我从来没有做过老师，跟马云老师不一样，他一开始就做老师的。
在座都是企业家，每个人都在运作一家公司，无论公司处于什么行当、什么生命周期，背后很多东西是相通的，对于阿里也是这样。
我2007年加入阿里，我想跟大家分享一下，从2007年以后我经历过的事情，包括跟阿里命运有关的一些决定，后面的思考和挣扎，这是外面从来没有讲过的。
一、决定阿里命运的几次“分分合合”
1、最英明的一次“分”：把淘宝和支付宝分开
我是2007年8月份到阿里巴巴，那个时候的阿里巴巴已经挺有名了，淘宝也已经挺大了。那年淘宝400多亿的GMV（商品交易总量），跟现在相比是小数字，但绝对数不小，而且已经形成了很多粉丝，其中有一个是我太太。
前两天他们采访我，我说我去阿里巴巴，因为我老婆是淘宝的粉丝。通常上海人不太愿意离开上海，上海人离开上海肯定有特别的原因。我当时很认真地问她：“Are you sure，我真的可以到杭州去吗？”得到的回答“是”。
我想这玩意儿应该挺有意思的，应该是一个潮流、趋势，包括和Joe（蔡崇信）、跟马总一见如故，聊得很顺，所以就去了。
我到淘宝后第二年就1000亿，之后一发而不可收拾，一年一年跑上来。在阿里9年多的时间，有很多当时觉得挺重要，事后看起来更重要的时刻，或者说当时很揪心，但是事后看起来很重要的时刻。
其中就有一件，是在我去了不久之后发生的。尽管我不是亲身经历，但我觉得是非常英明的决策，可能已经决定了阿里今天的命运。这个决定就是在最早的时候，把淘宝和支付宝分开，我认为这个事情奠定了今天阿里的基础格局，今天的蚂蚁就是从原来的支付宝跑起来的。
那时候有一句话，没有淘宝就没有支付宝，支付宝是为了解决淘宝的问题才产生的。第一，做网上交易，支付是交易的必需；第二，为了解决买卖双方互相的信用和信任问题，因为在网上人和物都摸不到，很难建立信任，于是阴差阳错想出一个支付宝。
以前英文就有，就是Escrow（笔记侠注：由第三者保存附带条件委付盖印的契约），解决了到底先信任买家还是先信任卖家的问题，其机制是中间有一个账号，买东西的人把钱放进去，买的人拿到东西以后，确认一下，钱就从中间账号给卖的人，钱货两清。
在今天，支付宝是很普通的一件事情，当时却是为了解决淘宝的问题而产生的。今年（笔记侠注：指2016年）我们在东南亚收购了最大的电商平台（笔记侠注：Lazada，被称为“东南亚的亚马逊”，成立于2012年，先后推出了印尼、马来西亚、越南、菲律宾、泰国、新加坡六大东南亚国家市场，并且这些国家市场均保持电商第一的位置，是东南亚市场真正的一枝独秀）。
Lazada电商平台，COD（笔记侠注：Cash on Delivery ***）还是很高的比例。他们跟我说“***”做得怎么好，我说“***”本身就是一个问题，对于买卖双方是待遇不对称的不平等交易，我凭什么东西先给你？***的退货率特别高，因为没有成本，不满意就退了，对买家很好，但对卖家是不对等的。
它不是一个风险收益对称性的的交易，我们说Alipay（阿里支付）要进去，要普及这个东西，而且正好有商业场景，让担保交易在东南亚能够发展起来。
当时马老师和Joe几位做了一个英明决定，这玩意儿因淘宝而生，但它不属于淘宝，它可以时刻满足社会各个层面需要支付的商业场景，所以把支付宝切分出来了，切分出来的好处是什么？它打开了一片天，因为一个主场景产生另外一个业务，而这个业务最终又能够变成不只是刚才那个主场景的附属物，同时变成有独立社会价值和市场价值的一个业务。
这里面体现了阿里非常重要的一点，就是在组织构架上，每过几年要做的事情：分分合合。“分”决定了支付宝、蚂蚁金服的命运（笔记侠注：蚂蚁金服旗下拥有支付宝、余额宝、招财宝、小贷业务、众安保险等多个品牌），没有这个“分”，它们充其量是淘宝里面的一个大部门，解决的是淘宝问题。
