产品需要做哪些工作，才能成功地搭建一套好的产品模型？-鸟哥笔记

对于刚入门的产品汪来说，其实极少有机会去做搭建产品模型这件事情。一来是因为搭模型这事本身所需要的产品功底和对整个市场的理解、熟悉程度，不是一般产品经理所力所能及的；二来是绝大多数时候，产品经理在入职一家公司之前，这家公司的产品模型早已确定（基本都是创始人们决定的），所以入职之后，绝大多数的产品汪们并没有机会去做这样一件事情，大部分日常工作还是在画交互、做功能、写文档。

这样一来，就导致了一个非常尴尬的局面：很多人对产品经理的理解就是“交互设计师＋项目经理”。你可以看到一些产品经理，每天游走于商务的沟通、运营的支持和内部的培训之中，或者参加几次无干货的线下分享，和后台工程师研究下算法，和前端开发谈一谈jdists前端代码块的预处理，看起来每天都很忙碌，却依然摆脱不了功能经理的头衔。

当然，傲娇的我们怎么可能就此放弃。

随着技能的不断锤炼，对产品所在市场和行业也越来越熟悉，公司发展壮大，打算开辟一条新的产品线，你以出色的工作表现，获得老板和公司的信任，终于有机会参与并主导一款新产品的从0到1。

在这样一个关键时刻，我们又要做哪些工作才能成功地搭建一套好的产品模型呢？

发现市场痛点&初步的产品想法

首先，我们来定义下什么是痛点？所谓痛点，是指让目标用户付出某种行动的最大阻碍。

我们先来看一个经典的例子。

在图像处理软件这个市场，一直都是PS、AI等专业软件的天下，在美图秀秀出现之前，大部分软件（比如PS）都专注于提高处理图像的性能，这个时候，让用户使用图像处理软件的最大阻碍是什么呢？

如果做了一定的用户访谈，或者你自己本身就是一个典型用户，那么你会发现，对于大多数人来说，PS的性能其实已经足够好，功能也非常强大。如果你有耐心，再多问几句，恐怕大多数人会给你一个同样的回答，那就是：不会用，这些专业软件上手太难了。

这时，让用户使用图像处理软件最大的阻碍可能是易用性，因此“易用性”可能就是痛点；而抓住这一痛点，专注于提高易用性的美图秀秀就取得了初期成功。所以说，美图秀秀初期的产品想法就是提供一款简单容易上手的修图工具，不需要经过复杂的学习，就能让大多数工具小白达到自己想要修饰图片、照片的效果。

另外一款产品经理都比较熟知的原型设计工具——墨刀，也是如此。

2011年，受《社交网络》刺激，墨刀创始人张元一想开发一款能够约饭的社交APP，但发现怎么和朋友说也说不明白，于是他产生了开发一个产品原型设计工具的想法。那时，国内还没有这样的产品，国外的原型设计工具Axure RP也更多是针对于网页开发工作。此外，Axure RP虽然功能强大，但对于小白用户来说，还需要花费很多的精力去学习。另外，Axure RP移动端的原型预览机制也很差，用户还需要在手机上下载App AxShare才能更流畅地预览和分享原型图。如果说Axure是原型设计工具领域的Photoshop，那么张元一想做的便是一款“美图秀秀”——虽然功能不够强大，但足够方便。

美图秀秀和墨刀，都是抓住了用户使用产品过程中“易用性”这个痛点，打磨出了自己初步的产品想法，产品一推向市场，便得到了热烈的追捧。

那我们如何能够更好的发现市场痛点呢？

总结起来，最有效的一个办法：把自己变成一个典型用户，然后去做某件事情；在做这件事情的过程中，有哪些地方是让你感到不爽的，或者是不方便的，把它们记录下来，说不准你的这些痛点也是大家的痛点！

比如，就拿使用图像处理软件这件事情为例，典型的过程是这样的：下载——学习——使用。

下载过程：

天啊，搜索各种软件下载站，好多按钮点击过去还是广告，好不容易下载一个软件竟然不能安装，还要收费？此刻的心情，已经在内心里奔腾过一万只草泥马了…

学习过程：

卧槽，怎么会这么多按钮，这些按钮都是干嘛的啊；完了，学不会啊，这也太复杂了吧；上网搜搜教程，神马，这么多集，算了，还是不学了吧，还不如去看我的欧巴呢…

使用过程：

终于学会了，嗯，这软件功能倒是挺强大的，不过也太占内存了吧，老是让我电脑卡机，要是能在手机端直接修图就好了…

你看，在使用产品的三个过程中，其实就存在相当多的痛点，而美图秀秀的出现，就很好的解决了上述痛点。当然这个软件的目标用户并非是那些专业的设计师，而是那些对图片处理要求不太高的业余爱好者，所以在产品功能和性能方面做了一定的取舍。这一点，怕是产品经理在设计这款产品之初，就已经想的非常清楚了吧？

