前天大热的刺激点,昨天就冷却下来了。昨天用的策略非常奏效,今天却失效了。今天做出来的APP,明天却是满满的不确定性。我们的韧性经受着前所未有的挑战,不由自主地陷入了“计划总赶不上变化”的魔咒。
为了逃出这个魔咒,我试图从“术、法、道”的进化中寻找到解药。
术
从几年前创业开始,我总热衷于对“术”的思考,只要没有想出一个具体的策略就无法获得安全感,一旦有了突破的想法就兴奋得没办法入眠。我总会着迷般去探索最优的策略:如何一天内收到500份商业计划书?如何一天内建立100个“深圳租房群”?如何一天内获取到1000个车主用户……
对成功的方法,我会纵横复制,对失效的策略,我会总结复盘。久而久之,我发现了术在有效和无效中交替的缘由:术(策略)的有效性不在术本身,更多在于我们对用户画像的认知,对用户需求相关度的挖掘。
举个例子,我要在一天内建100个微信群,目标用户是低龄儿童的家长。我首先会从用户画像中寻找策略的灵感,某一个关联词有可能就是线索,如“玩具”、“绘本”、“育儿杂志”等等,一个关键词可以拉出一条线索,于是一条条线索被拉出,有些成了诱饵,有些成了渠道,有些既是诱饵又是渠道,交汇在一起,自然就解决了用户来源的问题。
A:渠道和诱饵的相关度均为正;
B:诱饵相关度为正,渠道为负;
C:渠道相关度为正,诱饵为负;
D:渠道和诱饵的相关度为均为负。
A有效,B、C局部失灵,D无效。
如上图,假设运营策略的横坐标是渠道,纵坐标是诱饵(内容或方法),只要找到对的渠道和诱饵(相关度为正),就能获取到与之势能对应规模的用户,策略自然就奏效了。
当我把“玩具”当作诱饵,把“绘本馆”、“育儿杂志”当作渠道时,因为它们的相关度均是正的,于是策略处在A象限(策略具体表现为:借力于可合作的绘本馆和育儿杂志,给他们的用户提供玩具或相关资讯以获客)。
当然也可以把“绘本”或“育儿杂志”当作诱饵,其余两者当作渠道,因为相关度没有发生变化,所以策略依旧处在A象限,而且拥有了更多可能性。 总之,我们要的策略,要保证在A象限内。
由此看来,运营中术的本质是我们对用户需求相关度的挖掘。也就是说,只要用户画像临摹得足够精细,就不可能找不到切入点。当我遭遇点子瓶颈时,就会拿出一张白纸,写出所有跟目标用户可能相关的字词,有时竟然写了密密麻麻的几页纸,它们中的一些成为了渠道,一些成为了诱饵,纵横交错间便是柳暗花明又一村。
用户画像是“术”的主要灵感来源
法
对术的着迷解决了我的很多近忧,可是我仍旧睡不着觉,因为我的思维过于发散了,让自己陷入了混沌之中。“术”的有效周期也变得越来越短,虽然我善于寻找、制造诱饵和渠道,可一旦场景或工具发生了变化,它们就不再灵了。
我在微信运营上几乎走火入魔地变换着术,可有时在微信之外做运营,很多屡试不爽的策略却变得让我越试越不爽。于是我尝试着再进一步地梳理,思想往往来源于团队小伙伴们对各种活动、内容的复盘和跟数百位创业者对各行业用户的深入探讨。
我的思维慢慢跳出了术的二维象限,开始构建“法”(流程和模型),后来也逐渐明白,其实这也是团队不断壮大后的必然;因为我已不再可能带领着每一个人去尝试一个个策略了,我的精力必须放在更高远的地方,保证团队能在同一个方向上持续创新。
首先,我假设所有的互联网运营和营销都可以分为四步:
(甚至可以假设所有的营销都分为这四步)
只要流程在更高的逻辑层面上成立,由此延展的各个版块,就可以更自由地发挥了。于是我就把从团队实践中得到的各种“术”,把从数百个创业项目(参与或咨询)中得到的“术”一个个装进了模型里:
(上图粗略,仅供参考,制作时更多是针对具体项目)
吸引注意,其实就是渠道和推广策略的部署:
(本图仅供参考,因具体项目而异)
建立关系,取决于你的运营目标,如果你一心追求成交转化,也许仅仅通过对微信好友的运营就能达到不错的成效(事实上许多成功的小而美品牌已经验证了),又何苦搞一个让自己更加有心无力的APP或电商网站呢?所以,如何构建一个合理的用户池,应该是比如何获取用户更先要想明白的问题。而我们目前常用的方法,往往是构建微信矩阵+APP/平台,既保证了用户群体的裂变传播和亲近感,又可以保证较高的运营效率。
社区养成,也可以理解成是信任养成:先和用户成为朋友,再以相关场景的构建逐步转化成交。这一切的原则是:所有的产品行为和运营行为必须以用户为中心。
(为什么用户甘于被圈住不走?)
以内容运营为例,随着用户数量的增长,用户的需求也更加多样化,这时内容展现的形式和场景就要跟上,于是逐步形成一个内容矩阵:
(本图仅供参考,因具体项目而异)
成交,除了较为常见的各种营销伎俩以外,更应该要构建起符合用户体验的成交闭环,想尽一切办法满足用户的期待,甚至要超出用户的期待。
这些就是我在一步步验证的“法”,它们让我们表现得更加稳定。它们的有效周期比“术”的要长,而且在一定程度上可以应对互联网江湖中的“动荡”。
可是,这对团队各个环节的迭代能力要求更高,好比一辆由各种零部件组成的汽车,如果只升级了发动机,其他零部件也许会变成进步的阻碍。因此,“法”也会被框架中各环的“术”制约着,如果两者的迭代不在同一个频率上,往往会损耗掉团队的能量。
道
实际上,“法”是承上启下的法门,往下,它们指导着术的开展,往上,又贯彻着“道”的方向。所以,“道”才是Bigboss。道,约等于战略,更多在于对内外部因素的融合,对远近目标和宏观环境的思考,对整体计划的论证。
(BAT巨头甚至许多创业公司,已逐步呈现出如上图般的“道”)
因为太年轻的缘故,关于“道”的思考仍旧肤浅,实在不敢自称“得道”,也惶恐于“论道”,只能说仍在孜孜不倦又乐在其中地求索。况且,即使掌握了道,也不见得就等于真理在握了,毕竟,这个世界唯一不变的就是变化。
原作者:梁剑伟
文章来源:破折号(ID:shenzhenp)
本文系作者:
运营那些事儿
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