发展可能也不错，因为淘宝长，它也长，但是到现在，在PC时代，支付宝的份额已经跟淘宝平起平坐了，一半流水来自于淘宝，一半流水来自于市场上各种各样的商业支付场景。无线时代所有线下支付变成了手机钱包支付，带来了这个场景。
但是，这种“分”也是有代价的，你要保持商业场景和支付之间两大体系的协同关系。原来在一起是一个部门，分开的话，支付有支付的场景，淘宝当然很大，是支付宝最重要的场景，但是当支付宝发展起来之后，业务服务的优先级就会调整。
蚂蚁金服CEO井贤栋给我发消息说，逍遥子，我必须每个月找你吃顿晚饭。我说挺好，为什么呢？他说很简单，阿里巴巴集团是蚂蚁的最大客户，最大的客户总要定期拜访。
“分”比“不分”要来得好，它带来的市场机会绝对是原来的场景下所看不到的，这是我们在过去的很多年当中非常经典的一个“分”的例子。我们自己也在学习，在这个过程当中，考虑什么时间“分”、什么时间“合”，变得非常关键。
2、为什么把阿里妈妈“塞回淘宝子宫”？
我紧接着说一个“合”的例子，是阿里妈妈。阿里妈妈是2006年诞生的，当时提出了一个宏伟的口号和口号：让天下没有难做的广告。所以就气吞山河去干新业务了，因为阿里巴巴很有平台情结，做什么事情老想做平台，然后把各方连在一起，做一个独立的广告平台。广告靠两个东西，一个是广告主，一个是媒体，它是把两个连接在一起，在中间做广告平台。
那时候门户和游戏如日中天，阿里妈妈没有自己的媒体，上头要找广告主，下头要找媒体，两头在外，中间如果没有提供核心价值，是没有超额利润的。凭什么媒体不自己去卖？通过你去卖，你最多是一个代理。
那个时候，淘宝在快速发展，突然有一天，在杭州西湖国际大厦，我们原来的办公室，我当时是淘宝的CFO，马云把我们几个叫到他的办公室，他拿着一把宝剑。他先找我们几个，他要找帮手，共同“搞定”一个人，就是吴妈（吴泳铭），阿里妈妈的创始人。要搞定什么事情呢？用马云的原话，把阿里妈妈塞回到淘宝的子宫里。
因为当时注意到一个问题了，两头在外，这买卖没法干，但是淘宝碰到什么情况呢？淘宝在发展，发展到2007年、2008年，我去了以后，我们开始大力发展P4P（直通车）业务。
那个时候我们接触到付费搜索，尝试性地把付费搜索作为一个商业服务和营销服务，接到淘宝里面，给我们的卖家用。我们突然意识到，阿里妈妈一头要找广告主，一头要找媒体，淘宝的广告主都在，已经很多了，所有卖家都是潜在广告主。淘宝自己就是媒体，那时候已经有千万级别的消费者每天到淘宝。
我来阿里的时候有很多段子，我是盛大CFO，跑阿里巴巴来，第一个说法是淘宝要上市了（其实淘宝没上市，结果B2B上市了）；第二个说法释张勇跑去给淘宝找商业模式，因为淘宝烧钱，这个业务不赚钱，免费市场，每年烧那么多钱，怎么赚钱？
我来了几个月以后，我搞明白一个事情，当一个地方一天有上千万人来的时候，赚钱应该是可以搞定的一件事情。但是怎么搞定？当时马云就想把阿里妈妈放回到淘宝的子宫里，让它能够变成淘宝商业化的主体，同时也把阿里妈妈这个“让天下没有难做的广告”的使命，跟阿里巴巴的使命结合起来，这两者是一体的，做广告不就是为了做生意，把生意卖出去嘛。
淘宝把让你做生意，延展到让你营销做得好、广告做得好，让你获得新客户，这就奠定了直到今天为止还是非常有效的，阿里妈妈整个营销平台的基础。
最终我们把这个事情办了，阿里妈妈回到了淘宝，吴妈仍然管阿里妈妈的商业体系。这是一个非常有意思的“合”的例子，我们原来叫“生态的视角”，我个人更喜欢用“产业链”这个词。
原来只是买家和卖家两个角色在一个平台上，而作为平台，本来是一个交易平台，后来因为人多了，所以变成一个媒体的潜质，媒体要发挥它的商业作用，帮助广告主身上实现价值，通过为它们提供服务，从而实现自身价值。这样的结合是很有意思的产业链的延展。
阿里妈妈不用到外面去找广告主了，也不用发展什么渠道体系。最好的一点是，阿里妈妈的广告主都在互联网上经营，不需要线下的服务团队去敲门服务他，网上自助式的服务可以解决一大部分问题。