做好竞品分析

当你对市场痛点有了一定的理解，又有了一个自己初步的产品想法，这个时候你要做的工作就是竞品分析，看一下在竞品的挤压下，是否还有新产品的生存空间。

很多产品经理在平时的工作中，其实已经写过不少的竞品分析报告，在网上也可以看到不少关于竞品分析的文章投稿，大多是按照《用户体验要素》中的战略层、范围层、结构层、框架层、表现层五个层次去分析的。但很多分析就止步于此，少数的人还会分析下商业模式，或者就产品提出一些改进的建议。

如果仅仅是罗列了一堆没有总结性的东西，这样的竞品分析，价值又在哪里？

想做好竞品分析，首先应该弄清楚写这篇报告的目的是什么，然后根据目的去有所侧重的分析，针对一些东西进行着重分析，而对另外的一些东西进行弱化处理。比如说我发现了某个市场的用户痛点，想分析某类App的竞争格局和我的产品已经做出来了，只是想上线一个新功能，上线之前先参照一下竞品的功能，同样是竞品分析，这两种情况下产出的分析报告能一样么？

这里分享下我常规的竞品分析流程：

1、确定分析的目的

2、竞品的选择

3、竞品分析

4、结论与总结

就用一个我实践过的案例，来给大家讲一讲，我是如何做竞品分析的吧：

XXX竞品分析

背景介绍：

当时公司的主要业务是给各类教育培训机构提供一站式在线教育解决方案，也就是提供一种简单便捷地搭建pc端网校的服务，但是在运营的过程中，我们发现绝大多数培训机构（尤其是中小培训机构）是没有实力去运营好一个网校的。一方面是因为，大多数机构并没有资金实力去拍摄品质较高的视频课程，另一方面是因为，在pc端获取流量变得越来越困难，而且大部分教育从业者并不会做seo等技术性工作。只有少数中大型教育机构才有实力去运营一个线上网校。

这个时候，公司在想是否可以开辟一条新的产品线出来，专门针对这些中小培训机构提供一款产品，来帮助他们完成“教育＋互联网”的梦想。

痛点解析：

中小培训机构最大的痛点，当然就是招生啦，毕竟在激烈的竞争环境下，生存才是第一位的。

确定分析目的：

这次进行竞品分析的目的，是调研一下市面上针对中小培训机构这块市场，有哪些公司提供了哪些产品服务于他们，这些产品是否有效地解决了用户的痛点；

竞品选择：

确定下来了分析目的，这个时候就只需要寻找市面上有哪些产品是服务于中小培训机构的就好了。大致梳理下来，主要分为四类。

竞品分析：

竞品分析这个过程，你要做的第一件事情，就是去注册并体验所有竞品，了解他们大概提供了一个怎样的产品，产品定位是怎样的，包含了哪些功能，这样的一个产品定位和功能是否解决了用户的痛点。

体验完了以后，让我们来接着一个一个进行分析。

• 信息化类产品：虽然解决了机构的教学教务管理问题，提升了一定的教学管理效率，但没有解决机构的招生及品牌推广的难题；

• 网校搭建类产品：看上去像是解决了培训机构的“互联网＋教育”的迫切转型需求，但事实却是，大部分机构并没有运营好一个B2C网校的能力；

• 网易、BAT等大平台：网易云课堂、百度传课、淘宝同学、腾讯课堂等大型在线教育平台，虽然有天然的流量优势，但限制也非常多，如受限于平台的规则，平台流量购买及无法实现个性化等，入驻进去，更多的是为他人做嫁衣；

• 其他第三方工具：如有些竞争对手给培训机构提供了微官网搭建工具，但这也只是简单地在微信公众号上放置了一个展示页面，并不能很好的起到招手转化的效果；使用其他第三方工具，如yy、金数据等，则产生的数据永远都在别人的平台上，自己永远都获取不到属于自己的数据，且数据处于分散状态，更别提对数据进行深耕和挖掘了；

相关结论与总结：

概括起来一句话就是，市场上的其他工具都有不足的地方，嗯，我们好像还是可以切入这块市场的（其他结论由于涉及到公司商业机密，在这里就不一一列举了）。

怎么样，通过这么一个简单的案例，是不是突然对竞品分析有了感觉，也跃跃欲试想要给自己家的产品来一次全面的竞品分析了。这里再叮嘱一句，还是先定好竞品分析的目标，这样我们分析起来才会有的放矢，能更有针对性地解决我们工作中碰到的问题。

