今天收到一份表扬邮件

刚开完部门周会，午阳收拾电脑准备回家过周末，正要关机，突然收到一封邮件。以为又是业务同事发来的紧急需求呢，虽然很不情愿，午阳还是硬着头皮打开了邮件。

竟然不是法律需求，而是一位业务同事发来的“表扬信”。对午阳之前在处理一件法律项目中的及时反响、高效专业、认真负责表达了感谢，说午阳是他协调配合中遇到的最爽快、合作最流畅的同事。邮件还抄送了午阳的领导。

午阳看了，觉得被夸得还挺不好意思的，当然心里也很开心。在公司，法务是公司的内部律师，法务的需求来自业务，业务部门就是法务的客户。虽然是在同一个公司，都是为了公司整体利益并肩作战，按理来说，法务是业务最值得信赖的法律顾问、合作伙伴。但是，因为视角、立场不同，法务与业务产生争论甚至对立也很常见，甚至会遭到业务部门投诉。法务的工作，得到业务认可，也是法务价值的体现。当然很开心。

午阳这才想起来，原来一周左右之前，紧急处理了一个法律需求。接到需求时已经到了下班时间，但是业务同事又很着急，想尽快推进，不然可能会影响项目进度。考虑到项目法律问题本身很重大，有比较明显的法律风险，同时业务方面又比较急迫。午阳随即就和业务同事开了在线会议，深入了解业务背景、具体需求后，当天晚上撰写了评估意见、起草了合同文本。

因为法律问题及时解决，项目进展顺利，在满足客户需求的同时，也有效防范了法律风险。

法务是公司的守门人，是业务的好帮手，在幕后为公司发展保驾护航。有任何法律问题，都记得要及时联系公司法务。

今天否了一个项目

邮件发送之后，舞阳长吁了一口气。

心里的一块石头终于暂时落地。两周以来，这个让舞阳惴惴不安、悬在心里的项目，经过法务内部多次讨论、确认，终于出具了法律意见。

法务出具法律意见，一般是先提示风险，再给出具体、可操作的风险防范建议。通常不直接说“yes”或“no”。

业务有时面对法律意见书也会抱怨，你就直接说能做还是不能做，能做的话，我们就推进，不能做的话，我们就告诉大家“（法务说的）有法律风险，不能做。”

可是，法务能这样直截了当的说吗？法务，说到底还是一个“咨询者”角色，不是一个“决策者”角色。

手头的这个项目，有显著的法律风险，而且在当前条件下，没有切实有效的风险防范措施。

想到之前和业务沟通时，舞阳提出一些法律风险时，业务总会哭诉：

“这个客户，我们跟了半年，这次一定要拿下，我们不做，别人就做了。”

“有什么风险，别人能做，为什么我们不能做？”

……

每次听到这些，舞阳觉得像砸了别人饭碗，心中总有些不安。

可是，法务本来就是要基于事实独立做出判断。虽然业务同事的评价会影响法务的业绩考核，但是也不能为了迎合业务，做一个老好人，对项目风险视而不见呀。

法律意见，应该基于事实本身，为了公司整体利益，在现行法律框架内做出，而不能被业务牵着走。

法务与业务本是一家，双方之间不是对立关系，而是合作关系，在同一家公司，为了公司整体利益，大家在不同的岗位上各尽其职。在依法合规、风险可控的前提下，法务当然是想促成每一项交易，而不是吹毛求疵、骨头里挑刺，故意找茬。法务是业务拓展的专业顾问，而不是发财致富的拦路虎。

经过和业务多次沟通、确认事实，和法务内部同事多次讨论，并研究了相关法律法规及监管动态。舞阳终于完成了这篇法律意见书，明确提示项目的法律风险，并指出在没有完成某一动作之前没有切实可行的风险防范措施。

