保险集团战略客户业务辐射面广、带动性强、综合收益率高，抓好战略客户，就能够以点带线、以线带面，同时发力资产和负债两端，促进业务协同，带动各项业务全面发展。因此，战略客户是保险集团公认的重要客户资源。

虽然战略客户带来了丰厚的利润，但是由于战略客户的体量巨大，分支机构众多，维护也需要耗费较多资源，特别是当战略客户发展到一定的数量和规模以后，后期维护成本巨大，因此，如何选择和界定战略客户的价值，实现对战略客户分级分类管理成为一个关键问题。本文在其他学者对于客户价值及客户分析等研究成果基础上，对保险集团的战略客户价值模型构建方法提出一些新的思考，提出保险集团的战略客户新的内涵价值，并基于新内涵价值，选取关键要素构建有效模型，为保险集团构建战略客户的价值模型提供参考依据，为保险集团对战略客户分级分类管理提供理论依据。

保险集团战略客户价值识别

根据保险集团战略客户所具有的经济效益、社会效益、转化效益的三类内涵价值，再分别选取每类内涵中的2个关键性指标进行模型构建，即选取三类6项关键指标作为战略客户价值模型构建的关键识别要素。

1.经济效益

本文主要立足“保费”这项指标进行研究探讨。在经济效益的模型构建中，主要选取“保费”一项作为关键指标，第一项核心模型指标为：战略客户在该保险集团的累计保费贡献规模，简称“保费”（p1）；与此对应的第二项核心模型指标为：战略客户在该保险集团的累计赔付规模，简称“赔款”（c），两项指标的差值可反应该战略客户对该保险集团的价值贡献，即“经济效益”（E）。

2.社会效益

保险作为国计民生的托底支撑，是社会的稳定器，具有长期可持续的属性，因此，保险集团非常注重自身形象，正向的品牌效益和社会效益对于保险集团长期稳定的发展具有重要意义。作为保险集团的重要合作伙伴，战略客户的社会形象对于保险集团来说具有正相关性。因此，在社会效益模型构建中，选取战略客户一段时间内的正面舆情新闻一项作为关键指标，简称“正消息”（p2）；与此对应的第二项核心模型指标：战略客户一段时间内的负面舆情新闻，简称“负消息”（n）。两项指标的差值可反应该战略客户对该保险集团的品牌形象的影响，即“社会效益”（S）。

3.转化效益

保险集团与战略客户的合作，不可否认一定是强强联合，并有可能产生出1+1<2的效果和价值，也只有可以产出双方基础价值外的外溢价值，才能稳固双方的长期战略合作，最终达到双赢的局面。但是由于集团公司业务板块多、决策链条长、二级法人制等公司治理层面的因素限制，其内部的协同本就困难重重，如何有效与战略客户实现共同开拓并非易事，因此，需要有一种合作方式，非常规一般性合作，又能有效将双方紧密联合起来。“股权合作”指在合作双方已共同确定可合作的目标项目的前提下，双方共同出资成立项目或公司，进行操盘，利益共享风险共担。股权合作促使双方拿出真金白银共同投资，并通过共同经营，最终获得可观的利益。由此可以看出，虽然品牌联合、人员共建、客户共享均具有可转化效益，但是仅有“股权合作”方式才是最亲近的、有效的联合利益转化模式。因此，在转化效益的模型构建中，选取双方是否有股权合作项目作为一项关键指标，简称：“联合效益”（U）。当双方有股权合作项目时，即视为双方是联合效益伙伴，可以产生“转化效益”，没有股权合作项目即视为双方是联合效益伙伴，不能产生“转化效益”。

4.其他因素

企业经营具有复杂性，战略客户间的合作也会受到其他因素影响，例如双方高层的亲密关系就可以构成双方的一次战略合作，因此，战略客户的价值模型建立也会部分受到其他因素影响。