产品的商业模式&运营推广

经过不懈的努力，你终于洞察到了市场痛点，想出了一个绝好的产品点子，再加上竞争对手的不争气，冥冥之中觉得这款产品必将有一番大的作为，纳斯达克的上市钟声似乎也在呼唤着你。

这时，老板跑过来说道：嗯，这款产品的构想的确不错，满足了用户需求，切中了市场痛点，但我们的商业模式是怎样的呢？

都说产品经理是CEO的学前班，那商业模式便是这个学前班里的一门必修课程。

什么是商业模式，通俗点说，就是指如何赚钱，如果用学术一点的话——描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。作家兼创业者Alexander Osterwalder 和瑞士学者 Yves Pigneur 合著的《商业模式画布》，为我们这些操着ceo心思的产品经理们提供了一个合理的分析框架模版，其设计简单易懂，主要用来帮创业者（产品负责人），建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而避免挥霍资金或者盲目的叠加功能。

在运用商业模式画布之前，我们先来简单地梳理一下渗透到衣食住行的互联网行业都有哪些经典的商业模式：

卖产品：

低买高卖，通过售卖产品赚取差价，如各类电商网站、需要付费下载的APP、企业SaaS软件服务等。

卖流量：

通常模式为先做好产品和内容，积累较大流量后，进行广告售卖，如百度、腾讯、三大门户网站等；美丽说、蘑菇街这类的电商导购，其实也算是卖流量。

卖服务：

为用户提供各类增值服务进行盈利，如QQ的各类等级、钻、会员，网游内各种付费道具，其他各种付费会员网站。

卖用户：

这个算是有点灰色地带，某些所谓互联网公司会出售用户资料用于牟利。

当然，随着互联网技术的发展和信息渠道的打通，市场上产生了更多类型的商业模式。其中，“共享经济”就是一种，它的核心是优化资源配置（典型如Uber），让身处商业生态圈的每一个利益相关者，基于同一个目标，在共同的平台上创造价值，这对于传统的商业模式来说，基本就等同于一种颠覆式的创新（杀伤力巨大）。

颠覆式创新往往是可遇不可求的，但我们依然可以运用商业模式画布，来为产品的商业模式做更多的功课和方向探索。

通常我们会用一块大黑板来呈现画布上的内容，具体如下：

1、目标用户

你的目标用户群是谁，他们大概都有一些怎样的特性；

2、价值命题

也就是为什么用户会用你的产品，这款产品解决了用户什么样的痛点，典型的使用场景是怎样的；

3、渠道通路

你和产品的用户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如应用下载平台、微信公众号、互联网资讯、线下宣传、地推等；

4、客户关系

客户在接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作，能不能从用户身上获得持续性的价值，客户口碑可不可以帮你发展更多的用户；

5、收入来源

你将怎样从你提供的价值中取得收益，是通过售卖软件一次性收费、还是把平台做大售卖流量广告进行收费，或者租赁收费等其它盈利手段；

6、核心资源

是运转整个商业模式的核心要素，为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才，乃至流量、用户基数等；

7、关键业务

商业运作中必须要从事的具体业务，换个说法就是产品具体如何服务用户。一个商业模式可以有一个或多个关键业务，能有多少关键业务就要看整体的“盘子”大不大，阿里和微信就是两个截然不同的产品和商业生态，他们所拥有的关键业务也是截然不同的；

8、重要伙伴

哪些人或机构可以给予战略支持。比如腾讯内部的产品，基本只要上线就能够轻松获得千万级别的用户，便是有了QQ这个“干爹”在背后的大力扶持；

9、成本结构

你需要在哪些项目付出成本，成本决定了企业的生存时间，如果一开始没控制好成本，公司很难继续生存下去；

我们按照9个模块，来梳理下uber的商业模式，可得到下面一副图：

一个一个梳理好产品的商业模式后，我们终于可以大呼一口气，分析下来发现产品的前景还是挺靠谱的，这个时候我们要做更进一步的思考——如何在产品设计之初，就融入运营推广的想法，让产品本省就能够获得更好的自然增长？

我们来看一个产品案例：

啪啪，是一款图片语音社交应用，专攻手机上的图片＋声音垂直社区。这款产品仅上线半年用户数便突破了千万人，产品爆红的原因有很多，诸如当时（2012年）正好赶上移动互联网的红利时期，“啪啪”的名字本身也充满话题性，以及运营团队做的花样百出的明星驻场活动等；