舞阳反复读了两三遍，字斟句酌，确认“有理有据有节”之后，终于发出了邮件。

不知道明天会不会遭遇业务的“口诛笔伐”……

听不懂业务同事在讲啥

会议下线后，舞阳一脸懵，完全没听懂业务同事刚刚介绍的项目事实情况。更尴尬的是，在表达希望业务同事进一步补充文字材料介绍项目实现步骤、业务逻辑的诉求时，竟被满脸嫌弃地“训斥”：做个合规评估，难道还要我带你去做一遍项目不成？

面对业务同事的盛气凌人，舞阳也憋着一肚子气，但是本着解决问题的态度，还是忍着没有发作。会议结束时，舞阳耐着性子说“我们再看一下材料，梳理出具体的问题，请业务同事辛苦补充一下。”

幸亏在会议结束后，业务方另一个同事又找舞阳现场详细地介绍了项目背景、实现目标、实现步骤，这样，舞阳才梳理出了可能涉及的法律问题。如果事实不出清楚的话，那写法律意见就是“巧妇难为无米之炊”。

业务同事在就某一事项咨询法律意见时，建议使用“5W2H”分析方法介绍事实：
Who:涉及哪些主体，谁负责具体实施，客户是谁？

What：项目/产品具体是什么？要解决什么问题？达到什么目标？

Why：目的是？

When：什么时候实施、交付？

Where：在哪里交付？是否涉及海外？

How：如何解决问题，具体步骤？逻辑？

How much：数量？资金？

法务收到法律咨询需求后，在会议讨论之前，应提前阅读项目资料，梳理项目的基本逻辑，初步判断项目可能涉及的法律问题、存在的法律风险。如果对项目事实本身有疑问，应该有针对性列出问题清单，请业务同事补充文字材料或者待会议讨论时有针对性介绍。法务不能在会议之前完全不看材料，直接听业务同事介绍，对自己的理解能力过于自信。毕竟术业有专攻，隔行如隔山。

如果法务听完项目介绍之后，完全不明白、搞不懂业务逻辑，也不知道具体提问什么问题，除非这是一个全新的业务，否则，很可能就是法务对自己所支持的业务条线产品不了解、不熟悉，如果这样，那也不怪业务同事会抱怨。

所以，除了法律知识储备，法务还要主动关注、积极学习所支持条线的业务知识、基本逻辑、常见专业术语等。

当然，这也是一个慢慢积累的过程。

这真是我们公司的销售吗？

和销售打完电话，舞阳陷入困惑：这到底是我们公司的销售，还是对方派来的卧底呀？如果是我们的销售，怎么老替对方说话呢？

为了及时反馈，舞阳昨晚加班修改了合同，将修改条款、修改原因、具体风险、需要进一步确认的条款，一一列出，然后邮件回复。

今早刚一上班，销售催命电话就打过来了，舞阳以为销售要和他沟通一下待确认的条款，谁料销售张口就来“为什么要修改这些条款？客户说了，这个合同不能改！”

舞阳懵了。

“昨晚发你的邮件，修改意见已经反馈给客户了吗？”

“没有，我还没发给客户，发过去客户也不接受。客户之前就说了这个合同不能改。”

舞阳正想说

“要不，我们一条条过一下吧，我给你解释一下修改的理由。”

谁料销售直接指挥道

“第二条，不能删，你把它增加上来。第四条，合同里原来没有，就别加了，友商合同里都没有这一条。……客户这么信任我们，我们得维护客户的利益呀……”

舞阳真是气坏了，到底谁是法务呀！

当然，遇见这种不能改或者反复改的情形不还是比较少的，一般而言，修改两三轮，就能定稿。

销售离不开法务，每一份签约合同都必须走审核流程，其中最重要的就是法务审核；但是，销售又老是觉得法务审核时间长、修改条款多，影响签约进程，甚至有造成客户流失之嫌。销售期待的理想情形是：你帮我审合同，但是得立等可取，而且最好不要改一个字。

销售是法务的重要内部客户，合同审核是法务的一项重要工作。合同审核能够防范交易风险，对公司业务安全发展至关重要，法务不敢掉以轻心。审查一份合同，需要了解交易对象、业务模式，查阅、研究相关法律法规，就算是常规、常见的合同，法务也至少也得读一遍吧，这都需要时间、精力，不是OA上轻轻一点就完事。

