《企业生命周期》是一本很有深度的书，围绕企业生命周期的不同阶段做了深入浅出的分析。之所以说有深度，该书讲清楚了企业为什么会有生命周期，以及如何识别、诊断并治疗企业的问题。书的内容非常丰富，择其几点做分享。

一、企业为什么会诞生？

其实很少有人会去思考这样的一个问题，认为一家企业的存在是当然的。书中举了一个很容易理解的例子，说到一个创业者在一个炎热的夏日走在热闹的大街上，有想吃冰淇淋的冲动，但在街上没有找到冰淇淋店，于是想到自己可以开家冰淇淋店，这个念头的形成，公司实际上就开始孕育了，等到签署租约并支付租金，就开始承担经营公司的风险了，公司诞生。在这里，这个创业者形成想法前，首先要有条件能让他在脑海中形成想法，他觉察并意识到周围的环境，并与环境建立联系、互依性，最终融入环境，就是觉察到自己很热，想吃冰淇淋，但街上没有，他还要有足够的同理心，想到其他人也可能在炎热夏日想吃冰淇淋。如果一个人自闭、冷漠，无论是自身还是周围环境都尚未实现整合，根本就不会形成人们需要在炎热夏日需要冰淇淋或其他产品的想法。在这里这些想法实际上是一种住于自己内心的精神追求（意识），而由这些精神意识激发出来的想要开公司满足人们对冰淇淋的需求，就是创业精神了。

一家企业就是这么诞生的。简要概括就是创始人发现市场了市场上没有被满足的需求，他能满足这种需求，企业存在的目的是服务目标客户、员工、管理层和社会。

二、企业运转背后的本质

作者爱迪思通过几十年服务无数不同阶段的企业，总结出了一套分析模型，如下图。

投入/管理功能 产出/公司成果 时间范围

目标管理（Purposeful） 效益 短期

行政管理（Administrtive） 效率 短期

创业精神（Entrepreneurial） 效益 长期

整合（Integrative） 效率 长期

企业经营中在面临需要人们互相依赖才能完成的任务时，管理过程就产生了。企业管理的过程就是投入不同功能的过程，而不同功能产出的成果是不一样的，并且作用的时间范围也不同。这四种不同功能的含义书中有大篇幅的详细介绍。

基于本书，我做一下自己对企业生命周期的理解。企业投入的不同功能实际上是由人来完成的，而人的本性决定了人有不同的利益诉求，有的职能要求产出效益（比如增加收入、增加利润、增加市场占有率，产出研发成果等），有的职能要求产出效率（工作效率的提高）；而居于不同职位的人对利益的诉求有长期和短期之分。企业发展的过程中四种功能在不同阶段所发挥的作用是完全不同的，是有递进顺序的，而完成各项功能的人，因为风格不同，以及效益与效率、短期和长期本身都存在冲突，所以，企业的发展过程就是一个波动的过程，正如书中所说“平衡不是一个状态，而是一个过程”。作者其实也指出了“每个系统的目的，都是在短期和长期内实现效益与效率，这是天然的。”

所以企业的生命周期表面看来是不同阶段需要不同职能造成的，本质上是由人引起的，因为如果完成功能的所有人都能认识到自己应该出现的顺序以及应该完成的职能，那么企业一开始就应该处于成熟期。即企业的不同功能也需要时间生长与成熟，跟人一样。企业投入的功能形成公司的组织结构，而满足市场的不同的需求，也会体现在组织结构上。

说领导公司是一个动态过程，实际上就是带领公司从一个觉悟水平过渡到下一个觉悟水平，从生命周期的一个阶段过渡到下一个阶段。不是带领公司从一个有问题的阶段进展到没有问题的阶段，是进展到下一层级或下一代问题。领导者的实力和水平决定了面对什么样的问题。

