运营效率

　　国家卫生健康委办公厅印发的《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2022版）》明确，为使相关数据具有可比性，实施动态监测，针对各省医疗服务价格调整、支付方式改革对考核指标产生较大影响的，需提供说明材料。各地按照属地化原则加强数据质控， 提升数据质量，不断探索运用数据质量作为系数对指标结果进行调整的应用机制。

　　一、医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占医疗收入比例逐步提高

　　有效产出是在保证医疗质量的条件下，医疗保险机构和患者因为患者接受医疗服务向医院支付的费用，减去医疗服务过程中必须消耗的药品和医用耗材等需要支付给供应商的变动成本后的利润。也就是，所有进入医院的钱减去医院付给供应商的钱，是医院获得的资金，付给供应商的钱是别人挣得钱。医院的有效产出与一定时间内接受治疗的患者数量、每个患者的医疗费用、药占比和耗占比直接相关，而后四项受医务人员医疗行为的影响非常大。所以，公立医院要通过规范医疗流程、约束医疗行为、控制药品消耗和耗材消耗来实现成本控制。

　　约束理论把库存降到最低的同时必须满足供应，并且运营费用的大小影响着成本，也影响着利润，但是降低库存和减少运营费用会遇到最低减少到0的限制，而对于通过提高有效产出来赚取更多利润的可能性，则是无穷无尽的。

　　检查检验结果互认，不仅会降低医院的设备购置支出及相关的人财物、水电等费用，而且由于减少了检查检验设备专用耗材，将大大提高医院的有效产出。

　　医院需要加强对变动成本的控制，包括为患者进行诊疗消耗的药品、耗材、器械等的使用成本和采购成本控制。如果使用进口器材、药品为患者治疗，而进口产品价格高于国内产品价格，该患者的变动成本就会上升。约束理论认为原材料是医疗服务过程中唯一可以控制的可变成本，放在医院，药品和耗材就是原材料，就是可变成本。从有效产出会计的角度出发：医院管理追求医疗服务有效产出最大化，系统约束以整体绩效为第一，绝大多数改善活动无助于医院整体绩效的提升，医院整体绩效的提升等于医院有效产出的提升，把追求当下和未来都获得绩效作为目的，按照以下顺序，重点关注医院的有效产出、库存和运营成本。有效产出会计相对于成本会计更适合现代医院管理要求，摈弃成本会计理念，追求有效产出更有助于公立医院的高效运转，提高其管理水平。

　　二、人员支出占业务支出比重逐步提高

　　公立医院改革提出提高医务人员待遇，逐步提高人员经费支出占业务支出的比例，并建立动态调整机制。黑卫医发【2021】15号《关于印发整治医疗领域突出问题工作方案的通知》，把人员支出占比偏低作为医疗服务方面的重要问题，并把人员支出占业务支出比例不低于36.1%作为重点整治的工作目标。逐步提高人员支出占业务支出的比例，到“十四五”(2021-2025年)期末力争达到45%左右。所以，从国家和政府方面认为医务人员待遇是偏低的，人员支出占业务支出的比重也是偏低的。

　　提高医务人员待遇是人才价值的体现和对人才的尊重，只让奉献不给待遇，本身就是对人才的不尊重。公立医院是公益性的，不能追求利润，但是，在公立医院的工作人员是要追求营利的，否则就无法养家糊口；公立医院是一个非营利组织，是不能营利的，但是，在组织中工作的医务人员，即个体是需要营利的，不能以组织的非营利性代替个体的营利性。

　　三、万元收入能耗支出逐步降低

　　分子：年总能耗支出指考核年度医院发生的水、电、气、热等能耗折算成吨标准煤后之和，分母：年总收入包括财政拨款收入、事业收入、上级补助收入、非同级财政拨款收入等。这就要求公立医院：一方面开展大型医用设备日常管理方面的工作（如巡检、保养、维修、培训等）；另一方面加强管理，开展全成本核算，建立成本核算模式支持的绩效考核体系，加强节能降耗，防止水电气热的跑冒滴漏，以达到能耗成本下降的目的。

　　四、收支结余

　　结余等于收入减支出，一方面，在医保控费及飞行检查要求下医疗收入增速下降；另一方面医院支出增加，尤其是疫情引发的支出明显增多，造成结余大幅度下降，有的医院甚至是断崖式下降。带来结余减少，甚至亏损的原因，除了当年正常的支出增加外，还有一些其他因素，主要包括：大型在建工程转固定资产，造成当年提取折旧增加，成本费用增加；加强内部控制管理和开展全面预算管理，将大量以前年度表外负债列入表内或于当年支付，造成成本费用增加，表面上看是亏损了，实际上是加强管理后，医院风险降低了。

　　建立现代化医院管理体制要求医院绩效在有结余的情况下发放，如果仅从经济增加值角度看，公立医院结余少看似业绩欠佳，但从社会责任履行和宏观利润表的角度看，则另当别论，既有经济效益，也有社会效益。医院创造的价值不能仅仅评价经济效益，更重要的是评价创造出来的价值和财富分配，有多少分给员工、银行、税收及医院可持续发展基金。医院利润不是压榨社会取得的，而是通过控制成本获得的。

　　五、资产负债率

　　资产质量是由自身的流动性和变现能力决定的，资产负债率太高，医院的偿还债务能力就降低，资产负债率太低，医院对资金的利用程度不高，容易造成资金浪费。那么，资产负债率多高为好呢？银行要求不大于50%，学术界一般看法是60%，每个行业都有自身的具体情况，在分析时要尽量考虑不同的行业特点。

　　资产负债率高不是负债的过错，是利用负债购买的资产没有产生效益的原因，是资产的过错。同时，要分析各个会计信息的真实性，如应收账款、存货、固定资产、无形资产、在建工程、应付账款等的内涵及账务处理；要分析表外资产和表外负债对医院的实际影响，如品牌、收费权、文化、医师、患者、土地、合同负债、预计负债等。相比其他行业来说，医疗行业应该更重视现金流量，虽然表外资产在资产负债表中并没有表现，但却是实实在在的能够为医院创造价值的资产。公立医院的资产负债率大于50%并不能说明医院的经济运营状况不好，在检查检验结果互认的情况下，公立医院应该关注轻资产的运营模式，靠提高医疗技术水平和服务能力赢得患者，进而获取收益。而不是通过购买大型医疗设备，多开检查检验项目来增加收入，从而减轻患者就医负担的同时控制了医院成本。

　　六、全面预算管理逐步完善

　　全面预算管理是财务预算、业务预算和资本预算的共同体，是公立医院的总预算。预算是医院对经济运营及医疗服务行为评价的依据，并与业务量和业务状态挂钩。公立医院全面预算管理提了很多年，但没有真正落地，关键是经济运行管理方面缺乏手段。

　　预算就是完成工作计划所需要的资金，是各个部门争夺资源的过程。预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标设立进行思考的一个过程，战略不是规划我们未来做什么，而是现在做什么才有未来。医院以战略发展规划为导向；实行全口径、全过程、全员性、全方位的预算管理；覆盖人、财、物全部资源；贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等各个环节。我国著名民族企业家卢作孚先生就十分重视、推崇预算管理，提出“无计划勿行动，无预算勿开支”。

　　总之，运营效率的提高，会对医院的可持续发展，实现医院的基业长青提供制度和经济方面的保障。