作为运营人员你对自己是怎么定位的？

大运营管理体系要求运营人员转变为掌握从公司到项目各层级和各业务条线的详细情况的业务管理专家，能够通盘整合企业资源，并且通过经营结果的分析给出相应方案，倒逼业务开展，辅助企业决策者做出正确的决策。

大运营的管理要求以总经理的视角去看公司整体的经营情况、经营怎么个打法，熟悉各职能、各项目重点应该干些啥，对管理视野、全专业能力有很大的要求。

大运营意识要从财务视角看业务，从全局视角看经营，不能从局部某个专业领域或职能工作视角来做决策。

经营报告是管理的的重要抓手与管理工具，是识别公司经营管理体系成熟度的一个重要标志。

干运营的离不开经营报告，而且是做不完的经营报告，周、半月、月度、季度、半年、年...

那么，以大运营的管理视角去看经营报告，会是怎样?

常有的问题

· 无定位：如果每个报告的定位和作用都没有思考清晰，那后续一系列的填写、上报、分析意义又在哪里？

· 站的高度不够，只是从专业出发，没有代表公司最高层的意思；

· 千篇一律，每次只是数据的更新；

· 报告与实际业务两张皮；

· 无体系：运营部门负责节点监控，营销部门负责项目去化和价格监控，财务部门负责财务数据监控，但是缺乏一体化的经营监控体系；

· 无联动：进行经营监控时，过程操盘策略与经营监控结果之间没有形成即时一体化的联动，导致当计划发生变动时，无法及时预测这个变动对经营结果的影响；

· 监控力度不够，报告未能及时发现和反映问题，自然就不会投入重大精力去解决问题，导致最后的经营结果偏差。

一份好的经营报告，我觉得应该至少有以下几个优点

经营目标能达到共识；

公司高层信息的一个重要来源，公司高层知道应该把重心放在哪；

把脉经营重痛难点，一阵见血的发现经营的问题，最重要的是什么事；

有助于“协同难”、“效率低”问题的解决；

在经营管理目标确定后，有力保障执行过程中不跑偏不走样，实现经营全过程即时精准的动态监控分析。

“以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹管理。”

顺着这个管理理念，我们去运筹一份大运营经营报告。

因为每个公司、每个情况都不一样，难以形成标准化呈现，所以以区域半年经营分析报告为例，仅希望能在您写经营报告的时候给你一点点参考，足以。

总览

业绩总览

这一部分应包括对前一阶段主要运营数据汇总，用一页去展示，有个整体感。

销售回款利润，投融资，平均开盘周期（运营效率），计划完成率，货值结构，这些是必不可少，各项指标当期及全年累计完成情况如何。

然后要突出完成较好的项目业绩情况，如新开盘项目、持销项目突破，难点项目破局。

市场总览

市场的成交规模、成交价格情况、主要城市政策情况、主要竞品开盘情况，以及土地成交情况，着重关注高溢价和流拍案例，对外部环境能有个整体认识。

资源总览

盘点资源情况，检查自身家底，如有多少钱要收，有多少货要卖，通过经营能实现多少现金流，现金流能转变成多少货值去支撑地区发展规模，这是一个闭环。

排名总览

地产行业排名、城市排名，

各城市/片区公司业绩完成率、排名情况，排名变化。

各重点专题

1）签约回款

各区域签约回款达成进度，与目标的缺口；同比变化情况；达成质量分析。

深入剖析如应收款情况，各公司长期应收款排名，原因分类，未达放款条件、公积金放款时间长、网签受限、问题客户、银行放款额度受限、客户分期首付问题。

2）节点计划

各公司的关键节点计划达成率分析； 如项目开工情况；供货情况，供货计划执行如何，取证货值是否有变化；首开新项目去化情况，开盘效率比对；

分析开盘认购低的原因，是产品错配、区域供应量增加还是价格问题；

竣备交付完成情况，竣工面积、交付套数，交付执行，按合同约定让业主满意收房，是经营成果与品牌信誉保障，是对工作的真正检验。

3）利润

利润目标完成情况，毛利排名，利润构成分析；货量最大化、支出最小化；管控收入（货量及均价管控；管控成本、费用及税金管理指标；盈利预测表，盈利趋势；销售额大而毛利率明显低的项目、产品一览表；首开项目毛利率情况，以及原因分析，售价还是成本问题，还是过程中新政策限制问题。

4）现金流情况

经营性净现金流如何，不可统筹资金情况、预售监管资金情况；融资情况与成本、已审批融资提款、待推进重点融资事项；资金需求与现金流趋势分析（已获取项目+拟获取项目），政策预警；重点项目资金峰值与现金流回正；地价，建设和销售计划及支付计划。

5）存货

要包含拿地未开工、开工未达售、达售未取证、取证未开盘、开盘未销售、近三个月去化。

去库存亮点项目。

年初库存、长期库存存量及历史去化情况曲线，以及长期库存的变化情况，以及长期库存中的产品分类，住宅、商业、办公、车位各占比如何，

要是去化没有提升的趋势需要适时的打个鸡血，特别是年初长库，年度去化十分缓慢的需专项突破。

6）建设情况

安全生产、匠心制造情况，内部以及第三方检查排名；

零渗漏保障情况。

7）客户满意度情况

准业主、业主满意度，行业总体与标杆企业如何。

8）产品研发、降本增效方面进展

9）其他的，如以ROE提升为核心专题，在以下方面展开

收入提升——开源：土地价值、溢价价值、品牌价值、客户价值、服务价值

成本管理、费用管理、税务——节流：产品标准化、适配标准、集中采购、目标成本、无效成本、营销费用、管理费用、财务费用、税务筹划

运营管理、资源管理——盘活资产、快速周转：快速开工、快速开盘、快速回款、快速去化、存货去化、产销匹配、弹性调整

以上几项专题，重点在于动态盘点各项经营计划指标与动态值之间的差异，偏差分析。

看未来—经营业绩预测

完成上半年业绩分析后，将结合下半年既定计划，整体预测集团全年业绩表现。

首先是要有对下半年整体的经营策略要求，支撑点是啥、发力点在哪，住宅业务、非住业务、新项目的要求要，保障集团整体业绩实现，提出主要项目关键经营事件达成要求。

下半年及未来3个月的经营安排问题，根据上半年市场变化，重点对未来3个月的经营安排工作进行调整，保证运营方向无误。

关注：影响各项目经营结果的方案、开盘、回正、去化和项目后评估等关键节点，月度、季度及年度等固定周期的管理节点，以及项目推动过程中能够影响经营结果的潜在重大事件（如价格调整、推盘节奏调整、重大项目变更、群诉事故和突发正常变化等）。

保障—提出保证业绩实现的经营措施

提出不同城市的主要策略要求，以及对管理提升、组织建设等相关的管控要求。

最后一页，再回顾下半年整体目标，列出10大经营大事件。

综上，主要逻辑是经营目标完成进度跟踪、业绩目标完成偏差分析、经营业绩预测，提出保证业绩实现的经营措施，并注意内容的要求：

聚焦：梳理并确定对公司经营结果有重大影响或需要管理层重点关注的内容，切记贪大求全，失去管控重点；

关联：建立内容之间的关联关系，确保体系结构完整，避免杂乱无章；

简单：经营报告的梳理应从易于落地和实用的角度出发，便于理解，操作简单，方便对其进行监控与分析；

动态：应保持一定的灵活性，体现公司年度关注的经营重点的主要管理要求，可以逐步完善并持续优化。

当然，经营报告也需要根据发展需要来动态调整，不变的是变化。好的经营报告能够提升企业运营的效率和效果，助力业绩稳固增长。