由于岗位性质、职责不同，销售、法务关注的重点不同。销售一般更看重签单，至于合同签订之后的履行、交付、甚者违约、纠纷，一般都与销售没有什么关系。法务当然不反对签单，但是前提还是安全、合规，尽量降低法律风险。

当然，无论是作为甲方还是乙方，合同条款都不要太强势，结合行业惯例、公司竞争力，在法律框架内，尽量追求权利、义务总体上的平衡。特别是当我们是乙方的时候，合同条款如果写的很强势的话，确实让销售不好做。

来自业务的灵魂之问——你就说这事到底能干不能干

法务应当努力在法律合规与商业可行之间寻求平衡，在现有法律框架下，为业务提供成本可控、可行有效的合规方案。法务不能轻易地说NO，更不能轻易地说YES。说NO或YES本身很容易，但是结果却可能会对业务、对公司产生严重的负面影响。在深入搞清楚、弄明白业务逻辑、事实，依据现有法律法规，结合监管部门执法尺度，参照行业通行做法，进行充分的论证之前，不要轻率地给出结论。这不是甩锅、推脱，相反，这是负责任的表现。

舞阳最近就面临这样一个艰难的挑战。一般合规评估会，半小时左右就可以完成。这个项目合规评估会，开了两次，每次1小时，舞阳与业务进行了非常充分、深入的交流、沟通。在现行法律框架下，依然无法找到可行、有效的解决方案；或者说可能的解决方案合规成本较高，业务又不愿接受。

业务最后提出了终极的灵魂之问：你就说这事能干不能干，为什么别的公司能干我们不能干？

舞阳回复如下：

1.该项目是否能够实施，我无法作出决策。法务的职责是提示风险，并在现行法律框架下，努力找到合规解决方案，给出建议/意见，一般，无法、也不应该作出决策。比如，我首先是告诉你本项目有三方面风险；然后1、2在现有的法律框架下，有合规解决方案，你采取X行为后，1、2可以解决；最后，3有法律风险，且无合规解决方案。对于3，我所能做的，就是提示你有法律风险及可能的法律后果，且在现行的法律框架下暂无合规解决方案。至于该项目能否实施，不应该由我来做决策，我只能提出建议/意见，最终能干/不能干，应该由你或者更高层级的业务领导做决策。

2.别的公司所做的业务，与我们今天讨论的项目在事实层面是否一致，有待考察。你可以进一步提供别的公司所做的业务的事实层面的材料，我们可以进一步研究、探讨，比照行业通行做法。

3.即使，别的公司在做的业务与我们今天所讨论的项目在事实层面完全一致，是否就可以得出结论：别的公司在做，目前暂未出现被监管处罚、被起诉的情形；如果我们公司做，也同样不会出现上述情形。换句话说，别的公司愿意承担、能够承担的法律风险、声誉风险，我们公司是否也同样愿意、能够承担呢？有待进一步论证、讨论。

4.最后，法务永远都不是业务前进道路上的障碍，我们绝对不会故意找茬，随意说这个不能做、那个不能做；相反，我们永远是业务发展过程中的守护者，我们是合作、而非对立关系。

（在本项目中，舞阳已经给出建议/意见：在……之前，建议暂不推进。但是业务不接受，他认为目前的项目合法合规，希望让舞阳嘴里说出“没有风险，可以继续推进（类似这样的话）”）

会议结束已经是晚上十点钟了，舞阳陷入沉思：法务在公司的角色——是给出建议/意见，还是作决策？（一般情况下，应该不是后者）

法务如何准备一次内部分享

除了合规评估、合同审核、政策法规研究以及日常法律咨询，内部分享也是法务一项重要的工作内容。其实，严格来说内部分享也不算是一项工作，因为内部分享是鼓励性、自愿性而非强制性的，内部分享是法务自身的知识沉淀、能力锻炼与成长的一个重要方式。

