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经过需求分析后,我们获知了用户的真实需求,接下来我们要思考的事情是如何满足用户需求。
基于我们的认知和经验,我们会提出一个假设,假设我们要做某个产品或功能来满足用户,这可不可行?
可行性分析就是基于这个假设,最后分析并得出结论,结论是做不做,而不是具体怎么做,做成什么样(这是后面产品设计环节做的事)。
如果不做可行性分析,闷头就干,极有可能会导致耗费资源,却没达到预期效果,或者项目做一半发现技术、资源不满足导致项目中断。
用户需求可能是无限的,而资源一定是有限的。
一、可行性分析
可行性分析,呈现的产品经理的决策过程,决策不可能是凭空产生,而是经过深度分析和思考的。
做好可行性分析,可以避免产品做出来没人用、想法天马行空不能落地的这些问题,最关键的是,可以说服老板、团队和自己。
说服老板:如果是产品经理自己发起的项目,在做项目评审时,老板脑子里最先冒出的两个问题,一个是为什么要做?另一个是会带来什么收益?
可行性分析里面,包含已经明确的用户需求,和实现需求带来的价值和耗费的成本,如果有肯定的结论,就可以直接说服老板。
说服团队:研发是「技术思维」,大多不太懂用户和商业,而最终产品要落地,又必须靠他们。
所以产品经理必须有充足的理由去说服他们,让他们觉得这个项目是可行且有意义的,发自内心的认同项目,发挥自己的主动性。
说服自己:产品经理要把至少50%的时间放在思考和调研上,收集和了解足够多的信息,才能做出有效的决策,如果连自己都说服不了,很难说服别人。
二、分析步骤
1. 市场分析
如果是新产品,我们需要对目前市场做简要分析,包括市场存在的问题和机会、目标市场概况、用户需求场景等。
如果不是新产品,而是某个新的功能模块,则简要描述当前背景和问题即可。
(1)当前市场问题和机会
当前市场,大部分用户在使用这个产品或服务时,遇到急需解决的问题。如果市场上有一款方案更好的新产品出现,会解决这些问题。
例如以前大家打车难,如果住在郊区,还要给返程费,打车费用高,而滴滴看到了这个问题和机会,推出滴滴打车解决了这个问题。
(2)目标市场概况
这部分是预测目标市场的规模以及当前市场的竞品解决方案。
市场规模是指一个特定市场产品使用或购买的人数。我们虽然明确了用户需求,但还不知道到底有多少人有需求,于是要通过预测来获知到底市场有多大。
预测市场规模,可以将几个主流的产品用户数相加,再估算他们的权重,一般是70%或80%,最后估算出市场规模。
有句话叫「知己知彼,百战不殆」,通过对竞品的分析,可以列出竞品的可鉴之处,提出产品差异化策略。关于竞品分析的方法,可以关注刀哥公众号(刀哥说)回复“竞品”获取。
2. 价值收益
产品或功能上线后,预计可以获得什么收益,这是老板个团队最关心的的地点。常见的收益如营收、利润、转化率等。收益最好是可以量化的,不可量化的收益不具备说服力。
当然一旦量化以后,产品经理的责任和压力更大,对产品经理的能力要求也更高。
关于产品收益的量化,推荐一个OSM模型,O是目标,S是策略,M是度量指标。
任何产品或功能,都源于一个目标,这是其存在的目的和意义,比如让注册转化率提升20%
基于这个目标,我们要思考达成目标的策略,比如使用短信闪验、减少操作步骤、优化用户界面等。
度量的作用是衡量策略是否有效,以反应目标是否达成。没有度量的产品就像没有仪表盘的飞机。比如让注册转化率提升20%,这个目标其实就已经明确了度量指标,只需要上线一段时间后验证是否达到了预期。
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