但另一个让它迅速风靡的重要因素就是成功的引爆了社交网络，这在产品设计之初，产品团队便对帐号体系及传播机制的设计进行过深思熟虑。早期的啪啪并没有提供独立的帐号注册登录功能，而是使用了现成的新浪微博和qq等第三方社交网络帐号进行登录，而正是这样一个产品设计决策，不仅让用户可以快速方便的进入到产品中来，而且让啪啪的用户在产品里的每一个行为都能够被更轻易地分享到第三方社交平台中去，让更多的用户能够看到啪啪这款产品的特色，从而进一步推动用户数量的增长。

后期的唱吧、美拍等，依然是这个套路，在早期选择接入第三方社交平台帐号的方式，充分挖掘了社交软件传播价值链的潜力。随着微信的崛起，越来越多的移动端产品选择接入微信第三方帐号的方式来进行用户启动，我们在朋友圈里看到越来越多的内容分享形态出现，其本质的原理都是通过产品设计的方式，融入了运营、推广、传播机制的思考，借助一些第三方社交平台或大型流量平台来达到产品二次、三次传播的目的。

当然，除了帐号体系的设计之外，还有很多产品设计其实都是融入了运营的想法才诞生的，例如很多产品都做的用户激励体系、以及用户唤醒体系等；在这个时期，产品经理需要多和运营进行沟通，只有大家不断地进行头脑风暴碰撞出来思维火花，才能让产品在诞生之初就拥有更广阔的可能。

商业计划书

梳理完了产品的商业模式，又想好了通过什么样的产品设计来让产品传播地更广，这时就只剩下撰写BP（商业计划书）了，一下子觉得天空开阔了很多。

BP的撰写，通常都是老板写给投资人看的，当然产品经理做到一定的级别（比如产品总监），也是需要写一写这些东西的。好的BP可以帮你提炼和梳理产品思路，指导你分析市场和用户、找到好的定位和切入点、明确产品逻辑和业务走向、规划发展路径，搭建团队，制定资金规划等；毕竟空有一腔热血却缺乏深度的思考，是不太容易成功的。

在这里我推荐周鸿祎（奇虎360公司董事长）的BP撰写方法论，他说人大版的教科书在风投那里是完全没有用的，风投需要的只是10页PPT：

第一，用几句话清楚说明你发现目前市场中存在一个什么空白点，或者存在一个什么问题，以及这个问题有多严重，几句话就够了。很多人写了三百张纸，抄上一些报告。投资人天天看这个，还需要你教育他吗?比如，现在网游市场里盗号严重，你有一个产品能解决这个问题，只需要一句话说清楚就可以。

第二，你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能?

第三，你的产品将面对的用户群是哪些?一定要有一个用户群的划分。

第四，说明你的竞争力。为什么这件事情你能做，而别人不能做?是你有更多的免费带宽，还是存储可以不要钱?这只是个比方。否则如果这件事谁都能干，为什么要投资给你?你有什么特别的核心竞争力?有什么与众不同的地方?所以，关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。

第五，再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场的未来是怎么样?

第六，说明你将如何挣钱？如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说，可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行。

第七，再用简单的几句话告诉投资人，这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎样。不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。要说实话、干实事，可以进行一些简单的优劣分析。

第八，突出自己的亮点。只要有一点比对方亮就行。刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里。

第九，倒数第二张纸做财务分析，可以简单一些。不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。说说未来一年或者六个月需要多少钱，用这些钱干什么?

第十，最后，如果别人还愿意听下去，介绍一下自己的团队，团队成员的优秀之处，以及自己做过什么。

结合自己撰写BP的一些经验，做一份好的商业计划书，下面几点是需要注意的：

1.清晰、简捷、重点突出

要把一个产品项目的要点讲清楚，尽可能多用图表，少用文字；

PPT颜色尽可能简单朴素、不需要太花哨，重点交代清楚为重；

2.观点要客观，不要套用模板

少用描述性语言，多提要点和关键词，多用数据，千万不能带有过多感情色彩；

不用太在意具体用什么样的格式或者什么样的模板；

写完了商业计划书的ppt，你就可以拿着这份报告去找老板（或投资人）要资源去了，如果审核通过，就意味着公司对这款产品的前景看好，会立即对新的产品进行项目立项，而你自然成为产品的负责人，接下来就要进入了匆忙的产品需求描述阶段了。

作者：壹百度（微信公众号：倒退集），在线教育企业服务领域产品经理，创业公司Team Leader。常常自诩是文艺青年和极客青年的结合体，在宅与不宅之间可以自由切换，曾主导多款重量级产品的产品策划和设计工作。

文章来源：人人都是产品经理

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