一家公司如果钱没有分好，公司和员工之间，必然会产生矛盾，对于小公司，甚至会引发生存之变。今天我想简单的讨论一下，如何能够科学分钱，能够最大限度的平衡公司与员工之间的利益冲突。

大家都知道，亚马逊是一个靠业绩驱动的行业，经历了20年的疯狂扩张，21年的残酷封号和疯狂内卷，22年可能的市场收缩，无论是公司还是运营，都受到了巨大的挑战。

运营们也经历了20年手握N多个offer，只有我挑公司的份。到21年突然灭顶之灾，公司没了，工作还是好找的，但是满意度高的offer越来越少。再到22年，没有真材实料，很难找到心仪的工作，大浪走后，谁在裸泳一目了然。

公司在疯狂扩张的阶段，往往运营和公司都很满意，大家一起分蛋糕，矛盾相对较小。一旦市场出现波动，工资怎么发，钱怎么分，往往就成为了矛盾的焦点，运营觉得我为公司打下了江山，立了汗马功劳，公司却要减我的收入，真真的卸磨杀驴。公司觉得，成本刷刷刷的往上涨，无论是产品本身，还是头程尾程费用，涨的离谱，零售价格不但上不去，还内卷到死，促销一努力，利润就变负。再不工资改革，真真是富了和尚穷了庙。

我面试了很多离职的运营，其中最多的三个离职原因是：1.上家公司的提成方案改了，我的收入少了很多，觉得没意思。2.我觉得学不到东西了。3.薪酬不满意，薪酬与付出不对等。

在这样的现状下，我在思考，能不能找到一种方案，让公司发钱发的心安理得，员工拿钱拿的心满意足。怎么样能够让运营能够信心满满的去卖货，开开心心的拿工资。我把自己的思考过程给大家看一看。也是目前市场上几种主流的提成模式。

方案一：底薪+销售额提点。

这算是一种比较落后的分钱方式，但并不是所有公司都不能用。

适合情况：适合初创型公司，需要打江山的公司，以市场占有率为目的的公司。

优点：提成发放清晰明确，运营每天能够看得到自己的收入，具有很强的激励作用。提成的金额公司与运营不会产生矛盾。

缺点：价格归谁管控？公司管控，容易因为价格没有及时调整错失市场机会。运营管控，胆大的运营，公司有可能赚了一地吆喝，销售额节节高的同时，广告也节节高，库存也节节高，只是利润没有。胆小的运营，公司在利润方面相对安全，但是胆小的运营，在推广部分，很容易患得患失，失去市场机会。同时，随着公司的发展与壮大，这样的薪资模式，必然会产生改变，稍微处理不好，公司的优秀运营就容易离开。

方案二：底薪+毛利额提点（毛利≠净利）

优点：公司与运营的利益相对一致，公司赚得多，运营赚得多，这是目前比较主流的一种方式。运营会主动的为公司节省运营成本。

缺点：对于毛利的计算办法，公司和运营会产生矛盾（这个比较好解决，在运营入职时候就规定好毛利的计算办法，双方签字）。

运营对于推新品没有较大的动力，因为新品的前期一般都会有亏损，这对于运营来说，就是事多钱却少了，虽然长期利益一致，但短期利益的受损，也会影响积极性。

容易产生老白兔式运营，打击公司士气，有些产品会进入稳定期，运营需要花费很小的力气即可取得不错的毛利，此时如果“躺平”，公司里其它人会有“不公平”的感觉，凭什么他悠悠哉哉拿高薪，我拼死拼活拿低薪，对公司士气是一种打击。

年终一盘点，钱都在库存里面。

方案三：底薪+毛利额分级提点

例如：毛利5万，5%提成，毛利6万，6%提成，毛利7万，7%提成。

优点：方案二的所有优点。同时，增加运营做高业绩和毛利的动力。毕竟增量越多，收入增速越快。

缺点：方案二的缺点1，2还是存在的，缺点3可以避免部分。缺点4会放大。毛利确实上去了，但是留下一大堆库存，越高的毛利，越需要库存的支持。由于大部分公司毛利的算法，是不算未卖出产品的成本的。

那么，如何解决这个问题？把所有库存算入成本中，运营必然不同意，这样的毛利会大大减少，甚至负值了。把库存折价计入成本，那么折价多少，又是一场拉锯。我们应该如何对库存进行考核？

方案四：底薪+毛利额分级提点+库存考核系数

这里我就不写优缺点了，重点讨论一下库存该如何考核。运营对于备货的权力是非常大的，但是一旦库存出现滞销，运营是很难对库存的损失负责任的，也付不起这个责任。库存的考核指标，根据产品的不同，相差太大了。在这里，我也无法为大家提供具体的办法，但是可以提供一个思路。

就是动态的备货效率，最理想的一定是库存既不积压，又完全够卖，但是实际上，很难做到完美。最接近这个指标的，应该就是库销比。

库销比=（fba仓库库存+海外仓库存+在途库存+本地仓库存）/月度销售额。

根据之前的产品的库销比情况，公司制定高效库销比值，安全库销比值，危险库销比值，不同比值对应不同的系数。

运营的提成计算好以后，要乘以这个系数，一旦到危险库销比值（两种情况，断货和库存过多），系数降为0.85（举例值，具体系数要根据现实情况来定），运营的提成受到影响，这将倒逼运营最合理的去备货，让运营的利益和公司的利益一致。实际情况中，这种情况很容易发生，运营也比较容易受到打击，所以，当库销比进入高效库销比值时候，要增加系数，比如1.2这样的系数，让运营能够感受到，不是公司要克扣他的提成，而是当他通过努力，把库存从危险转变成合理，进而转变成高效以后，他同样能获得奖励。

方案五：底薪+毛利额分级提点+库存考核系数+绩效

前面四个方案，基本解决了如何通过业绩来分配运营的收入。但是还有一些其它问题没有解决，比如运营的工作态度，是否愿意带新人，是否愿意学习与分享等等。感觉绩效讨论起来，有点复杂，如果大家觉得有用，我再继续写后面方案思考。