在很长一段时间的广告点击效果为王的年代，我们坚持“商家自我服务”，商家需要的话自己评估，在平台上能自助完成，获得高效率的服务。
3、做天猫就是“挺进大别山”，没有退路
我没有经历淘宝和支付宝的“分”，到2011年、2012年，我经历了另外一把更大的“分”，就是淘宝被分了，被拆成了三块：淘宝、天猫（当时的“淘宝商城”）和当时的一淘。
当时的现状是什么？淘宝发展越来越快，大概从2008年左右开始决定做B2C，中间阴差阳错，我莫名其妙从一个CFO被有机会接触这个业务，也是命运使然，从来没有想到过，也是后来走上不归路的开始，后来一发不可收拾做业务去了，直到今天。
2011年，有一次在永福寺开会，老马下决心要把淘宝拆了。我当时的理解跟后来的理解不一样的，我当时兼着淘宝商城的Leader。拆这玩意儿，对我个人和当时的团队是好事情，业务发展多了一个空间。为什么淘宝能够发展起来，这里面有一点小奥秘，外面没有讲过，我等会告诉大家。
我后来慢慢体会这个拆的原因，觉得这里有非常有意思的考虑。
第一是趋势的判断，觉得B2C发展势头会很猛，如果在上面盖一个大盖子，会被束缚住；
还有一条考虑，我从来没有讲过的，我后来搞明白了，就是B2C发展态势到底会怎样，包括我们自己的B2C淘宝商城能发展成什么样，时间不确定。
为什么不确定？这个市场的格局，未来到底是一个群雄割据，还是占到一个非常大份额？当时搞不清楚的。我们自己也在拼命冲，也碰到很多问题，也不一定有胜算，或料到今天的格局，当时是搞不清楚的。
请大家关注第三个东西，就是“一淘”，这个玩意儿今天为什么听不到？因为天猫已经到处都是了。中国也就五个以内的B2C，天猫占50－60%，然后京东，剩下苏宁等。
当一个市场群雄割据、有多个入口的时候，需要什么？需要搜索。如果就这么一两个，不需要搜索，用户先到淘宝再搜。国外用户养成的习惯是去Google搜，再去Ebay、亚马逊、沃尔玛。在国外Google是进入互联网空间的入口，在中国不太一样。
当时搞不明白趋势会怎样，对自己家也没有100%的把握，你最后搞不清楚你能守住哪一个阵地，到底你能守住护城河前的五公里，还是能够守住护城河，还是能够守住城门？这是不一样的。所以我们再搞了一个购物搜索，叫“一淘”，架在阿里妈妈上搞的。这个搜索未必完全服务淘宝的，你的东西好，就出来你的，别人的东西好，就出来别人的。
于是就变成阿里内部的“三淘”：淘宝、淘宝商城、一淘。我干淘宝商城、吴泳铭干一淘、三丰干淘宝。有一天老马跟我讲，我和吴妈是“刘邓大军”，三丰是“东北野战军”，我一听，心里一打盹，谁都知道东北野战军兵强马壮，刘邓大军什么意思？要么跑到终点，要么没有你的活路，一直往前跑，千里跃进大别山，而且你也不知道根据地是哪里，等你占到地方了，那就是你的了，你找不到地方，最后基本上你要么被自己灭了，要么被外面灭了。
分开以后，我跟整个团队Kick off（项目启动会议）说我们就是“刘邓大军”，兄弟们，我们要么往前冲，要么是没有后路的。
2011年10月份，发生了“十月围城”，“十月围城”是什么？是平台升级，希望建立一个非常严的入驻门槛，借着每年商家要续签合同的机会，提升品质门槛，包括保证金门槛，造成一大批小卖家的反弹。我是淘宝商城总裁，也是“十月围城”男一号，造成这个局面的是我本人。这么多年过去，这是我一直在反思的一件事情。
在那个事情平息以后，我们开始痛定思痛，开始想着淘宝和B2C淘宝商城要做切割，品牌也要做切割，淘宝商城四个字太长了，中国人分不清楚，反正就是淘宝。
突然有一天老马给我打电话，他想了一个绝妙的名字，我说听听看，他一说“天猫”，我差点儿晕过去，他开始说服我。因为他在这方面确实有他的灵气，真的是独一无二。我最后被他说服的理由是什么？他说很简单，你想到亚马逊，最早想到什么？是那条河还是那个公司？绝大多数人想到那个公司，当然那条河也很有名。
