编辑导语：企业若能做好积分运营，可以一定程度上地留存更多用户，推动后续用户复购。那么，企业应该如何做好积分运营？积分运营又需要具备哪些能力？本篇文章里，作者对积分运营做了相对系统的总结，一起来看一下吧。

　　业内积分基本上按是否是金本位分类。金本位百度百科给出的定义是以黄金为本位币的货币制度。这里指的就是积分是否与人民币有汇率关系。

　　金本位的积分就是“企业货币”，货币的本质是所有者之间的约定，所以金本位的积分是企业通过自身的信用对用户价值行为量化的正反馈（奖励）。简单点说，积分就是用户价值货币化。

　　非金本位的积分也是对用户价值行为量化（计数），积分没有实际价值，与企业成本相关性小。通常表现形式是兑换一些虚拟优惠券，这些优惠券是市场同学BD过来的，总体成本压力较小，灵活性高，兑完即止。

　　所以区分积分是金本位还是非金本位，主要是看积分的使用，如果有积分汇率的比如抵扣费用的就是金本位，而只能兑换一些低价值优惠券的就是非金本位。

　　一家企业要做积分业务，基本上就是top-down或者bottom-up。如果是top-down的，积分运营要花多少钱？

　　这个问题往往都是领导会问的，你如果直接回答要1000万，那你离开会议室后也不用回来了。此时，要思考的是然后呢？即花多少钱能带来什么样效果（ROI）。还有一种是bottom-up的，即有积分运营经验的运营同学，认为积分运营可以有效提升业务。

　　所以无论是top-down还是bottom-up都需要证明积分的价值，来说服领导开展此项目。

　　需要证明两点价值：

　　关于第一点，不妨设置一个假设，使用积分的用户在完单频次和消费流水上显著高于不使用积分的用户。

　　引入一个数据指标，积分的人群使用率。我把这个指标的定义为统计期内，使用了自己获得的积分的人数。这样就可以将用户分成统计期内使用过积分的用户和统计期内未使用过积分的用户，然后对这两类用户进行假设检验，观测这两类用户在完成下单频次、消费流水等指标上的差异。

　　积分的人群使用率=统计期内使用积分的人数/统计期内持有积分的人数*100%

　　从上表可以看出，3%的用户消耗了40%的积分。这些用户完单数显著高于未使用积分的用户，在客单价方面没有明显差距，所以积分可以筛选出价值更高的用户。

　　关于第二点，可以用到A/B测试。针对完全随机的两组人，分别是实验组和对照组。实验组是可以发积分和用积分，对照组不展示积分相关内容。观测这两组在完单频次和消费流水的差异，来证明积分对用户完单是否有促进作用。

　　在证明积分价值的同时，我们要深刻认识到积分只是个工具，与优惠券、现金等奖励一样都要看ROI，不要盲目迷信做积分运营就一定能提高用户复购。在十四五规划的背景下，企业将收缩一部分利润，如果积分运营的ROI相较其他工具更优，不难推测各家企业会提升积分在企业经营中的作用。

　　金本位的积分运营可以把自己当作是企业的中央银行，负责制定并执行“企业货币”信用政策，独具货币发行权，实行金融监管。

　　积分运营的主要职能是调控积分在整个业务开展过程中的流通，好的积分运营往往会了解宏观经济，中央银行做各种措施的原因分析，这样有助于在积分运营时洞察出积分通胀或者紧缩问题，以及结合中央银行做的措施类比联想到积分运营的策略。

　　这里举个例子帮助理解，选择性信用管制是货币政策主要措施之一，类比到积分运营策略的时候，可以围绕用户信用开展，比如按时付费的用户可以获得多倍积分，这个措施的目的是提升48小时支付率，48小时支付率与公司坏账有强相关性。

　　这里要分两个主语，企业和你。

　　首先聊企业，积分对于用户具有一定的认知成本，因此在用户生命周期运营中，主要是对活跃用户促活和防流失使用的。这就对企业发展阶段有一定的要求，通常是在具备了一定规模的活跃用户后才会开展积分运营。

　　在top-down的情况下，也有可能出现在初创企业。积分运营策略对普通用户影响不大，但却很容易影响核心用户。Top-down的积分运营，往往是拍脑袋的“人有我也要有”，这样就会导致规划不合理甚至没有规划直接copy竞争对手的。

