导读：用户管理体系是一套从用户中挖掘并招募部分用户，给予其一定的官方管理权利，让其协助官方运营人员管理社区类事务的管理模型。用户管理体系面向产品的核心用户，致力于增强用户归属感和成就感，从而让用户在产品上投入比普通用户更多的精力。本文将详细介绍用户管理体系的搭建方法，帮助用户运营人员利用用户管理体系最小化运营成本并留住核心用户。

　　在着手搭建管理体系之前，需要了解用户管理团队结构，在这个结构下应该建立的搭建流程，以及用户管理团队后续维护的方法。

　　1.用户管理团队结构

　　图1展示了一个用户管理体系的金字塔模型，模型的结构由五部分组成。用户管理团队的形成方式是从基数最大的普通用户中挑选、培养初级管理员，再逐级考核、筛选出中级管理员和高级管理员。金字塔顶端是用户运营，他们管理着整个用户管理体系。

　　图1 用户管理团队结构

　　在《用户运营方法论：入门、实战与进阶》一书的第2章提到，根据用户行为进行用户分层，可以为运营人员提供精细化运营的可行性。因此，对于用户运营来说，了解自己所运营的产品并设计好用户分层相当于给自己提供了一套运营导航系统，让自己能实时明确用户分别处于什么位置，以及处于这些位置的用户还有多大的转化空间。

　　而用户管理体系则更像是把产品当企业，用户管理模型的目的是为用户运营提供一个产品中子公司的人事架构。在这个子公司里，一个用户运营就像是该公司的高层，他根据公司目标制定出规则并招募到适合管理公司的用户，进而搭建一个管理架构，推进公司发展。

　　如果把用户管理体系比作子公司，那么用户管理体系的管理原则和企业中的“选、育、用、留”原则是一致的。选什么人，怎么选，如何培养，如何准确地使用用户管理人员，设定什么样的机制，如何留住核心人才，这些都是用户运营在搭建用户管理体系时应该考虑的。

　　这个金字塔模型在猫扑的管理体系中得以实践。在猫扑任职期间，我作为用户运营直接制定猫扑贴贴的用户管理等级，组织梯队，定期考核。

　　用户管理团队中的人员流动几乎是不可避免的，而层层递进的团队架构更有利于运营人员在面临人员流动时进行操作。

　　假设团队各个层级的人员完全按照1:1配置，甚至高级管理人员比初级管理人员人数更多，就会导致最基础的社区管理和维护工作只有少部分人员做，而大量高级管理人员空有对社区的贡献计划却无人可落实的状况。

　　在猫扑做用户管理期间，我一开始并没有按照这个结构来储备初级和中级管理人员，而是相信已有管理人员的稳定性，初级管理人员储备量极少。这导致中途有部分初级、中级管理人员因意见出现分歧而集体出走，最终储备人员不够，使得一些重要板块出现了缺少维护的情况，让用户运营的工作量剧增。在此之后，我注重了初级、中级管理人员的储备与培养，让大量有热情的核心用户试用上岗，只要符合要求就留任。这样不仅使核心用户获得了成就感，也使得在整个运营过程中没有再出现十分被动的状况。

　　因此从用户管理的落地情况来看，以金字塔模型为核心搭建的梯队是最为稳固的。

　　2.用户管理体系建立流程

　　与用户成长体系不同，用户管理体系更像是把虚拟社区当作一家企业，为这家企业的发展招募能够支持社区、产品持续发展的人才。与现实企业相比，虚拟社区里的管理团队在招募上有着天然的优势：你不必等候时间周期很长的候选人招募，已经有潜在人才在等着你发掘和培养了，更别说这些用户群体本身就对自己所在的社区有很高的认可，就等待你给他们一个舞台了。

　　如图2所示，在管理原则中的招募（选）、培训（育）、管理（用）、考核（留）四个环节中，与核心用户强关联的是招募和培训两个环节。而在整个管理体系建立流程中，除了前两个环节，后续还有管理和考核两个环节。

　　图2 用户管理体系建立流程

　　（1）招募：简历规则，大量储备

　　在第一个环节，也就是用户管理的招募和挖掘期，除了明确需要选择和培养的核心用户之外，还需要注意做好用户管理人员的储备。这就像企业里的人才梯队培养一样，健康的梯队中每个岗位下应该培养一些预备员工，随时应对可能出现的突然离职或者主动淘汰后的人员不足情况。而在用户管理团队中让人欣慰的是，因为走的不是现实的社会体系而是线上体系，成本和人员预算是可控的。

　　在这个前提下，随着用户数量的不断增加，预备和正式的用户管理人员配比可以定为2:1，也就是1个正式用户管理人员对应2个预备管理人员，以便随时应对人员流失的情况。用户管理团队不同于社会中的企业，尽管虚拟社区不存在明显的用户成本，但也有弊端，即用户管理人员与产品之间没有强制的契约关系，出走成本不高，很容易因为各种各样的原因而流失。如果没有预备管理人员，在交接期内，流失的用户管理人员的工作就只能交给官方运营人员。因此用户运营如果想保持用户管理梯队稳定，需要至少储备线上用户管理人员一倍的人员。

