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主业务系统及职能构成相当于是路，路径的长短、路况的好坏、路口的设置及运行规则是影响车辆顺畅行驶的重要因素。那么，怎样构建高绩效的系统职能？
怎样实现企业运营系统的高绩效呢？信息化软件的植入及运营绩效提升，首先要做运营系统职能的硬件梳理及定义。运营系统是主业务链核心职能有序链接，实现总体运行绩效的载体，是将客户需求的产品、服务通过运营生产过程和资源投入，有组织地进行资源转换及增值活动的路径与方法的总和。
影响组织运营系统绩效的关键要素有三个，一是主业务系统职能增值过程，二是精准的部门核心职能定位，三是组织系统运营的生产驱动方式。
一、主业务系统职能增值过程与有效性
主业务系统及职能构成就相当于是路，组织部门及员工就是跑在路上的车，车的动力快慢取决于员工的技能与态度，所以可以通过员工配置与绩效考核评价进行驱动，提升员工绩效。但路径的长短、路况的好坏、路口的设置及运行规则是影响车辆顺畅行驶的重要因素，怎样才能构建高绩效的系统职能？
对运营系统主业务链核心职能进行定义及梳理，并满足现代信息化应用的数据链搭建要求，应以生产现场产品实现为中心，以生产系统工序、工位及节拍的作业标准定义，不能以人治或部门职能一刀切的方式进行设置，否则无法进行各专业职能业务的技术、物流、生产等信息搭建与设置，实现信息化系统带来的高绩效应用。
有效的运营系统就是主业务职能定位准确，信息衔接紧密不断链，沟通环节少，业务流程、接口设置合理，并具有规范的价值链数据统计系统。主业务运营系统有效性是满足客户产品质量目标要求，达成组织目标及绩效的重要基础，也是组织目标管理的重要内容。
二、精准的部门核心职能定位与增效
主业务链部门职能定位不仅对运营系统结构及资源配置具有比较大的影响，同时职能边界及专业深度涉及现场工序、工位及节拍的业务运行接口与沟通；产品实现过程的有效性最终是以现场产品生产成型至产成品入库的关键过程绩效决定，所以现场产品生产过程是生产运营的业务定位中心，直接影响生产物流流动和产品生产各工序的活动，其生产因素由人、机、料、法、环、测构成，这些因素由不同的部门职能提供。
如“料”由供应部配送到位，到现场的工序工位，不是到库房为止；“法”是工程技术部的技术图纸、工艺标准输出到位，到位是产品图纸信息、工艺数据到车间工序工位，不是到生产现场做二次转换。
但现在很多企业的职能设置中，过于考虑部门自身的职能结果及目标，如采购职能以材料入库为目标结果，技术设计职能以图纸BOM等资料输出的准确率为目标结果，这些结果没有从专业职能信息的价值定位考虑，只是采用了硬性职能一刀切的方式，造成了部门大量的信息转换、拆解的时间浪费，效能低下。
那么应该怎样定位部门的核心职能呢？
一是以产品生产过程现场为中心确定影响生产因素的部门职能定位及边界。
二是按生产业务的流程、流速、节拍定义生产工序、工位及资源配置。
三是部门的专业核心职能数据输出及信息要链接到生产工序、工位。
四是对部门不同职能的信息链根据主业务链运行要求系统整合，并设置组织运营计划、协调管理职能。
精准的部门职能定位是构建业务系统及运行有效性的基础，是实现生产运营标准化及精益生产的保障，也是实现智能工厂数据化的基础。
三、组织系统运营的生产驱动方式
生产驱动方式很少被企业作为提升绩效的因素去考虑。在笔者进行企业管理咨询服务中，发现很多企业 “以销定产”，但内部运营却以产成品及库存的驱动方式满足市场客户的交付要求，品项的多样性和生产周期造成大量的在制品、产成品库存积压。
根据ISO9000质量管理原则“以顾客为关注焦点”满足客户价值的交付需求，产成品备货是生产运营的一种驱动方式（物流驱动），但满足客户价值的同时，是否也要考虑企业价值的绩效要求，这就是组织系统构建及运营绩效需考虑的核心课题。
根据信息化的企业运作现状，企业应该根据不同客户产品数量、特征、交期等因素，构建生产部署、订单下达、交付协调的信息驱动组织计划职能，即履约计划职能。各部门根据计划同时开展职能业务工作（系统形成，并联方式），通过专业职能信息链、技术信息标准、采购计划、排产计划开展生产运营实施。
按照前面思路设计的路（运营系统）形成后，如何定义快车道、慢车道以及行驶的车辆类别及运载的物品规则，这就是履约计划所要达到的目的，其结果就是既满足客户需求，同时实现生产运营绩效的最大化。
四、生产制造型企业系统优化案例
某制造企业是集咨询、研发、设计、制作、安装于一体的专业连锁商业展具供应商。由于没有对客户及产品价值需求进行清晰的定位，随着业务的不断增长，公司内部组织运营的问题逐渐凸显，主业务链业务系统结构不适宜，内部沟通及频繁的调度例会和人治的方法导致试错沟通成本高、效能低。
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