　　对于积分运营同学来说，一定要提前做好规划，考虑到未来延展或者调整积分策略的可能性以及产生的运营甚至财务风险，保持积分的稳定性，尽量不挖坑给后来者。后面篇章也会介绍一下，我当时“接坑”的时候是怎么处理的。

　　再来聊聊你负责积分运营是什么时候？是让你搭建还是重构积分体系。

　　积分是一种工具，既然是工具那就要考虑针对什么样的用户给企业产生什么价值，企业给予正向反馈。

　　选择目标用户是第一步，针对所有人的积分运营是不成立的。为什么要强调这一点，是因为从企业的积分池来看，有大量的积分是沉默在用户手上的，这对于积分运营观测数据会产生影响。

　　举个例子，比如注册就给积分，那持有积分的用户就是全量用户。我们在看积分人群使用率的时候，分母就会偏大，当分母远大于分子的时候，就会干扰到我们对积分使用人数的分析。当然这里不是说注册送积分不行，很多银行系的活动都是开卡送积分。

　　积分体系的搭建步骤主要分成积分的发放和使用，积分有效期和清算，如果是金本位的积分还需要考虑一下积分汇率。

　　以某出行企业的积分体系举例，积分发放有两种方式：

　　积分的发放要服务于业务发展，积分发放的主要作用就是探索用户行为路径。企业希望用户产生关键行为，通过一定的奖赏刺激用户产生这一行为。

　　由上述的例子，第一种就是关键行为的奖励，可以是完成一笔订单/支付完订单，也可以根据订单金额甚至实付金额奖赏；第二种是任务的形式，本质也是企业希望用户完成某种动作并获得奖励，而这些任务就是企业希望用户产生的关键行为，只是运营包装了积分发放的形式。由此引申出，任务需要领取和不需要领取，积分需要领取和不需要领取4种排列组合。

　　那用户关键行为怎么定价呢？通常有三种方式：

　　第一点，假设企业愿意拿出销售额的2%做积分运营，那用户消费1元的成本是0.02元。

　　第二点，假设城市平均月薪是10000元，每秒收入是0.004元，用户完成签到操作所需时间为5秒，则签到的时间成本为0.004*5=0.02元。

　　第三点，参考行业内其他企业的关键行为定价方式定价，往往是被竞品验证过。

　　在做积分的汇率设定时，首先调研竞品，我以立减券做为标的物发现竞品的积分汇率在10:1到20:1之间，我先锚定了20:1的汇率做积分兑换和试运营积累业务数据。

　　此时的积分还是非金本位的，然后在积分抵扣功能上线后，因为可以抵扣用户的打车费用，积分变更成金本位的。

　　假设一家企业一年的收入是20亿元，业务规则是用户实际支付1元获得1积分，即一年发放积分总量是20亿，再假设企业利润率20%，企业只能拿4%的利润做积分运营，即1600万元积分发放成本，这就是卡脖子的限制条件。

　　这道算术题解到这里，需要对积分的使用率进行预估。先参考业内竞品的行业数据，假设积分使用率40%，后续在测试的时候去调整参数。

　　接着解题，根据积分使用率可得一年使用积分总量8亿，即可计算出积分的汇率为50:1。

　　这里我讲的是常规情况，积分运营是拿企业利润去卡脖子，但一些初创企业，需要优先提升规模的时候，也会拿成本来做积分运营。

　　以某出行企业的积分体系举例，积分使用主要有两种方式：

　　积分抵扣出行服务费；积分兑换商城商品（平台优惠券、第三方虚拟券、实物），这里的商品可以是纯积分兑换，也可以是钱+积分购买，限时秒杀、拼团等玩法也可以结合。当然还有一些小额积分玩法，积分抽奖（夺宝也是一种抽奖），答题得积分，竞猜得积分，注意答题和竞猜是两种类型的活动。

　　积分使用是通过各种玩法之间的汇率差让积分流通的核心手段。抵扣和兑换之间存在汇率差，就有了调节积分流通的作用。

　　用户在从积分抵扣中认知到了积分的价值，50个积分=1元钱，再到商城中发现可以用50个积分换3元券，用户认为自己是赚了，而兑换的优惠券又用到打车的复购中。对于企业来说，如果要促活一个用户，常规做法是给这个用户发一张8折券（5元成本）。积分运营所体现的运营效率就在于此。