从分享形式看，包括文档分享和演讲/授课分享，本文仅指演讲/授课分享。

从受众目标看，包括面向业务侧分享和在法务部内部分享，本文仅指在法务内部分享。

许多公司的法务部都会定期举办内部分享活动，一是增强交流互动，二是给法务一个展现风采的机会。

作为法务，如何准备一次内部分享？结合我自己最近一次的内部分享经历，谈谈自己的想法。

一、内容：主题、成果与观点

对分享主题足够熟悉、深入研究，有详实的研究成果，最好有实践经验。

巧妇难为无米之炊，讲什么很重要，内容是基础。我这次分享的主题是领导的命题作文。这个主题是我们之前开展的一项工作，已经做了大量的调研和研究，形成多份研究报告，也有实践经验。也许正是如此，领导才让我在法务部做这个主题分享。

在一个小时的分享活动中，主讲人大概演讲时间为40分钟，字数大概为7200字（以每分钟180字计）。如果演讲需要7200字，书面的研究成果至少需要2倍，即14400字；为了撰写研究成果，你需要阅读的书面材料至少需要5倍，即36000字。

撰写书面研究报告，是总结、沉淀学习、研究成果的重要方式；其实，更重要的是，撰写书面研究报告本身就是一种思考方式、一个思考过程。在动笔写的过程中，会有很多之前没有思考、没有想到的句子源源不断的涌现。写作，不仅是思考的结果，更是思考的过程。

如果对分享主题，有实践经验，那是最好不过了。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。如果是自己做过的项目、案子，很可能就会有独到的见解、观点，给人耳目一新的感觉，而不仅仅是个二道贩子。

针对分享主题，有深入思考、有详实研究、有独到观点，是做好分享的重要基础。

二、表达：演讲

内容仅仅是做好分享的基础，演讲（表达）才是关键。写作与演讲有重要关联，却又是完全不同的输出形式。相对而言，写作是静态的、单向的、非实时的；演讲是动态的、双向的、实时的。写作的好与坏，可能不会立马显现；而演讲的好与坏，是即时反映、显而易见的。

语速与节奏。语速较快，观众无法在短时间内接收与理解你输出的信息，演讲效果自然受影响。当众讲话容易紧张，紧张的时候，语速会自然加快，所以要刻意地控制语速与节奏。如何控制语速与节奏，除了下面提到的试讲练习之外，有四个简单的技巧：1）在讲完一部分内容之后，停顿一下，向听众提问：“关于这部分，大家有什么问题吗？”2）在讲完一个章节后，向听众说：“我们总结一下”，然后用一两句话归纳一下本章节的核心内容。3）章节之间要自然衔接、平滑过渡，不要突然转向说另外一个话题，而是在总结之后，再说一句“我们刚刚在讲第一章的时候，提到了X，那么究竟是什么是X呢”，然后自然进入下一章节。4）在PPT的章节之间插入目录。

案例、问题与观点。大家都喜欢听故事（案例），不喜欢听道理，所以要适当引用案例，用案例引入话题，用案例解释原理，用案例展示效果。阅读与听讲不同，听讲可能更容易“走神”。所以为了避免听众走神、为了将听众从走神状态拉回来，可以适当地提问题，用问题引导听众，用问题激发听众的好奇心。要有观点，不要平铺直述地说事实。演讲不是介绍一个事实状态，而是去传递基于事实洞察你所发现的规律、你的独到见解、你的心得体会，这样的演讲才更有价值、更有感染力。

试讲练习。试讲练习很重要，一方面是时间控制，做到心中有数；一方面，是发现讲的问题，提高讲的效果。

一定不要高估自己的演讲能力，一定不要这样想：我已经有稿子了，到时候直接讲就好啦。演讲，不是读稿子。如果你想让自己出口成章、流畅表达，不出现磕巴现象，不出现“嗯”“啊”“这个”“那个”等无关表述，你一定要试讲。我自己试讲的时候，就是一个章节一个章节去捋顺，每个章节的用时、语速、节奏、流畅度都反复练习。经过练习，我对第一部分的内容，可以达到：不看PPT，不看讲稿，完全脱稿，基本无磕巴、基本无无关表述，比较流畅地讲出来。由于时间原因，后面章节没有达到这个效果。如果时间、条件允许，最好去听试讲录音，可能会发现更多你没有意识到、但还有许多改进空间的问题。

