我在刚刚升任销售经理的时候，遇到了各种各样的问题，我记得问题比较严重的就是谈单的问题。

在刚开始带团队的几个月，我一味地帮助销售谈单子，却不知道如何培养销售，导致最开始的时候大家对我的依赖心特别重，弄的我成为了部门中最忙的那个人。

谈完一个单子，然后继续跟进下一个，后来多亏了当时销售总监的教导，让我及时刹车，调整方向。

也就是从那以后，我开始潜心研究如何带好销售团队，一方面我不断地阅读各类管理书籍，比如通用管理、市场营销、领导力、名人传记等各类相关书籍；

另一方面，我持续跟过来人学习，跟各行业的优秀领导学习如何打造优秀团队。为此，我也付费找过大咖一对一咨询如何打造销售冠军团队。

学到好的方法就去试一下，然后边实践、边改进、边总结。很幸运，经过不断努力，我在不同的业务线上都取得了不错的成绩。

一个新经理在带团队中的过程中都会遇到一些管理问题，如果可以提前避免这些问题的发生，那么团队就可以少走很多弯路，发展速度自然也就会快很多。

那么，新销售管理者常见的问题有哪些呢？到底该如何应对这些问题呢？

1 没有做教练

新销售经理都是由一线销售晋升上来的，而且绝大部分都是业绩特别好的，有些还是曾经的销售冠军。他们在做销售的时候做事效率都比较高，而且比较自律。

一旦开始带团队就会面对各种各样的销售，有的销售做事比较马虎，有的做事效率很低，有的做事拖拖拉拉。这种情况下，大多数新经理看不下去，忍不住自己上手，开始亲力亲为。

自己打电话、跟进意向客户、约见谈单，成交后再分配给销售。有的新经理还以为这是很荣耀的事情，殊不知，这其实是一种隐患。

最开始，销售会很佩服经理的行为。但时间久了如果销售自己不会开单，即使经理开发再多客户分给自己，也不会有感觉。因为他没有成就感，没有成长的感觉。

到底该怎么做呢？

新经理应该做新员工的教练，应该示范给新员工看，让新员工学，再让新员工练习，然后纠正指导，再次加强练习，不断纠正、不断练习。

我个人觉得阿里铁军一直在用的16字方针特别好，我做你看“示范给下属看”、我说你听“把你做事的逻辑原理说给下属听”、你做我看“看下属对技能的掌握情况”、你说我听“让下属把他做事的逻辑讲给你听”。

我有一个专栏读者朋友，他是北京一家互联网公司的新销售经理，个人业务能力很强，但团队就是发展不起来。招聘了一些销售，没过多久就走了一大半。特别苦恼。后来找到我，问我该怎么办？我问了他5个问题：

第一，你给新员工做过几次谈单示范？

第二，做过示范后有要求员工练习吗？

第三，练习后有没有做检查修正？

第四，大部分订单是你帮着搞定的，还是销售独立谈下来的？

第五，你帮助员工搞定客户，员工有什么样的感觉？

这几个问题给了他一些刺激，后来他按照16字方针去指导销售，3个月以后，团队业绩开始有了很大的提升。

2 没有以身作则

有些新经理要求员工不要迟到，结果自己经常迟到；要求员工不断学习，自己却从不看书；要求员工讲究卫生，自己却邋里邋遢。经理要求员工做的事自己却做不到，这样根本无法让员工信服。

我之前工作的一家公司，有一个刚刚从销售晋升为销售经理的王经理，刚刚有了一点小权利，就开始放纵自己。他要求员工不要迟到，迟到要发红包，但自己却经常迟到，而且自己迟到了也不发红包。

他觉得小小的迟到不算什么，这是自己的特权。久而久之，员工对他的信任感越来越低，开始出现团队波动，不到半年，一个10人的销售团队，只剩下3个人了，其余的都离职了。因为团队发展不起来，老板把他直接降成了一线销售。

你要清楚地知道，作为团队领导，你的每一个动作、每一个言行举止都会被无限放大，哪怕是微不足道的小事。做好团队管理，以身作则是一切行动的基本条件。

3 不敢严格要求

一些新经理刚刚上任会比较保守，对待员工普遍比较温柔。员工没有完成工作量，不敢做惩罚；员工迟到，不敢做惩罚；员工犯错，也不敢做惩罚。

这样的思想和行为会纵容员工，让员工肆无忌惮。

以前有个新经理就是心太软，什么都不敢要求员工做，布置任务也是畏手畏脚。造成的结果就是员工都不听他的安排，员工私下拉帮结伙共同跟他对抗，最后这个经理已经没有办法管理这支团队了，最后只能是离职卸任。

