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1、体系，其一、企业运营基础是一个个体系组成，如营销体系、产品体系、财务体系、人才体系等等。体系的建设我认为是自上而下进行，根据企业发展和自我锤炼，经梳理而成，形成纸面化的文件。其二、体系是支撑公司战略实现的重要基础；企业在发展中，如若实现跨越式的发展，必须越来越正规，正规军与散兵的区别就是他有清晰的目标和完善的体系，所以管理也应该从建体系开始。
2、流程，体系建好后，再思考的应该是流程，流程分为业务流程和管理流程。通过流程建设，让管理走上规范化，如果说体系是赛道，那流程则是赛道上的赛车，根据确定的方向，开启流程。首先梳理公司业务流程，打通主营业务道路，再做管理流程，助力业务流程更顺畅。
3、标准，根据各条线的流程，制定具体工作标准，工作标准制订要细，经常讲到，让复杂的事情简单化，让简单的事情傻瓜化，说的就是有了标准一看就会明白，就知道怎么做，标准就是行动准则。
根据上述所讲的，如果说体系是赛道，流程是赛道上的赛车，标准则是赛车里的赛手，在流程的指引下，知晓标准，遵守标准，使用标准，则打通了企业的五脏六腑。
微软的英卡特百科全书对运营管理定义如下：“运营管理是对主要商业活动的管理，即组织和控制最基本的商业活动，为客户提供产品或服务 ”。这与美国运营管理经典教科书[1]的定义挺接近：“运营管理是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务”。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，是每一个管理人员都没法回避的。
运营管理协会，即原来的美国生产与库存控制学会，对运营管理的定义有明显的生产和库存管理的痕迹，但贴切地反映了运营管理的兼容并蓄：“运营管理是对研发、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构”。
运营管理不是制造业专有，从“制造与服务业运营管理学会”的名字就可见一斑。在美国，国内生产总值的70%左右来自服务业，运营管理的研究重心也在从制造业向服务业转移。很多起源于制造业的概念，也被移植到服务业。麦当劳把流水生产线用到快餐服务，就是一个例子——流水线最早由福特汽车导入，是个制造行业的实践。
一位在戴尔担任过运营经理的朋友说，运营管理都是些琐碎繁杂的事。没错，不过运营管理的这些柴米油盐事，却关系到公司的基本运作，例如质量、交货、服务等，任何一件小事都可能让你的生产线停顿下来，所以就非常重要。一位纳斯达克100的大公司的首席运营官说，他的全球运营部门是“啥事都牵扯”（in the middle ofeverything），也是同样的道理。
琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。这就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起，真正的了不起的是，不管是在世界什么地方，由什么肤色的人炸，是早晨还是晚上，这薯条都炸得一个样。再如青岛海尔集团首席执行官张瑞敏说的，“不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。”背后没有成套的系统、流程、培训、监控是不可能的。运营管理的价值就体现在对这些系统的设计、运营和改进。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。这点同样适用于供应链管理。
在北美的大公司，运营管理和供应链管理相互搭接。例如在IBM这类推行集成供应链管理的公司，运营管理是供应链管理的一部分；而在另一些公司，采购、物流等是全球运营部门的一部分，汇报给全球运营部。究竟用哪一种方式，我个人的看法是水无定型、法无定法：组织结构要能够满足公司的业务要求，并随着业务的发展而调整。
【实践者说】在一些国企，运营管理部是虚岗，跳出实际的业务流程去进行所谓的运营优化管理。在我看来，这种做法非常低效，一方面，该岗位平时可有可无，即使该部门全部放假也完全不影响业务进程，对从业人没有任何直接的业务压力，没有压力就没有动力，很难出成绩和效果；一方面，会产生外行指挥内行的现象，反而干扰正常业务流程。如果用跨部门的专项项目或者类似精益生产的改善小组的方式来作业更好。常设专职的工作组、委员会一般都不是解决问题的好组织形式。米良疯，微信公众号“供应链管理专栏”读者。
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