品牌本身是没有意义的，关键是你Redefine（重新定义）这两个字，赋予它新的内涵，而且因为这两个字怪，怪就容易引起讨论、争论和社会关注度，容易被人记住。
这是我碰到过绝无仅有的一次为了对冲风险进行的布局。不瞒大家说，我经常干这样的事情。特别当阿里现在非常大的时候，怎么避免系统性风险？有的时候是要做风险对冲的。在不同的模式，有时你不知道哪个东西是对的，哪个模式是对的。
4、战略是打出来的，别人总结的跟你没关系
我一直以来的观点，战略是打出来的。
今天别人讲给你听的战略，基本上是打完以后总结的战略，当一个事情成为逻辑以后，且每个人都觉得这是战略以后，谁都没份了。世界上聪明人多，勤奋人也多，既聪明又勤奋的更多，每个人都搞清楚事情应该怎么打的时候，跟我们还会有什么关系？
世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。
双11怎么来的？双11是为了活命来的，为了活命想出来的。2009年双11是第一次，那个时候的状态，是在艰苦的突围中找出路的时候，东试试看、西试试看。
美国有一个“黑色星期五”的节日（笔记侠注：美国圣诞节大采购一般是从感恩节之后开始的。感恩节是每年11月的第四个星期四。因此它的第二天，就是11月的第四个星期五，也是美国人大采购的第一天），那么我们也试试看，后面根本没有想到，就是为了活命的事情，让大家记住这是我们搞的，人家愿意到我们这儿来，而且分得清楚淘宝商城和淘宝。就那么一点小事情，后面的那些东西都是一步一步走过来的。
我们可能经常讲要有一个清晰的战略规划，我唱点反调，清晰的规划是课本上讲的，或者对于以前发生过的事情，在今天，从今天向前看，战略很难被清晰地规划。这里面要靠什么？我认为是靠执着和坚持，大的势要走对。
我经常说：在战术上，两点之间距离最短，这是数学原理；在战略上，两点之间距离永远是最长的。你发现这个战略一进展，就要调整了，本来朝着这个方向走，本来以为要到终点了，但是做着做着，就发觉不对，就要调整，你在走这样一个路。
这里面最怕的是什么？
最怕走回头路，有些东西坚持就是胜利，特别是新业务，核心就是信仰和坚持，第一信不信这件事情，第二你愿不愿意为此坚持。当拿到一个成果，要总结一件事情，把它条理清晰化、结构化、逻辑化，变成一个战略推导的时候，它的发生过程就是因为信仰和坚持，我们信这件事情，为此愿意付出。可能咬紧牙最后扛不住了，再扛一下，过一个坎，再过下一个，就这么回事。
但是大方向要“对一下”，到底是顺势而做，还是逆势而做？顺势而做，扛着扛着，越扛越轻松；逆势而做，会越扛越累，逆着消费习惯的变化，逆着商业的变化去做，会越来越累。但是如果天天照着战略课本做，是做不出东西来的。
二、阿里的“借鸡下蛋”和“鸡孵出鸭”
1、任何业务都是可以被重新定义的
2005年阿里收购雅虎中国以后，那时候雅虎还是如日中天。尽管Google已经起来了，但是雅虎搜索当时还是比较强。
P4P（笔记侠注：Pay for performance的简写，按效果付费）一开始在雅虎中国用，阴差阳错的机会，让我们看到这个玩意儿。这些生产要素，淘宝都有，广告素材就是商品，而且商家不需要为这个广告素材额外花力气做，它自己就是一个商品，广告主就是商家，媒体就是淘宝，衡量它的效果好不好，就是有没有给商家带来生意。
一个是即期的生意，因为广告带来马上的销售，另外是远期的生意，广告带来真正有价值的客户。
我们买回来一只鸡，结果炖出来一只鸭，这是第一次。我们本来买的是1，然后做着做着，发觉1没做好，搞出了个2来，这是我们历史上发生好几次这样的事情。
还有一种，这只鸡本身有一定的价值，但是能不能孵出别的东西来？最后孵出了几只鹌鹑，我们就搞信息流和搞搜索。因为我们对UCweb、高德的收购，使我们在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵，今天大家看阿里巴巴，到底是一个电子商务公司，还是一个数据公司？从2008年、2009年以后，就把阿里定位成为数据分享的第一平台。