　　（2）培训：完善培训流程，提供支持

　　无论是预备用户管理人员还是正式用户管理人员，在准入之前就要接受培训。为了减少用户运营的工作量，将培训标准化，提前建立预期会用到的培训模板，形式可以是网页、PPT或Word，讲清楚用户管理人员的职责、考核周期、奖励和权限。在猫扑培养用户管理团队时，我会根据类型将用户管理人员分为审核员和版主，并在培训时把各自的权限和职责都写好，进行标准化输出，提前告知用户管理人员每日任务、功能使用、审核标准、内容推荐标准等，将核心任务高亮标注，让待上任的用户管理人员能够迅速掌握基本的管理工具用法。

　　（3）管理：给出考核期，及时调整

　　培训完成之后，在用户管理人员正式上任时，与企业新员工的试用期类似，要为用户管理人员设置一个观察期，以弥补在用户筛选时的疏漏。比方筛选出的用户，有的其实是内容输出型的核心用户，并不具备管理能力，处理不好社区内的用户关系。如果在观察期及时发现，就可以给用户管理人员更换方向，这样既不会伤害核心用户，也可以给其他用户一个和谐的社区环境，最重要的是能给用户运营工作一个试错的时间周期。

　　（4）考核：定期发布成绩与福利，提升用户管理人员的成就感

　　在渡过观察期后，用户管理人员就可以工作一定时间了，阶段性考核也随之开始运转。在考核的设定上，一定要非常正式，不仅要按月度考核，公开发布，而且要有强烈的仪式感，在特定位置发布。在用户运营人员有限的情况下，搭建用户管理团队、合理管理并考核用户管理团队是成本最低但效率最高的工作方式。

　　如果用户管理团队运转正常且目标任务设定合理，那么用户管理团队所能完成的月度目标会直接与用户运营的运营目标挂钩。比如，在一定时间内审核了多少帖子，即审核效率是审核团队目标；而所负责区域内有多少优质帖子，有多少核心用户入驻和成长，即核心用户的挖掘和优质内容的增长是用户管理团队的目标。这两个目标同时也是用户运营的目标，因此它们的完成度加起来就是用户运营的目标完成度。

　　招募、培训、管理、考核是用户管理体系的4个环节，其中应该关注的点在实际应用中也较为常见。在用户管理团队壮大的过程中，用户管理人员的身份与话语权也会随着他们对产品了解的深入及影响力的扩大而发生变化。对于初级管理员，以用户运营培训和引导为主，用户运营有着绝对的话语权，而高级管理员因为其对产品的了解和在用户中的影响力，而转变为与用户运营合作和探讨如何将产品发展得更好的角色。用户运营更多的是在做四两拨千斤的事情，更应该站在更高一层来指引用户管理团队的发展方向。而成熟的用户管理团队会根据这个方向自己分好工，比如哪些人需要产出什么类型的内容，用什么样的活动吸引用户参与，谁来与目标核心用户沟通等。能让用户管理团队做到这点，用户运营就非常成功了。

　　3.用户管理团队维护

　　如果拆解一个用户运营在用户管理中每天耗费的精力分布，你会发现其大部分精力被用来维护用户管理团队和与用户管理沟通。这并不难理解，以企业为例，企业中的管理人员每天会用大量的精力来维护自己团队的稳定。

　　1）用户管理激励体系

　　用户管理团队有其自身特点，他们是因爱好而聚集在产品运营周围的核心用户，如果像对待员工一样给他们制定OKR、KPI等“员工目标”，势必会将快乐从他们身上慢慢驱散。因此在与用户管理团队对话前，应设立明确的用户管理激励体系。

　　同普通用户一样，这群乐于与产品“同呼吸、共命运”的用户管理人员也希望知道自己参与到产品中能够获得怎样的激励。需要注意，这种激励侧重于精神层面，强调归属与荣耀，而非常规的积分、兑换等用户激励。

　　如某世界级新能源汽车企业，初级管理员（普通车主群群主）在群内向普通用户讲解各种产品使用问题，与企业沟通渠道，号召车友聚会，他们可以定期优先参加车企举办的线下活动，他们的建议或意见可直达内部售后、BD部门；中级管理员如抖音和快手上的知名说车网红、车企创始人的精神拥趸等，可以向车企为用户争取福利，如文化衫、线下活动等；高级管理员如拥有千万粉丝的头部KOL，可以与车企管理层一同讨论企业流程、管理、文化、车主运营等深度话题并建言献策。