保险集团战略客户价值模型构建

综上所述，保险集团构造客户潜在价值空间分析模型如下。

1.量化指标

由于本文探索的是保险集团的合作，非专业公司的业务核算，因此，笔者仅以合同金额为准，不另外引入再保险等更深入的核算概念。“保费”和“赔款”两项指标的差值（p1-c）作为该战略客户对该保险集团的价值贡献，即“经济效益”（E）。当保费>赔款时，E=1；当保费<赔款时，E=0。

“正消息”和“负消息”两项指标的差值（p2-n）作为该战略客户对该保险集团的品牌形象影响，即“社会效益”（S)。当正消息>负消息时，S=1；当正消息<负消息时，S=0。

双方有股权合作项目时，即视为双方是联合效益伙伴，可以产生“转化效益”，U=1，没有股权合作项目即视为双方是联合效益伙伴，不能产生“转化效益”，U=0。

2.非量化指标

所有指标中，其他因素指标属于非量化性指标，主要是从战略导向、客户关系、业务稳定性、资产合作、其他非金融项目合作等方面进行综合判断。

3.指标分析

由于企业的本质是以营利为目的的经营主体，在影响企业经营的各要素中，利润仍是企业首要重要的衡量指标，因此，不同的指标占比也不应相同。经济效益占比是最直接最重要的指标，设定占为40%；战略客户的负面新闻对于保险集团在高层互访、业务合作等具有较大影响，但非决定性影响，设定社会效益占比为20%；股权合作少但影响力很大，需要天时地利人和，而一旦促成就犹如一家，因此，设定转化效益占比为20%；最后，考虑到企业间的合作可能有其他影响因素，因此，其他影响因素，设定占比为20%。4类指标共同形成战略客户价值分析表（表1）。

表 1 客户价值分析表

当量化指标等于1时，则该项得分，并根据差值的大小进行加分；当量化指标等于0，则该项不得分。综合因素中根据双方合作要素的多少进行加分。

实例分析

以T保险集团2014年签署战略合作协议至今的两家战略客户A电力投资集团、B地方控股集团战略为例带入进行分析。（注：考虑到数据的保密性，保费及理赔数据主要采用模拟数据。）

A电力投资集团与T保险集团2014年首次签署战略合作协议。截至2020年末，A电力投资集团产生的对公保费规模共计约37000万元，对公理赔金额共计约5800万元（模拟数据）。抓取到的A电力投资集团的外部新闻共计1263条，其中正消息1206条，负消息57条。近年来双方没有股权项目合作。此外，得益于双方的战略合作，双方业务合作稳定，双方集团自上而下也保持了良好的对接关系，双方有多项资产债权项目。

B地方控股集团与T保险集团2014年首次签署战略合作协议。截至2020年末，B地方控股集团产生的对公保费规模共计约2500万元，对公理赔金额共计约1000万元（模拟数据）。抓取到的B地方控股集团的外部新闻共计122条，其中正消息96条，负消息16条。近年来双方没有股权项目合作。此外，B地方控股集团作为地方企业业务范围主要偏属地经营，保险业务规模不大。加之近年经营战略的影响导向，双方客户关系维系一般，机构间的合作保费规模不稳定，双方有多项资产债权项目。

综上，根据量化指标模型，带入数据，得到数值为：A电力投资集团经济效益差值31200万元，E=1该项得分，差值较高，评估得分较高；社会效益S差值为1149条，S=1该项得分；转化效益,U=0该项不得分；由于双方合作较好其他因素综合得分较高。B地方控股集团经济效益差值1500万元，E=1该项得分，差值较低，评估适当减分；社会效益S差值为70条，S=1该项得分；转化效益，U=0该项不得分；由于双方合作一般其他因素综合得分一般。综合评估后，两个战略客户的价值分数（表2）。虽然A电力投资集团和B地方控股集团是同一年与T保险集团签署战略合作协议的，但通过价值分数可以明显看出两个客户对与T保险集团的价值贡献是不同的。