因为有了UC、高德，在无线互联网疆域的拓展进入崭新的空间。大家知道浏览器的日子很难过的，当时在UC进入阿里大家庭以后，开始建设自己的无线搜索，如果没有浏览器，搜索没有办法练和养的，没有场景，很难凭空在国内有百度、国外有Google那么大的时候，再去从头做一个搜索，这是非常难的。
另外一只鹌鹑就是信息流，大家可以看到随着混合信息流，从图文到短视频，现在变成了互联网用户非常重要的消费内容的载体和一个Kill（杀）时间的工具。
任何业务是可以被重新定义的，我必须一条道跑到黑，拼命拿到结果，但是有的时候还要跳出这个局来，看看事情有没有被重新定义的可能性。
拼命的劲头需要勇气，但是光有勇气是不够的，信仰和坚持背后要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和坚持，这个事情才能搞成，不然就是拼命了，也是不好搞的，这是我们背后的思考。
2、由来往做出钉钉，核心是客户价值
另外一个就是鸡没养活，养出一只鸭子来，本来我们要养一个“来往”，最后出来一个“钉钉”。我的观点是，你这个玩意儿，和别人相比，到底提供了什么新的客户价值？提供了什么是客户必须要用你的？特别是当人家（笔记侠注：指微信）已经很大了以后，你有什么差异化的客户价值，可以进入这个市场？
核心词就是客户价值，第一定义谁是你的客户？在阿里平台，大家会问，第一个词还用问吗？客户那么大，我说越大，越要问，为什么？阿里很大，但是阿里里面每个业务必须对特定的客户群聚焦，拼起来，才能说我们服务了四亿、五亿甚至更多的用户，如果说每个小业务服务四亿五亿的客户，肯定搞不好。
你是2C还是2B的业务，这个策略是完全不一样的，消费者是哪群消费者？不能说所有人都是你的消费者，这违反所有业务展开的一个基本逻辑，必须要定义清晰的消费者族群，给消费者提供价值。
后来为什么有钉钉呢？
就是中间有信仰和有勇气，愿意坚持的那一小撮同学不愿意放弃，觉得在“来往”搞不出来东西了，再搞也没用，因为一旦用户产品定型，只有一次大的机会，不可能有第二次机会，不可能突然升级换版本，变成一个完全不一样的东西。
原来来往团队里面很小的一撮人，觉得必须重启炉灶再搞一个，因为团队有坚持、有信仰，并且他们抓住了一些用户价值，所以今天发展得还不错。在这个产品上，我给无招（钉钉CEO）他们团队最重要的一句话是：就是做简单，要把工具类的产品做简单，化繁为简，能够抽象用户的需求，真正做成一个工具平台。很多时候老想加东西，加了就觉得满意了，其实有时越加越不满意。
我们在整个战略当中有自己的一些灵动性。很多的创新是自上而下和自下而上的结合，如果在今天互联网时代，只靠自下而上的创新是不够的，很多创意在民间、在下面，我们怎么给团队一些空间，让一些东西能冒出来，同时在冒出来的时候，能够及时发现它，呵护它。在鸡窝里面养出一只鸭子来，说明物种在进化、物种在发生变异。
三、战略思考和组织文化
1、CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”
按照产业链的视角来讲，阿里更多会思考五年十年甚至更长时间的事情，这也是为什么阿里从2009年以后，一直坚定在云上面做投入和建设的原因。2009的云跟今天的云完全是两回事，甚至定义都是两个定义。但核心是要对未来的大势有一个判断，最终为此愿意做一些投入。
到目前为止，阿里非常重要也非常关注是整体业务，从2B到2C，再到大底层的云，再到文娱，再到海外，我们希望形成一个同一时间轴上不同时间点的板块轮动效应。
对于一个大企业，像阿里，我们必须承认一件事情，所谓“花无百日红”，没有一个业务可以一直红的，可以都像正午十二点的阳光一样，产品都有生命周期，都有高峰和低谷。