与本书的译者王玥先生做交流，王玥先生对该模型有更简洁清晰的理解，如下图：

（1）企业具有四种行为基因即PAEI，才能正常的发育，因EI而生，因PA而成；

（2）与生物体相似，各个基因在不同生长阶段发挥作用的程度是不同的；

（3）与生物体不同，企业能够在成长过程中改变自己的基因（虽然很困难）；

（4）有企业基因组合决定的企业个性与行为方式的总和，就是企业文化。

三、对企业经营中的几点思考

1、多元化还是专业化

长期以来我是非常推崇专业化经营的，在五年前经常关注到底是专业化经营更长久还是多元化经营更长久，曾经做过系统的格力、美的、海尔三大白电企业的对比，当时得出结论还是格力的专业化经营更胜一筹，但随着2016年传统家电业出现了增长的困境，各家企业都在寻找途径走出困境，至今结果显示美的的多元化更胜一筹，主要体现在营业收入、净利润、市值等方面全面超越了格力。但仔细研究发现格力也曾经尝试过做多元化，比如曾经试图制造手机、曾经计划收购珠海银隆、，但以失败告终，我曾经写过一篇论文，从进化博弈的视角分析了格力电器收购朱海银隆失败的必然性。而反观美的，做的多元化业务基本全都是跟主业相关的家电产品。而再深度思考其它相关案例，比如近期的恒大，过去的乐视，都是时而搞地产、时而搞汽车，还有诸多企业搞着搞着地产一看搞矿赚钱，就去搞矿了，最终基本全都以破产告终。这时候就要对多元化加以区分，分为相关多元化和无关多元化，诸多案例已经表明，相关多元化成功者众，无关多元化成功者寡。

为何？仔细思考，能在书中能找到底层答案，就是企业四种功能中的两种在起不同的作用，无关多元化大都是E起了主导作用，这个E就是创始人本身由于在某个领域做的一直很成功，所取得的成功越大，越觉得自己了不起，于是很自信地认为在其它领域照样会成功，究其根源就是落入了“创始人陷阱”，无关多元化根源上大体都是这种情况，有一种创始人的“强制、强迫”的意志在里面，该行使P、A功能的人或处于附和或出于权威压迫，而没有行使职能。相关多元化是I在起作用，I是人的本能的意识，不需要能量，先于E存在，有一种“理性、缓和”的意志在里面。

结论就是如果到了必须多元化的时候一定要按照相关多元的路子去走。

2、第二增长曲线问题

无论是无关多元化还是相关多元化，说到底都是要寻找一个第二增长曲线的问题。专业化或者说单一产品发展到一定程度，一定有一个天花板的问题，这时候企业要想继续存在下去必须要寻找一个新的增长点，相关多元化一定是建立在深厚的专业化经营的基础之上。在我们研究一些股权投资项目的时候，在没看此书之前，我总结出一套自适用的理论叫“吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的”，碗里的就是现在提供收入利润的产品，锅里的是中短期比如两三年可见效的产品，田里的是较长期的规划，其实就是产品梯度的问题。优秀的企业一定有优秀的产品梯度，前文讲过市场需求的产品会通过企业的组织架构体现出来，说明企业的PAEI处于健康状态。

看完此书，从理论上有一种豁然开朗的感觉，即感受到了后来补充进来的理论支持了之前的实践。理论上的表述就是健康的公司应该由多个业务单元组成，每个业务单元处于不同的生命周期，一些业务单元衰老了，其它新的业务单元出生了。婴儿期单元会成长为学步期单元，学步期单元发展为壮年期单元，壮年期单元演变为贵族期单元，每个单元都在成长变老，但公司整体却没有变老。

需要注意的是一定要做相关多元化，而不同行业不同公司情况不同，需要遵循各自行业的规律。

3、接班人问题

随着我国经济发展几十年，接班人问题逐渐成为了一个重要的问题，很多企业因为接班人没有规划好而出现了较大的问题，有些甚至是致命的。有些企业董事长“能活到老、干到老”，有些企业董事长却能在非常年轻的时候就退休，个人有一个认识，即企业即使经历了接班人的更换，仍然能保持着良好的发展势头，这样的企业肯定差不了，也能更长久。如果有些企业的董事长能在很年轻的时候（比如45岁左右）就退休，说明企业的四种职能PAEI一定调试到了非常健康的状态。如书中所讲，企业生命周期会经历孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年早期、壮年后期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。从一个时期过渡到另一个时期，企业都存在着因PAEI调适不佳而死亡的可能，接班人更换实际上就是如何让企业的PAEI继续保持合理健康的状态，很难，但相当重要，尤其是现在诸多企业都正在遭遇这个问题，值得长期关注。