演讲，需要反复打磨。多一分钟的准备，就有多一分钟的效果，没有最好，只有更好。

我理想中的演讲：娓娓道来，如行云流水；抽丝剥茧，深入浅出，让听众茅塞顿开、不虚此听。

法务是公司的守门人

法务是公司的守门人，是公司利益的守护者。

最近舞阳接到一项法律咨询：

客户要购买我们一件软件产品（授权许可），但是希望在合同中约定我们交付产品的知识产权归属客户。舞阳问：客户希望获得的知识产权，是我们软件产品已有成果的知识产权；还是在本次项目中，我们依照客户定制化需求为客户定制化开发的成果的知识产权；在本次项目中，我们会为客户定制化开发哪些功能模块、产生哪些成果；该部分定制化开发功能模块、成果，我们以后在公司内部、在对外商业化中是否还会使用？

经过与业务侧反复沟通、确认，其实，在本项目中，我们基本上没有为客户定制化开发产生新的成果，客户希望在合同中约定的知识产权归属也是针对我们软件产品已有成果的知识产权。

这是一个比较简单、常见的知识产权问题，法律问题不详述。主要想分享一下，业务同学说出一句让舞阳比较惊讶的一句话：

我们先在合同上约定知识产权归属客户，但是我们和客户实际上都清楚这个软件产品的知识产权归属我们，我们先把合同签了，把项目往下推进。

这是一个多么天真、无邪的想法呀！这是一个多么不负责任的想法呀！

听到这句话，舞阳内心是崩溃的、气愤的。在公司与公司之间的商业合作中，一个成年人竟然会说出如此幼稚、不负责任的话。这不是幼稚，这是不负责任。这是只顾自己眼前的这单生意，而不顾公司未来发展、不管公司死活，自私自利、不负责任。（知识产权权利归属的法律问题，对公司的重要性，此处不分析）。

无意去批判谁，只想说在这种情境下，法务的作用、作为与担当。

我们想象一下，如果在没有法务的公司，而业务又不是那么负责（与法律意识、风险意识无关，是责任心的问题，如果是他自家的东西，他绝不会拱手相让 ），这个合同就这么签订了，那对公司真是遗患无穷，虽不至于影响生死，也会麻烦不断。

在这种情境下，法务就应该直接表明观点：这样签署的话，会影响公司后续业务的发展，风险较高，法务不建议这样签署。（具体风险分析、条款修改方式，略）。

法务作为公司的守门人，作为公司利益的守护者，就应该能够准确地识别风险、揭示风险，让业务侧及时停止损害公司利益的行为。

由此又想到一个问题，经常被提及的“法务要创造商业价值”“法务要为商业赋能”等类似的话。怎么理解这句话？

一是，法务做好法务工作本身，就是创造商业价值，就是为商业赋能。

二是，法务在做好法务基本工作本身，额外，还要做一些创造商业价值、为商业赋能、支持商业的事情，甚至创造利润的事情。

对于二，不反对，但是要谨慎。二，是一个美好的愿望，可以去追求，但是有前提。前提就是你先做好一，认真审核每一份合同、做好每一次合规评估，研究、解决、回答法律问题，为业务发展防范法律风险。法务的工作更像是“雪中送碳”，而不是“锦上添花”。在一没有做好的情况下，去谈二，那是本末倒置、那是不踏实、也不现实。我们不要被二所误导、所迷惑，不要舍本逐末，对于二，结合公司实际、结合自己的情况，量力而行。

