者必须看清问题，制定并选择最优解决方案。

具体包括：系统性、整体性思考能力，抽象思维能力，创新能力。

不同的角色对每个技能的要求是不同的。

概念性技能是成为高级管理者最迫切需要的技能。

结构化思维能力在概念性技能中占据着重要的位置。

作为一个普通的运营人，想要进阶，甚至在职场能走的更远，第一要务莫过于在工作中尽快提升自己的结构化思维能力。

结构化思维是一种从整体到局部，由总到分，层次分明的思考模式。借助这个思考框架，可以对碎片化信息进行系统的思考和处理，从而扩大思维层次，进行更加全面的思考。

它可以帮助我们深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得出色的业绩。

相反，没有结构化的思维是零散混乱的，无法抓住重心。

举个栗子：

比如：我们如果去超市，需要买这些东西，是不是不太好记，容易遗漏。

如果进行初步结构化之后，我们主要记住蔬菜、水果、主食这几类，这样就轻松多了。

根据金字塔原理，有两种方式构建我们的结构化思维框架。一种是自上而下，另一种是自下而上。

简单来说，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，形成一个金字塔结构。

自上而下地构建金字塔结构，比较适用于我们的思考主题已经确定，然后可直接根据主题进行向下拆解。

比如：大家说运营的工作很杂，那么运营到底是做什么工作。作为一个对运营有所了解的人，就可以直接按照自上而下的结构去阐述不同划分方法下，运营工作的侧重到底是什么。

自上而下的过程，在逻辑学里面也叫分析和演绎的过程，适合发现已有知识的逻辑，寻找问题的细节和论据。

很多时候你也会发现自己思考得还不够成熟，无法构建出金字塔结构的顶部。

譬如，有时你无法准确地确定要讨论的主题，有时对他人头脑中的疑问尚不清楚，有时则无法确定他人了解什么、不了解什么。遇到这些情况时，可向下移动一个层次，从关键语句层次上着手。

如果能够确定任何关键句，那很好，但多数情况下你可能还无法确定。那也无需着急，可以按照以下“四步走”的过程自下而上地组织你的思想：

第一步，列出你想表达的所有思想要点。先不要关心合理性和逻辑性。当你觉得都列得差不多的时候，再读一遍这些碎片想法，思考可能的分类方式。可以将同类的想法连线或者挪动到一起。

第二步，找出各要点之间的逻辑关系，归类分组。进一步提炼同类想法的本质，写一个名词或句子，并把这些同类想法归到这个名词下。注意分类有两个方向，即水平方向的并列关系和垂直方向的层级关系。

第三步，抽象概括、提炼结构。看一下这些分组，是否存在某种规律，按照这样的规律，是否需要补充或调整。用MECE（Mutually exclusive and collectively exhaustive）原则来决定分组调整。最后形成的组，其实就是你的结构。

第四步，形成观点。确定了结构之后，看每个结构之下是否还需要补充其他信息，最后完善思路，提炼核心观点。

在进行自下而上的分析时，鱼骨图是一个很好的辅助思考分析的工具。

1、MECE

Mutually exclusive：各部分之间相互独立，没有重叠有排他性；

Collectively exhaustive：所有部分完全穷尽，没有遗漏。

概括各组思想需确保思想属于同一组，应抽象提炼概括思想精华。

2、逻辑递进：

每一组中的思想必须按照逻辑顺序排列。

大脑进行归纳分组的一般有3种思路： 

时间顺序：确定前后因果关系，如第一、第二、第三等；

结构顺序：将整体分割为部分，或将部分组成整体，如波士顿、纽约、华盛顿等； 

程度顺序：将类似事物按重要性排序，如最重要、次重要等。

1、波士顿矩阵

又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法等。主要是通过增长率和市场份额两个维度的来评估企业内部不同业务的发展前景。

通过这个矩阵，我们可以清晰的看到，图示右侧的两个产品是应该放弃的产品。

2、波特五力模型

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

3、5W2H

（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

（3）WHO——谁？由谁来做？

（4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

（5）WHERE——何处？在哪里做？

（6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

（7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

另外还有客户生命周期，麦肯锡7S，商业模式画布等等。这里不再具体阐述了。

利用这些经典的分析方法，可以帮助我们更好的分析问题，更快的建立金字塔结构。

解决问题的逻辑理想的流程如下：

先界定问题，然后结构化分析问题，接着分析找到解决方案，最后形成金字塔结构，进行交流或者汇报。

1、界定问题

判定问题是否存在，通常要看经过一定努力得到的结果和希望得到的结果之间是否有差距。由世界上存在的某一特定情境导致的某一特定结果，我们称之为非期望结果(R1)。

如果这一结果(比如销售下降)不是你期望的，想得到其他结果(比如销售增长)，我们把其称为期望结果(R2)。解决方案则是指如何从R1到R2。

以上界定问题的方法叫序列分析，是一种非常有效的解决问题的技巧，它可以帮助你从以下按逻辑顺序排列的问题中寻找答案：

（1）有没有／可不可能有问题（或机会）？

（2）它在哪里？

（3）为什么存在？  

（4）我们能做什么？

（5）我们应该做什么？

2、分析问题

分析问题的标准程序是：收集信息—描述发现—得出结论—提出方案。

为了最有效地找到结论和行动方案，我们必须有意识、有条理地去收集信息，从中得出逻辑上一致的发现，可以从现有资料入手。但收集的过程，肯定会付出很多的辛苦。

比较好的方法是建立诊断框架和逻辑树来指导分析和引导思维，这样不仅能提高解决问题的效率，而且简化了把结果构建成金字塔的工作。

使用诊断框架最重要的一步是，做出合理的假设。比如你头痛但不知道原因，所以无法医治。你第一步应该设想一下造成头痛的可能原因。然后使用逻辑树，得出解决问题的各种方案。

随着工作时间的增加，越来越意识到结构化思维框架对于个人未来发展的重要性。

在工作中，思考问题、处理问题，尽量提醒自己刻意去进行结构化、体系化的思考，将所学在实践中提升，早日成为职场中的佼佼者。

一起加油~

作者：从南 微信号nanan011