　　积分有效期业内常用的方案有两种方式：

　　固定周期，比如获取次年的12月31日；滚动周期，比如获取后一个自然年。积分为什么要有有效期呢？前面篇章有说积分的分类有金本位和非金本位。对于非金本位的积分来说，积分的本质是计数器，有效期是可有可无的。比如一次大促活动发放的积分，随着活动结束后积分自然就清零了。

　　金本位的积分一定要有有效期。金本位的积分是有价值的，财务记账时是会算计提费用的，计提费用指应由受益期分担计入产品成本或商品流通费，而以后月份才实际支付的费用，这是一种企业负债。企业是按积分发放的100%计算成本，也有企业结合去年积分的使用率和业内的积分使用率做参考，在积分发放上打个折扣计算。

　　这些成本都会算在营销预算的头上，如果积分没有有效期，财务认为总有一天可能会被用户使用掉，每年的营销预算这块儿会逐年累计不说，企业的负债会越来越多，严重时甚至会影响企业信用。

　　积分有效期为一年（自然年/滚动年）或者次年年底，这个跟财务按年做核算有关系，时间太长不方便统计核算，而会计核算通常有历年和跨年制两种，所以积分有效期也沿用了这一规律。

　　提到重构，一定有一个隐藏条件，之前设计的积分体系有问题或者说不适应当前企业发展阶段，通常问题有4种情况：

　　积分发放量大，积分不值钱，用户缺乏兴趣；积分发放量大，积分值钱，积分成本过高；积分发放量小，积分不值钱，用户没感知；积分发放量小，积分值钱，用户缺乏兴趣。下面我来聊一下我接过的一个坑以及我是如何处理的。当时我刚入职一家互联网企业负责会员运营，就遇到了一个巨大的挑战：

　　企业发放了大量的积分，积分的使用只有兑换现金券一种方式，按照积分汇率100:1计算，产生的积分成本估算约600万元，暂时靠着限量兑换支撑，而领导给我们的时间算上研发只有3个月。由于是上市企业，前文有提到积分对活跃用户的影响较大，考虑了这类风险后，老板同意给我们一定的预算。

　　目标有了，预算也有了。3个月用尽量少的钱清除6亿积分。剩下的就剩方法了，如何清除这么大量的积分呢？

　　第一个方法，目前我们只有兑换现金券这一种积分使用方式，需要新增工具。

　　常用的营销工具中抽奖是一种利用人性贪婪的心理吸引用户参与消耗积分的方式。运气还算好，当时“一元夺宝”的玩法刚出现，还在内部试验阶段，吸引了大量内部员工参与，我敏锐的感知到这个工具可以！我立刻找到产品和技术总监提出了积分夺宝的需求，一个半月后正式上线。

　　第二个方法，只要与用户约定好一个积分有效期，过期作废。但这还不够，还缺少一个理由来做积分有效期这件事。我联想到历史上建立新朝代就会重铸发行新的货币的方法，提出了我们给积分取个名字。而这个名字，直到现在还在应用。另外，新积分是有一年有效期的。

　　积分到期清除的理由有了，但是不是一定要直接清零呢？直接清零很可能会让核心用户对企业失去信任，这不是我们希望看到的。

　　所以，我想到了旧积分兑换新积分的方法。旧积分的汇率是100:1，而新积分的汇率是10:1，如果用户不在公示的最终有效期内兑换掉将会清零如何能保证用户愿意兑换呢？

　　前文提到旧积分只能限量兑换现金券，而我们在拥有预算的情况下，将现金券在兑换期内大量供应，用户从厌恶损失的心理兑换的动机是具备的。同时，新旧积分有汇率差，我们给用户传递的信息是新积分更值钱。

　　最后就是如何做好信息透传。当时服务的企业主要还是网站，我们在平台显眼位置挂上了公告公示了一个月，再通过短信、EDM的方式针对积分余额超过100的用户多次推送了积分夺宝、积分抽奖、新旧积分兑换等相关内容，尽可能得做到告知义务，事实证明虽然还是产生了客讯客诉但数量在可控范围了。

　　最终，我们通过成本很低的积分抽奖消耗了3%的旧积分，积分夺宝消耗了15%的旧积分，积分过期清除消耗了32%的旧积分；通过有一定成本的积分兑换消耗了10%的旧积分。

　　积分运营是需要提前规划好各个阶段的策略，否则要么把积分做成鸡肋，要么就是给企业经营挖坑。

　　注：以上例子中涉及的数据均有处理，非实际运营数据。

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