还有一些新经理看到员工犯错不管不顾，导致员工更加胆大妄为，把整个团队的风气都给带坏了，最后导致没人听经理的安排。

俗话说：“慈不带兵”。带领销售团队就跟带兵打仗一样，一定要对下属严格要求，没有严格要求就不会带出好销售。正所谓“严师出高徒”。严格是大爱，对员工严格要求是对他们最好的爱的表达。

电视剧《亮剑》中的独立团团长李云龙对战士们要求极为严格，他知道如果平时对战士们不严格要求，一旦战士们上了战场，敌人可不会对他们手软，到时候他们可能会付出生命的代价。为此，必须要在平时严格要求。

虽然我们的销售工作不会这么严重，但严格要求是带团队的关键，没有严格的要求，这支团队一定发展不起来。

4 只抓结果，不抓过程

有些新经理在一线做销售的时候很拼，但晋升为销售经理后反而开始懈怠了，不再想过问一线销售的事。所以，只看销售的结果，不去抓员工的工作过程，其实这样是大错特错的行为。

我见过很多销售经理开会，会上只是简单统计一下当天的意向客户数量，也不问意向客户的情况，更不关心员工当天的工作量，对于员工的疑难问题有的也是蜻蜓点水的讲一下，更有甚者直接是置若罔闻。

他忽略了非常重要的一点，如果没有好的工作过程，怎么会有好的工作结果。我们应该追求的是好的工作过程产生好的工作结果，而不是糟糕的工作过程产生好的工作结果。

在团队业绩好的时候，只抓结果问题还不太凸显。一旦团队业绩很差，如果还是只抓结果，问题就会全部暴露出来。这样下去的结果是既没办法提升销售业绩，而且也找到业绩不好的原因，最终陷入到恶性循环。

好的工作过程是业绩增长的关键，一定要抓好过程管理。

5 职位不高，官架子不小

有一些新经理职位不高，官架子倒是不小。一些经理把自己的位置抬的很高，和员工的距离很远。员工去问一些问题，不是直接指导帮助，反而是阴阳怪气、装腔作势，搞得员工心里很不舒服。

在一个沙龙分享上，一个销售吐槽了他们的销售经理，他说他们经理刚刚上任就开始摆官架子。开会拿腔拿调不说，还经常训斥员工，跟员工谈话也是故作姿态。

导致部门的员工都跟他聊不来，出于无奈，员工表面上随声附和，但实际私下里员工都对他有很大的意见。他带领这个团队不到6个月，团队就解散了，最后他自己也被迫离职。

6 不懂得培养员工

有一些新经理就是救火队长，到处救火。有谈单的问题要找他、有见客户的问题要找他、有催款的问题也要找他，有提单的问题也要找他。员工不怎么忙，自己却弄得手忙脚乱。很多事都是自己亲自处理，没有人能帮他分担。

之所以会出现这样结果，关键原因就是他没有培养出合适的人，没有人可以协助他开展工作。

这样的新经理我见到过很多，本质上来说是意识的问题。他并没有理解，管理的本质是通过他人拿到结果，而不是靠自己。

之前，有一个新经理，个人销售能力很强，因为业务发展需要，公司把他晋升为销售经理，但他开始带团队后还是老样子，依旧是把重心放在谈单上，搞得自己很累，新人也培养不起来。

一直以来，团队业绩的60%都靠他自己的个人业绩撑着。直到有一天，他因为家人生病，要回家陪伴一段时间，团队没有人可以扛起业绩任务，业绩一落千丈。

从那以后，他才意识到问题的所在，可是已经太晚了，最终团队销售被分配到了其他团队，自己也被降成了一线销售。

7 不主动学习

有一些经理很少主动学习，除了参加公司内部的培训学习外，其他基本没有涉及。甚至有的新经理一年也看不了几本书，也从来没有花钱学习过什么课程。

在之前的公司，有一个孙经理，他刚刚上任的时候还能够讲一些销售技巧，可是随着新人的不断成长，他们渴望学习到更多的新知识，他们还想知道销售人的职业规划，目标管理、学习管理、心态管理、客户管理等方面的知识。

孙经理并没有意识到这些问题，还是按部就班的讲那点干货，并没有及时去学习提升。一直以来，他和销售的认知没有提升，眼界也打不开，这就直接导致很多大金额订单签不下来，团队业绩一直原地打转、没办法突破。这种不温不火的状态一直持续到他离职。