法务，首先是法律人、是律师，研究、解决的是法律问题，不要“想入非非”。（当然，需要对业务有一定了解，该问题不是本文所谈问题）。

任何一个把一做优秀，但是在二上无突出表现的法务，这不影响他成为一个优秀的法务，我们也不能因此否认他是一个优秀的法务。任何一个在一上尚不扎实，企图在二上有所表现的法务，他绝不会成为一个优秀的法务，或者说，这个人并不适合做法务。

二， 本身没有错误，但是极具误导性、迷惑性。

法务是法律人、是律师，研究、解决的是法律问题，工作范围有明确的边界。

法律意见不要暧昧

鉴于事实的多样性，法律的模糊性与不确定性，以及法律实践的复杂性，出具一份绝对确定性的法律意见有一定难度。风险等级的确定性、建议措施的确定性，都是建立在一定的假设和前提基础之上；至于事情本身能做或不能做的结论性意见，一般来说，法律意见也不会明确。

如何出具一份相对确定性的法律意见，我们暂且不谈；今天想说的是，我们不要进入另一种极端，那就是暧昧不清的法律意见。

一般来说，法务属于企业的中后台部门，与企业的产品经理、研发、销售等业务部门相比，法务部不是核心部门、不是利润部门，当然话语权也就相对弱一点。这是很正常的，这是法务工作性质决定的；相反，如果不是这样，才是不正常的现象。法务作为中后台，对业务部门提供法律支持，业务部门是法务的内部客户，自然也就会接受客户的绩效评估。

在这样一种现实情况下，有时候，法务会出于一种“讨好”“不得罪”业务的心理，在出具法律意见的时候，绞尽脑汁、咬文爵字，一方面要把法律意见清晰表述出来，一方面还要委婉表述出来，不至于让业务跳起来、直接去投诉。一般情况下，这没问题，不影响工作开展。但是，在有的情况下，这种方法却不适用。

这种情况具有以下两个特点：

一是：法律风险明确、较高、且没有可行的降险措施。法律风险明确，是指某一行为违反了法律法规的明文规定；风险较高，是指违反该明文规定，法律明确规定了相应的法律责任，行政处罚、刑事责任，可能引起民事纠纷，如果曝光会给公司带来声誉风险；没有可行的降险措施，通过其他前置性动作、协议条款等措施依然无法防范风险，或者其他措施成本较高，实际上无法实施。

二是：与业务分歧很大、达不成基本共识、业务完全不认可法务的判断。一般情况下，如果法务表达出该事项具有较大法律风险，业务侧也就“知难而退”，就此作罢了。因为业务也不是完全没有法律意识，即使不是法律专家，他们对法律风险也会有基本的判断，或者说他们已经作了初步的判断，他们需要法务的意见做验证。但是，在极端情况下，就会出现业务对法务的意见完全不认可，坚持认为该事项没有法律风险，不会损害公司利益，一定要坚持推进。出现这种情况，可能有两种原因：一是业务真的很天真，他内心真的确认该事项没有法律风险，是法务故意为难业务；二是，业务自己心里很清楚，该事项确实有风险，但是他基于其他的考虑还是要坚持推进，这种考虑可能涉及行业内其他公司的做法、业绩压力、短期的收益等。

在这种情况下，法务的意见就要相对明确，不要打太极，不要暧昧不清。

这种暧昧不清体现在：在明知不可为的情况下，给业务希望，我们再研究研究、观望观望（当然，不得不承认，这有时是一种合适的方法）；意见前后不一致，一开始建议不推进，在业务的软磨硬泡下，又有一点松口，让业务看到希望、甚至看到了胜利的曙光，最后又给业务下了最后通牒。

出现这种暧昧不清，是非常糟糕的，弄巧成拙、适得其反。不仅无法解决问题，相反会让业务怀疑法务的专业水平、判断，破坏信任关系。

法务因为经常被吐槽或“背锅”，所以害怕“背锅”；因为害怕“背锅”这种心理负担，所以会做出一些非基于事实、法律的判断，掺杂一些其他因素；而这可能会导致比“背锅”更严重的后果。