　　这套围绕权利、权益的激励机制在全国各地形成了许许多多的小金字塔分支，构成了庞大的用户运营系统，是一套企业内部无法复制但可发挥巨大能量的正向循环机制。

　　维护用户管理团队主要分为线上和线下两种渠道。

　　在线上渠道中，培训是一种维护的手段，定期考核也是，但这些都是用户运营将自己的目标反推给用户管理团队时使用的手段。用户管理团队是出于虚拟社交需求而加入的，如果一直用目标和培养竞争来压制他们，很容易让他们产生压力和疲劳感。在用户管理团队的需求清单里，成就感是非常重要的心理影响因素，因此要放权给他们，让他们按照自己的喜好行事，官方提供资源协助他们举办活动，给他们足够多的曝光。这是维护用户管理团队常用的线上手段之一。

　　而线下渠道是更容易扩大用户管理团队影响力的方式。像小米社区、百度贴吧这种有社区文化的产品，线下的同城会是非常重要的放权给用户管理团队的活动类型。官方给出线上曝光资源和线下物料资源，各地的吧主、版主自行组织同城的网友线下聚会，沟通产品的使用心得，并反馈给官方。承接组织的用户管理团队会将这视为一种隐形的资源，并会从中获得极大的满足感。

　　除此之外，在我所负责过的用户管理团队中，还会定期约用户管理团队一起举办线下沙龙，探讨在管理用户的过程当中遇到的问题和解决方法，让用户管理团队更有参与感。

　　无论是线上还是线下的用户管理团队维护，其目的都是增加用户管理团队这一特殊用户群体与用户运营、与自己所在产品中的社交链。用户管理团队的能力和意愿都强于普通用户，随着他们与产品之间的情感连接越来越深，他们所能带来的价值也会越来越高。

　　2）用户管理团队的常见问题

　　用户管理团队的成员虽然来自用户，核心管理动力都在于对产品或产品价值本身的认同，但他们来自不同的职业，拥有不同的社会身份，个性和想法都不尽相同，因此让他们管理产品往往会遇到一些常见问题。其中，最为突出的问题如下：用户管理团队与用户之间的冲突、用户管理团队成员之间的冲突，以及用户管理团队与官方运营之间的冲突。

　　①用户管理团队与用户之间的冲突

　　用户管理团队与用户的冲突往往来自前者的管理使用户因某些行为受到约束而产生不满。例如，百度贴吧的吧主可以置顶、删除普通用户的帖子，如果没有明确的社区守则规范，普通用户会感到不满，认为吧主滥用职权限制自己的发言。

　　解决这类问题的核心在于：建立完善的社区守则规范，并让用户管理团队依据守则规范进行管理。为了避免用户管理团队不按照守则规范进行管理，侵害普通用户的权益，一方面要给予普通用户向官方反馈的通道，另一方面官方要设定更高一级的权限来对用户管理团队进行管控和约束。

　　②用户管理员之间的冲突

　　用户管理员是分不同等级的，不同等级对应的权限也不同。在这个前提下，用户管理员在进行管理时会因为意见不同而发生冲突，冲突如果得不到解决，就会有用户管理员因不满而离开。

　　还是以百度贴吧为例，吧主、小吧主对于贴吧的管理会有各自的想法和方向，当这些用户管理员之间对于出现的问题不能达成一致时，往往会导致吧主或小吧主流失，最终无人管理，整个吧由活跃慢慢转为沉默。

　　对于这种情况，官方运营需要为不同的管理角色设定不同的明确目标，并使用户管理员的贡献与权限的大小强相关，给予贡献更多的用户管理员更大的话语权。

　　③用户管理团队与官方运营之间的冲突

　　第三种常见问题是用户管理团队与官方运营之间的冲突。随着用户管理体系的完善，最上层的用户管理员实际上是代表大多数用户与官方运营沟通的桥梁，当用户管理员对于运营、产品的意见无法得到及时反馈，或者对于官方运营的一些管控手段有所不满时，往往会引起双方的冲突。

　　这时需要注意的是，务必保持用户管理团队与官方运营之间沟通的渠道畅通，对于用户管理团队提出的产品意见要及时反馈，即使意见不合理，也要对其提出意见的行为本身表示认同，并消化意见背后的需求，而不要只是否认用户管理团队的意见。对于因对官方运营的管控有意见而发生冲突的情况，官方运营应注意在坚持规则的前提下，适当对用户管理团队进行安抚，并在后续工作中根据实际情况不断对制定的规则进行完善，以更好地开展运营工作。

　　本文详细介绍了用户管理团队的组建和维护，相信会对用户运营人员合理搭建用户管理体系有一定的帮助和启发。用户体系是通过制造一套规则形成用户分层的重要手段。从用户运营的角度来看，用户体系分为用户成长体系和用户管理体系这两个方向。

　　作者介绍

　　汪雪飞，资深互联网产品和运营专家，百度搜索产品部高级经理，从事运营工作10余年。在内容运营、用户运营、渠道运营、产品运营等领域均积累了丰富的实战经验，尤其是在用户运营方面。