8 不清楚管理者的职责

尽管每个公司的管理者职责不一样，但管理的定义是一样的，管理是通过他人来完成任务的工作，这里的他人是广义的，不仅仅包含下属，同时包含你的上级领导以及各个部门的同事。

但很多新经理总是认为只要管理好自己的下属就可以了，其他一概不管，这是不成熟的想法。

01 不会处理上下级关系

新经理不仅要对自己的直属上级负责，更要对直属下级负责。我认为新经理至少要做好2件事。

第一，承上启下

新经理要帮助上级分担工作任务和压力，同时帮助下属排忧解难，为下属赋能。

第二，做好沟通传播

上级领导会布置很多任务，同时也会做很多要求，需要新经理做信息的传播和转化，有很多问题都是出现在这个环节上。

有一些经理会原封不动的给下属传播，如果是好消息，那还好，至少对大家是好事；但如果是巨大压力或者高业绩指标，这个时候如果新经理还原封不动的传达，那么就会导致员工焦虑不安、压力山大。

有一些经理做的就特别好，他会对信息进行二次加工处理，不管是高压任务还是好消息，经过他们的传达，压力变成动力，好消息变成了大好事。

02 不会为员工赢得支持

有两种极端的一线新经理，第一种是只埋头做业务，不懂得跟各个兄弟部门处理好关系；第二种是只去跟各个部门搞关系，但不好好带团队，这两种行为都不可取。

正确的应该是既要跟各个部门以及平级的同事搞好关系，又要努力去带领团队努力创造业绩。

跟各个部门处理好关系是为了给员工创造更多的便利，更加有利于促进业务顺利进展。要注意的是，这绝对不是搞厚黑，只是最基本的管理者的工作职责。

对于销售团队来说，创造业绩是第一要务，但在创造业绩的路上，你要学会铺平道路，这些就是确保你们道路畅通的必做事项。

9 把工作和生活混为一谈

很多新经理想用感情来维系自己和员工的关系，这不失为一种方法，但绝对不可以完全寄托于它，否则都会犯错。常见的错误有以下两种，

第一，跟员工关系走的太近

作为领导，一定要关心员工的生活，可以跟员工多交流，但千万不要走得太近，否则你会发现团队会很难带。

我身边有不少经理，跟员工什么都聊，关系走的太近，大家都太熟悉了。到了布置工作的时候，很多任务和事根本没办法分配下去，员工总是跟他讨价还价，碍于情面，他又不好意思强硬分配，弄的自己很郁闷。

第二，把员工当成了孩子

由于现在工作的员工年龄都偏小，有很多95后、00后，有些新经理年龄又比他们大不少，有一些管理者很容易错误的把员工当成小孩，对他们的工作、生活什么都过问，什么都管。

身边有很多这样的新经理，把很多精力都放在管理员工的生活上了，管这管那，自己生气不说，关键员工也不领情，反而会出现沉默对抗。

很容易把这种生活上的情绪带到工作中来，导致工作也不愉快，团队氛围不好，业绩做不起来。

员工是你的合作伙伴，不是你的孩子。不要拿管孩子的做法去管你的员工，否则你会遇到很大的阻碍。

10 不能果断地解雇“坏员工”

这里的坏员工指的是那些不符合公司要求的销售，比如传递负能量、爱抱怨、没有业绩、没有上进心、不懂得团队合作、私下里说领导的坏话等。

像这样的员工应该果断劝退，但有些新经理并没有这样做，总觉得团队刚刚成立，人数不多，不敢辞退。其实，这种做法是双输的行为，不利于员工进步，也不利于团队发展。

有一个做销售管理的朋友就犯了这样的一个错误，这个错误让他损兵折将、损失惨重。

他们团队有一个销售表面上看着挺好、态度很端正。但在工作上没有上进心，而且主动工作意识差，私下里会有一些小抱怨。他总是抱着想去改变员工的心态跟他聊了很多次，始终没有下定决心解雇他。

后来这个销售居然私下里去联合一些销售去对抗他，说了他很多的坏话，弄得员工对经理都有意见，加上这个朋友的觉察力没有那么强，最后就是因为这一个人，弄得团队分崩离析。

总结，

从销售到销售管理者，不只是一个岗位名称的变化，而是一种思维方式的变化，从自我管理到团队管理，从个体作战到团队作战。

想要打赢这场战役，最有效的方式就是学习，学习别人的成功以及失败经验，从经验中提取出适合自己的打法，这才是新经理成长的关键。