像阿里这样的大公司，怎么样避免集体性的高峰或者集体性的低谷？集体性的高峰大家都很开心，别忘了集体性的高峰就意味着集体性的低谷，在一个共振的轴上面，很容易发生这样的事情。我们的整个布局是轮动的，Joe有一次我们对于海外资本市场业绩发布会上讲过一句话，我觉得还是挺有意思的。
他说we work for now，we invest for tomorrow，we incubate for future（我们为今天工作，为未来投资，为未来孵化一些东西）。最后一句比较特别，为未来冒出来的一二十个小芽里，有一个芽发了，那就大发了，完全变成一个新的未来的主力业务。
对于阿里这样的公司，考虑比较多的视角：大文娱、云、高德、菜鸟、电商，电商还分很多种类：B2B、B2C， B2C还分国内、进出口，还分外国的本地市场，事情是做不完的，更重要的是你要抓住业务主线，为未来做投资甚至做孵化。
第二还是要果断做取舍。尽管所有的机会看上去很漂亮，但是今天什么东西不可为，对今天的阿里来讲显得更加重要。今天我们不缺名，品牌也很响，我们有卓越的Leader马云，业务也算还不错，也不缺钱，听上去啥都能干，但是有什么事情不能干的，这是今天站在我这个层面考虑比较多的问题：什么事情不可为的。大公司要往小做，小公司要有大的格局，我觉得非常重要，这是我们一直这么多年发展下来的一个心得。
2、天马行空、脚踏实地；中学为体、西学为用
别人问我说阿里巴巴是一家什么公司？
站在我的视角，我有两句话。用两句话总结，第一句话是天马行空的公司，第二句话是脚踏实地的公司，缺一不可。我们有非常大的愿景，也有很多奇思妙想，甚至马云有很多古灵精怪的想法，为什么能够发展到今天，并且走下去？最重要是很多想法变成了现实，不然想得再多，也没有人信，必须变成现实，这是整个战略和执行上的两句话。
从文化上来讲，阿里是一家中学为体、西学为用的公司，这是我自己的体感。我们在文化和组织上是贯穿的，阿里喜欢太极，这里面有中国的文化思想，包括阴阳平衡，体现了我们的一些向往。同时，管理和管理机制设计按照现代企业管理制度，最后才能变成一个中西合璧的整体。
3、阿里喜欢两类人：不安分、能成事
我跟HR一直聊的话题，到底招什么样的人？
我说招两种人，一种是体制内的不安分者，一种是跨国公司的叛逆者，体制内的不安分者日子过得很好，但老想干点啥，到我们这儿来，跨国公司里面，如果是把中国业务从零打出来的，或者他去的时候，有些东西本来没有，然后他建了这个体系。
这两年阿里业务比较好的时候，很多问题会被掩盖，看上去这个人业绩都不错，但是说到底是这个人造就了业务，还是业务造就了这个人，这是我们现在考虑比较多的。最终我们还是需要找的是因人成事的人，因为这个人，Make things different（因为人，这个事情不一样）。
我们今天说“非凡人以平凡心做非凡事”，因为今天我们承担的责任、做的事情，真的需要有一个非凡的思考力、非凡的格局、非常的勇气，但反过来如果没有对客户的敬畏之心，不是用一个平凡心、谦卑之心、服务之心，很难做好事情。这里面背后反映的是什么？在一个企业，不同阶段对于人的要求是不一样的，对于人的整个引导和培养的角度需要去辩证的发展，今天就讲讲阿里的老故事，把一些我自己体会到的剧烈的变化分享给大家。
作者：张勇
来源：笔记侠（Notesman）
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4)以号召粉丝、雇用网络水军、「养号」形式刷量控评等行为
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二、违规处罚
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